Деловая карьера организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНЫХ КООРДИНАТ 5

1.1. Факторы, определяющие динамику развития персонала 5

1.2. Система оценки качества развития персонала 9

1.3. Опыт зарубежных и отечественных предприятий в процессе развития персонала 14

ГЛАВА 2 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА  В ЗАО «ЭТМ» 20

2.1. Характеристика  основных показателей деятельности  предприятия 20

Показатели 21

2.2. Базовые принципы работы с персоналом 31

2.3. Деловая карьера как принцип управления развитием человека 41

2.4 Мероприятия  по совершенствованию кадровой  работы в ЗАО «ЭТМ» 45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 53

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 56

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 61

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность представленной темы определяется тем, что на современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить.

Различные системы, методы и  методики оценки персонала позволяют  выявить и раскрыть потенциал  каждого сотрудника и направить  этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. Оценка, в том или ином виде, проводится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании; в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании; в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы; обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения; перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей; формирование кадрового резерва: оценка профессионального и, в первую очередь, личностного потенциала сотрудника; увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации. Так считает автор статьи «Обзор систем, методов и методик оценки персонала» журнала «Кадровая служба и управление персоналом предприятия».

Цель данной работы спроектировать систему контроля и регулирования деловой активности применительно к рассматриваемому предприятию.

Цель предполагается достичь  по средствам решения следующих  задач:

1. Рассмотреть существующие методы и системы оценки развития персонала.
2. Изучить опыт зарубежных и отечественных предприятий в процессе развития персонала.
3. Ознакомиться с базовыми принципами работы с персоналом на исследуемом предприятии.
4. Разработать мероприятия по совершенствованию кадровой работы в ЗАО «ЭлектроТехнический Магазин».

Объектом исследования данной курсовой работы является деловая активность персонала на предприятии ЗАО «ЭТМ» » г. Тюмень ул. Ветеранов труда, 40. Фирма предлагает своим клиентам широкий ассортимент электротехнической продукции различных производителей и ценовых сегментов

Предмет исследования – это механизм контроля и регулирования деловой активности персонала в организации в целом, численность сотрудников на данный момент насчитывается около 3000 тысяч.

Вопросы разработки формирования стратегии управления персоналом и  эффективности методов управления на современных предприятиях поднимались  в работах Г. Минцберга, Г. Паркера, А.А. Томпсона, А.И. Кочеткова, В. Авдеева, В.А. Спивака и др. Теоретической  основой исследования послужили  труды известных зарубежных и  отечественных ученых: М.Вебера, Г.Десслера, Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури  Ф., В.И.Герчикова, Б.Клегга, Я.Наволоцкой, П. Форсиса и других.

Авторская научная новизна  курсовой работы заключается в разработке различных способов совершенствования системы контроля и регулирования деловой активности персонала организации.

Практическая значимость работы заключается в возможности проведения дальнейших исследований по предложенной теме с использованием других методов и методик, а так же в возможности использования собранного и проанализированного материала в качестве основы для написания рефератов, курсовых и дипломных работ по исследованной проблеме.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНЫХ КООРДИНАТ

1. Факторы, определяющие динамику развития персонала

Персонал, сотрудники или кадры - это основной состав штатных работников организации (за исключением руководящего аппарата), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Когда-то работа с персоналом сводилась исключительно к мероприятиям по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых  хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, В то время  как большая часть ресурсов организации  представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается  посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может  и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага  всего персонала руководство  организации должно постоянно работать над всемерным повышением его  потенциала.

В работе П. Юнга развитие персонала  определено следующим образом: «Развитие  персонала является систематическим  процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и  образовательного потенциала сотрудников  предприятия».

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры  персонала в организации.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала - система  взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование  и планирование потребности в  персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной  культуры.

Проанализировав и сопоставив понятия развития персонала, целесообразно вывести собственное определение этому процессу.

Развитие персонала –  это комплекс мер, направленный на оптимизацию бизнеса и осуществляемый предприятием или организацией для повышения квалификационного уровня сотрудников, посредствам обучения, тренингов, адаптации и прочих инструментов с целью их подготовки к выполнению новых более сложных задач.

Существует ряд факторов, которые имеют влияние на развитие коллектива обеспечивая его динамику. К таким факторам относятся: подбор, трудовой распорядок, создание атмосферы внутри коллектива, мотивация персонала, обучение персонала.

Рассмотрим влияние каждого  фактора более детально.

Для того чтобы организация  уверенно развивалась, её надо постоянно  обновлять, внедряя в неё новых  сотрудников, вводя новые должности  и заменяя на более квалифицированных  сотрудников тех, кто со своими обязанностями  не справляется. Чтобы найти грамотного специалиста, нужны определённые финансовые и временные ресурсы. Надо понимать, что подбор персонала требует  определённых вложений – как на зарплату специалиста по кадрам, так  и на внешние источники поиска новых сотрудников, например, на рекламу в газете.

