Деловая карьера сотрудников предприятия

Деловая карьера сотрудников предприятия

Содержание

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической  значимостью проблемы анализа и  управления деловой карьерой персонала  в организациях на современном этапе  развития России. В условиях роста  конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации. В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты управления деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

-на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

-на основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его.

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием.

Предмет исследования процесс повышения  эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили  положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных  и зарубежных ученых в области  экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия  были использованы следующие методы исследования как количественные (методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.), так и качественные (методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.).

1.Теоретические аспекты управления деловой карьеры сотрудников предприятия

1.1.Понятие, содержание и цели деловой карьеры

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную стороны.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как  совокупность взаимосвязанных решений  лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор  исходит из открывающихся перед  ним возможностей преодоления расхождения  между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, не все  его способности и полученные знания подойдут для более высоких  уровней управления, где могут  быть необходимы черты, которые нельзя приобрести на нижних уровнях, и он не сумеет найти себя, несмотря на все старание. Поэтому прежние достижения необходимо учитывать только в контексте будущей работы.

Карьера может быть динамичной, связанной  со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру [31, с. 76].

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность  карьеры — центростремительная, суть которой состоит не столько  в перемещениях как таковых, сколько  в их реальном результате, заключающемся  в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере  можно рассматривать и с точки  зрения продвижения внутри организации  от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут  быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными  темпами

На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников; примерно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии же карьера начинается лишь примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера  делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые  с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие [33, с. 97].

Автономия. Человеком  движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

Функциональная  компетентность. Человек стремится  быть лучшим специалистом в своем  деле и уметь решать самые сложные  проблемы. Для этого он ориентируется  на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность  и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

Управленческая  компетентность. Человеком руководит  стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

Потребность в  первенстве. Человек стремится к  карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих  коллег.

Стиль жизни. Человек  ставит перед собой задачу интегрировать  потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

Материальное  благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу [15, с. 59].

С возрастом  и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

1.2. Понятие управления деловой карьерой

Управление деловой карьерой —  это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Изучение концепций развития карьеры персонала и работниками, и представителями работодателя имеет определенный практический интерес, так как помогает прояснить точку зрения работодателя на работников в конкретной организации (в качестве кого или чего последние выступают для первых: людей, вещей и т.п.) и, соответственно, более четко сформулировать политику организации в области управления персоналом и карьерными процессами [10, с. 62].

Вкратце основная суть концепций сводится к следующему:

-производственная — работодатель использует работника как любой другой предмет или средство труда, изменяет количество и качество персонала исключительно в зависимости от нужд производства, ориентируясь на многопрофильность и дешевизну рабочей силы;

-продуктовая — в процессе использования рабочей силы работодатель ориентирован на повышение качества человеческого капитала (знаний, умений, навыков и т.д.) своих работников в целях сокращения издержек;

-торговая — стимулирование использования возрастающего человеческого капитала;

-традиционная маркетинговая — концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, ориентированная на прибыль (убытки) в результате соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами;

-социальная — концепция социально-этического развития карьеры, направлена на разрешение противоречия между пожеланиями, запросами и материализуемыми социальными потребностями работника, работодателя и общества;

-профориентационная — концепция поиска профессиональных талантов, согласно которой от правильности выбранной индивидом профессии выигрывают все: и сам индивид, и работодатель, и общество;

-коммуникативная – основана на специфических средствах маркетинга (эффективного предложения) рабочей силы;

-сервисная — предполагает ответственность работодателя за создание и развитие условий потребления рабочей силы с целью поддержания либо повышения уровня удовлетворенности конкурентоспособностью рабочей силы;

-современная — предполагает подчинение всех аспектов деятельности в организации удовлетворению рыночной потребности в товарах и услугах наилучшим образом [10, с. 68].

Еще более коротко можно сказать, что отношение работодателя к работнику и его рабочей силе эволюционировало от восприятия работника как товара (вещи), который нужно было покупать как можно дешевле и использовать до последней возможности, через понимание так называемого человеческого фактора (работник может работать значительно лучше и давать прибыли значительно больше, если относиться к нему как к человеку), осознание партнерства (при распространении акционерных форм собственности) к пониманию, что работник — необходимый, но специфический фактор производства, способный на все: от самоотверженного бесплатного труда до беспричинного террористического акта на собственном рабочем месте. В современной иностранной специальной литературе по управлению человеческими ресурсами знания, способности и умения работников организации представляют собой так называемый человеческий капитал, который совместно с социальным и организационным капиталами образует так называемый интеллектуальный капитал организации, учитываемый в финансовой отчетности западных организаций.