Важно помнить, что найм нового сотрудника обходится в 7 раз дороже, чем удержание старого, так как  при этом учитываются затраты  не только на его поиск, но и на адаптацию, введение в должность, обучение и  другие необходимые расходы. Поэтому  подбор персонала дело очень ответственное  и очень важно подобрать именно тех сотрудников, которые будут  работать в организации долгие годы. А такой квалифицированный подбор требует определённых финансовых средств.

Кроме того поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Внутренний трудовой распорядок имеет большое значение не только в развитии самой организации, но и в повышении уровня профессионализма самих сотрудников. Четкий трудовой распорядок позволяет контролировать расход рабочего времени и максимально  исключить возможные незапланированные  перерывы в работе. Эта мера позволяет включить в трудовой распорядок сотрудников различного рода тренинги и обучающие программы на обязательном уровне обеспечивая тем самым непрерывное, направленное развитие каждого работающего в организации специалиста.

Необходимо создавать  конструктивную атмосферу внутри коллектива. Когда атмосфера внутри коллектива имеет положительный знак, то это  само располагает к делам. Основная идея развития в том, что люди способны понять очень многое, если им объяснить. Но в то же время объяснения построенные  на негативе ведут в никуда и сводят к нулю  все усилия руководства  по развитию высокого уровня своих  сотрудников. Таким образом прежде чем начать проектирование программы развития кадров необходимо создать в коллективе здоровые построенные на взаимопомощи и уважении отношения.

Таким образом, каждый из участников трудового коллектива должен четко  представлять цель функционирования организации, а также должен знать, что он получит  при выполнении своих задач внутри организации.

Мотивация необходима для  продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Для достижения мотивации  необходимо обеспечить воздействие  мотивирующих факторов — таких, как  ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

В качестве основы мотивации  можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой  вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда  – результаты", ожидания – "результаты – вознаграждение". Наиболее эффективная  мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно  позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного  вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Чтобы предъявлять высокие  требования к персоналу, стремятся  адекватно оплачивать работу. Но параллельно  с ростом зарплаты повышается спрос  с работников – дисциплина, объем  работ. В итоге на предприятие  приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может – уходят.

Каким же образом оценить  качество и уровень персонала  в организации, что бы выявить  те направления которые необходимо совершенствовать. Об этом пойдет речь в следующем параграфе.

2. Система оценки качества развития персонала

Необходимость оценки персонала  для оптимизации деятельности компании доказана и теоретическими исследованиями, и практическим опытом. Открытым остается лишь вопрос о выборе «инструментов» оценки. Многообразие систем, методов, методик может сбить с толку  даже бывалого HR-специалиста. В настоящем параграфе проведен обзор, из которого можно понять о ключевых особенностях и преимуществах различных формализованных систем, количественных, качественных и комбинированных методов оценки.

К основным сферам кадровой политики современного предприятия  можно отнести следующее:

- сохранение и обновление  кадрового потенциала предприятия; 

- сохранение и передачу  профессиональных знаний в процессе  ротации персонала;

- выявление избыточного  персонала и его перемещение  на вновь вводимые участки,  а также увеличение корпоративной  мобильности рабочей силы);

- оптимизацию численности  персонала станций

 На предприятии в  сфере управления персоналом  стараются учитывать как экономические  аспекты, так и потребности  и интересы сотрудников. 

 Руководство старается  сформировать настоящую команду  единомышленников, учитывая при  этом следующее: 

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет самостоятельность;

- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

- как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

- подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;

- управление командой осуществляется менеджером предприятия [http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiyaF.shtml].

Руководство предприятия  придерживается следующих правил мотивации  к труду. Они следующие:

- поощрение должно быть осязаемым и своевременным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

- постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;

- необходимо чаще давать людям возможность почувствовать себя победителями;

- поощрять надо за достижение не только основной цели, но и промежуточных;

- работники должны чувствовать свободу действия, возможность контролировать ситуацию;

- разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

 При организации рабочего  места и условий труда учитывается,  наряду с содержанием выполняемых  функций, пять основных потребностей  человека: физиологические, безопасность, социальная активность, уважение  и самоуважение, самореализация.

Обычно менеджер по персоналу  – одна из ключевых фигур на предприятия. Его роль в процессе управления коллективом  многозначна. Первая личная беседа происходит между менеджером и сотрудником  при устройстве на работу. Менеджер знакомит его с условиями труда, социальными условиями и стимулами, инструктирует по пожарной безопасности и технике личной безопасности, определяет место и роль нового сотрудника на предприятии и т.д.

 Менеджер учитывает  как экономические аспекты, так  и потребности и интересы сотрудников  и старается сформировать настоящую  команду единомышленников, которые  будут заинтересованы в конечном  результате своего труда и  в успехе достижения основных  целей своего предприятия. 

После освоения и адаптации сотрудника в должности, он может принять участие в плановой аттестации персонала.

На основе аттестации персонала  можно получить возможность планирования карьерного или профессионального  роста сотрудника, возможных направлений  его дальнейшего использования. Процедура аттестации может проходить  в пользующемся сейчас популярностью  формате «сотрудник-сотрудник».

 Для проведения взаимной  оценки используется специальный  бланк, который должен заполнить  каждый сотрудник предприятия (табл. 1.1).

Таблица 1.1  

Бланк оценки сотрудника коллегами

 Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным.

 Таким образом, помимо  очередной аттестационной оценки, на предприятии стараются получить  достаточно большое количество  информации не только о каждом  сотруднике, но и подразделении  в целом. 

Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции в сфере мотивации  и стимулирования труда и оценить  их - это способствует принятию более  обоснованных управленческих решений.

 Большой интерес представляют  опросы и оценка персоналом  изменений в условиях труда,  размера заработной платы, социального  положения в коллективе, степени  удовлетворенности трудом, сроков  адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.  Пример опросного листа приведен  в Приложении 1. Данный вопросник разработан по тесту Герчикова [Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2007] и посвящен изучению системы мотивации в целом. Это необходимо для оптимизации систем управления и стимулирования труда.

Помимо работы менеджеров, немаловажным критерием деятельности компании является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Руководству необходимо активно проводить регулярные встречи с различными категориями сотрудников, установить порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, оказывать внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.).

Эффективность работы кадровой службы зависит также от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы.

Снижение затрат на персонал и оптимизация численности сотрудников, а также смягчение социальной напряженности в организации  являются составляющими эффективного менеджмента. С оптимизацией затрат на персонал связан ряд программ. Например, «Программа привлечения в отрасль  молодых кадров», «Программа подготовки и переподготовки персонала», мероприятия  по сохранению и развития потенциала специалистов востребованных профессий. На предприятии должно делается многое для того, чтобы любые изменения в экономике страны (например, финансовый кризис) стали как можно менее болезненными для сотрудников.

В результате оптимизации  количества работающих сокращаются  расходы непрофильных производств  и обслуживающих подразделений (ведомственной  охраны, административно-хозяйственного отдела). В то же время рабочие  места сотрудников сохраняются. Обеспечение комфорта и безопасности является приоритетной задачей предприятия.

Программа по оптимизации  численности персонала включает в себя, в том числе, несколько самостоятельных реализуемых программ (табл. 1.2)

Таблица 1.2

Программы, связанные с  оптимизацией численности персонала

Программа управления затратами  на персонал состоит из нескольких блоков:

1. Определение стоимости  рабочего места. Выявление структурного  подразделения, нуждающегося в  новом сотруднике, оптимального  по стоимости рабочего места;  закрепление этой стоимости в  качестве корпоративного стандарта. 

2. Разработка проектов  типовых контрактов с сотрудниками  компании, позволяющих проводить  ротацию персонала. 

3. Разработка проектов  типовых контрактов с руководителями  компании – распорядителями соответствующих  бюджетов, с описанием ответственности  за соблюдение параметров бюджета. 

4. Разработка корпоративной системы  стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает адресность  ответственности менеджеров по  показателям затрат [ Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2007]. 

Программа разделена на подпрограммы, в которых рассматриваются такие вопросы, как:

- анализ и прогноз рынка  труда города (анализ делается  в тесном взаимодействии с  муниципальными и региональными  властями);

- содействие в трудоустройстве  и развитии форм занятости; 

- поддержка предпринимательской  активности и самозанятости населения; 

- профориентационная работа.

То есть, процессы подготовки и переподготовки кадров, создание кадрового резерва, возможности  внутрифирменной ротации кадров – не отдельные программные направления, а программы, работающие в совокупности всех методов управления персоналом, и дающие оптимальный позитивный результат только в этих условиях.

Таким образом можно сделать  вывод, что существуют различные  способы оценки качества развития персонала. На всех предприятиях оценка проводится по – разному. Где – то оценивают руководители, а где – то сами сотрудники. Это позволяет узнать сотрудника, как человека и как работника фирмы. На основе аттестации персонала можно получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования. Но на зарубежных предприятиях она проводится не так как на российских. Об этом пойдет речь в следующем параграфе.

3. Опыт  зарубежных и отечественных предприятий в процессе развития персонала

Применение процессного  подхода к проблеме формирования научно-образовательного потенциала позволяет  выделить несколько этапов управления им. Во-первых, необходимо сформировать определенный уровень научно-образовательного потенциала. Во-вторых, нужно эффективно использовать этот потенциал.

Для формирования научно-образовательного потенциала необходимо:

• привлекать и отбирать персонал, имеющий способности, знания, талант, а также развивать эти качества у персонала;
• развивать образовательную систему организации, поощрять работников, продолжающих образование;
• формировать у работников стремление к повышению уровня знаний, компетенций;
• создать условия для восприятия нового, увеличить информационные потоки;
• формировать умение сбора информации, ее обработки (используя при этом информационные технологии) и представления результатов в приемлемой форме и т.д.

Одним из самых широко применяемых  методов повышения научно-образовательного потенциала является обучение [http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiya.shtml]. Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

• организация постоянного обучения по специализированным программам компании – метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;
• обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
• обучение в учебных центрах – в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»).