Исходя из особенностей развития экономики в XXI в. (сервизация, глобализация и т.д.), следует расширить это понятие. Таким образом, под человеческим капиталом вообще следует понимать знания, способности, навыки, внешний вид и состояние здоровья человека, которые могут приносить постоянную выгоду для него самого, его семьи, организации, государства. Особенности человеческого капитала объясняются спецификой его местонахождения — его неотделимостью от конкретной человеческой личности, безусловно юридически свободной в развитых странах. Поэтому, во-первых, собственники человеческого капитала всегда юридически свободны; во-вторых, права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы другому лицу; в-третьих, накопление человеческого капитала связано с уменьшением свободного времени его собственника, в-четвертых, уровень накопления человеческого капитала в зависимости от инвестиций в него принципиально невозможно измерить с той же точностью, с какой измеряют физический (основной) капитал.

Измерение человеческого капитала для организации — это проблема, представляющая собой не только экономический, но и юридический интерес. Достаточно распространенное в экономически развитых странах отнесение человеческого капитала к элементам рыночной стоимости компании требует особых методик его расчета. Естественно, что их разрабатывают в первую очередь аудиторские компании (например, Arthur Andersen, Prisewaterhouse Coopers и др.). Между тем принадлежность именно человеческого, а не интеллектуального капитала конкретной фирме спорна, а фиксирование его стоимости в финансовых и бухгалтерских документах не совсем корректно. Ведь это скорее временная характеристика конкретной организации, так как носители человеческого капитала — это, в первую очередь, юридически свободные люди, вольные в своих действиях, мыслях, поступках и отношении к организации-работодателю. Таким образом, именно человеческий капитал из всех элементов интеллектуального капитала объективно наименее принадлежит организации, хотя и может являться при определенных условиях определяющим для ее рыночной стоимости фактором.

В российских компаниях такие методики расчета стоимости компании применяться в настоящий момент не могут (отсутствует законодательная основа), хотя в большинстве современных успешных российских компаний в промышленном, финансовом и торговом секторе основную ценность для бизнеса представляют именно люди со своими знаниями и умениями, т.е. человеческий капитал.

В принципе, нельзя однозначно сказать, что какая-то из перечисленных теоретических концепций неадекватна, несостоятельна или неправильна. Любая из них может быть успешно применена к одной группе работников, выделяемых по психическому, социальному, экономическому и иному признаку, и неуспешно — к другой. Ведь степень свободы современных людей и язык, на котором они говорят, объективно и субъективно различны. Именно поэтому эффективное управление людьми всегда является искусством [7, с.33].

Сегодня в каждой организации существуют свои методы управления персоналом и его карьерой, которые обусловлены, по большей части, именно взглядами топ-менеджера (или собственника) на наемных работников вообще и своих подчиненных в частности. Позиция топ-менеджеров (собственников) в данном вопросе и определяет политику фирмы в области персонала и карьерных процессов. Насколько такая политика эффективна, показывают финансовые результаты работы и длительность существования организации.

 1.3.Управление  деловой карьерой как часть  системы управления персоналом

Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы (рис. 1.).

Рисунок 1 – Планирование карьеры работника 

В мире распространены две модели построения карьеры: американская модель и японская модель.

Характеристики американской и  японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы [20, с. 103].

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Таблица 1 - Этапы карьеры [20, с.78]

Предварительный этап включает учебу  в школе, получение среднего и  высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. 

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени [30, с. 21].

Человек достигает вершин независимости  и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст  от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится  к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Схему управления деловой карьерой работников организации можно представить  в виде схемы, изображенной на рис. 2 [40, с. 92].

Рисунок 2 – Схема управления деловой карьерой работников организации

В таблице 3 приведена схема  влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации.

Таблица 3 – Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации отображена в табл.4.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г. В. Ф. Оствальд.

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение. Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в  определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом.

Таблица 4 - Функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой [49, с.36]