Деловая карьера в компании

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..……3

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………5

1.1 Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции…………………………………………………………………….……5

1.2 Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста...9

1.3Управление служебно-профессиональным продвижением в организации………………………………………………………………….…..17

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ В КОМПАНИИ ОАО «ГАЗПРОМ»………………………………………………23

2.1 Кадровая политика ОАО «Газпром»………………………………..….23

2.2 Система подготовки кадров. Кадровый резерв – основное направление работы кадровых служб ОАО «Газпром»………………………………….…27

2.3 Особенности деловой карьеры в ОАО «Газпром», ее планирования и развития…………………………………………………………………………..38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….……..44

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………..…….47

ВВЕДЕНИЕ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по отбору и набору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время, как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, чтоб он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Объект исследования – система управления персоналом организации ОАО «Газпром».

Предмет исследования – планирование, прогнозирование и организация служебно-профессионального продвижения работника в организации.

Цель работы состоит в определении оптимальной системы управления карьерой в организации.

В связи с этим можно выделить следующие задачи данного исследования:

рассмотреть систему кадрового менеджмента организации, определить ту роль, которую в этой системе играет процесс управления карьерой, составляющие этого процесса, а также факторы, непосредственно влияющие на служебно-профессиональное продвижение;

изучить опыт работы системы управления персоналом ОАО «Газпром», а также основные направления кадровых служб данной организации, в частности – работу с кадровым резервом.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

• безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
• учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;
• соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
• создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;
• широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
• максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства [8].

Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.

Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики, на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогноза развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты [7].

Основными направлениями кадровой политики могут быть:

• массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
• омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
• помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
• привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организаций и т. п.

Кадровая политика формируется кадровыми службами, которые в настоящее время преобразовываются (в основном – в западных фирмах) в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и во многих случаях возглавляемые вице-президентами фирм, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение [15].

Поскольку в настоящее время число работников управленческой сферы достигает 30% персонала организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми службами, является формирование оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состава работников, позволяющий определить перспективную и текущую потребность в менеджерах.

Еще одной функцией кадровых служб является осуществление кадрового маркетинга, под которым понимается совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений, степени вероятности их исполнения, поиску и привлечению на работу в организацию высококвалифицированных специалистов.

Крупные организации обычно проводят последний вид работ самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых людей уже на младших курсах учебных заведений. При условии, что т. е. после завершения образования придут на работу в организацию, им выплачиваются стипендии за ее счет, оказывается помощь в прохождении практики, написании дипломных работ, предоставляется работа в период каникул.

В задачу кадрового менеджмента входит также распространение  в рамках организации информации  о потребности в кадрах, возможность повысить или изменить свою квалификацию.

Перечисленные выше формы работы служб значительно повышают гибкость работы с кадрами, особенно когда необходимо изменить их численность и привести ее в соответствие с реальными потребностями хозяйственной деятельности.

Если сравнивать с недавним нашим прошлым, то можно отметить существующую разницу в подходах к кадровому вопросу. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации имело функциональную систему управления  кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением в организации по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Но при этом отделы не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделом организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создаются службы социального исследования и обследования. При этом, службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в организационном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Среди важнейших в их числе можно отметить:

1 – информационное  обеспечение системы кадрового  управления;

2 – управление  занятостью, оценка и подбор кандидатов  на вакантные должности;

3 – анализ  кадрового потенциала и потребности  в персонале;

4 – маркетинг  кадров;

5 – планирование  и контроль деловой карьеры.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и т. д. 

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие  под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организаций состав подразделений, имеющих отношение к работе с кадрами и входящих в состав функциональных подсистем системы управления персоналом в организации, будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [8].

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную целю системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система кадрового менеджмента организации.

1.2 Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста

Карьера – это субъективно осознанные  собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера – мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе  и объективность и т. д.

Карьера работника – это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального благополучия последнего) [16].

Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на  карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, например получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Понятие карьеры не означает только непременное и постоянное движение вверх организационной иерархии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

• вертикальное – именно с этим направлением связывают само понятие карьера, т. к.  в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
• горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).
• центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является наиболее привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства [9].

Главной задачей планирования и реализации карьеры является общение взаимодействия  профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфичных потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• повышения качества процесса планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование который удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Управление карьерой в организации заключается в том, что с момента принятия работника  в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [19].

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

1. подготовительный (18 – 22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

1. На адаптационном этапе (23 – 30 лет) происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала бы необходимые предпосылки.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является  трудная, но находящаяся «на виду» должность низового менеджера руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, и в то же время не является ключевой, в  результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают  желание к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперед или же предоставить ему возможность сделать карьеру в качестве специалиста.

2. В рамках стабилизационного этапа карьеры (30 – 40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходит тщательное планирование карьеры; борьба за повышение; активность, направленная на содействие развитию; любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения целей.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни». В течение этого периода люди часто делают переоценку своего успеха, продвижения, исходя из первоначальных амбиций и целей. Они могут обнаружить, что не реализовали свою мечту или, выполнив задуманное, не достигли того, что хотели полностью.

3. Поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40 – 50 лет.

Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет  (оптимально не более 6 - 7 лет, ибо затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но более вдумчивые – в штабах. Некоторым из них приходится осваивать новые виды деятельности и переходить к «горизонтальной карьере».

5. В возрасте 50 – 60 лет в деловой  карьере наступает этап зрелости. Здесь человек обычно уже создал  для себя нишу в мире и  профессиональной среды, и все  его усилия направлены на сохранение  достигнутого. Кроме того, на этом  этапе можно сосредоточиться  на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодым.

4. Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществить как можно раньше с момента наступления у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил – как можно позже. Так, например, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Внутренняя оценка успешной и неуспешной карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Чтобы успешно управлять карьерой, необходимо определиться с карьерными ключевыми моментами («карьерными якорями») – интересами или ценностями, от которых человек ни за что не откажется, если придется делать выбор. Именно исходя из «карьерного якоря», люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. Можно выделить следующие типы «якорей»:

* автономия. Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность все делать по – своему. В рамках организации такую возможность предоставляет  либо высокая должность, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

* технико – функциональная комптентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие сотрудники в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

* безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

* управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

* предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление руководить и создавать что – то новое, одним словом – заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры – обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

* потребность в первентсве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

* стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность и разнообразие [8].

Следующим фактором, влияющим на карьеру, является индивидуальность личности (ценности, мотивы, потребности). Консультант по персоналу Джон Голланд выделяет шесть основных индивидуальных ориентаций:

1) реалистическая ориентация. Люди, обладающие этой ориентацией, склонны к занятиям, связанным с физической силой, требующими навыка, силы, координации. Например, лесоводство, фермерство, сельское хозяйство.

2) исследовательская ориентация. Эти люди склонны к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпритация), чем аффективной (чувство, межличностное общение, эмоции). Например, биологи, химики, преподаватели колледжа.

3) артистическая ориентация. Здесь люди склонны к карьере, которая требует самовыражения, артистичного созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Примерами являются художники, музыканты.

4) социальная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное  или физическое взаимодействие. Дипломатическая служба, социальная работа.

5) инициативная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокат, пресс – секретари.

6) обыкновенная ориентация. Эти люди предпочитают карьеру, обеспечивающую структуированную, регулируемую деятельность , а также профессии, в которых необходимо , чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными (бухгалтеры, банкиры).

Успешная карьера зависит не только от побуждений и мотивации, но и от способностей. Поэтому необходимо адекватно оценивать навыки, а также способности и таланты с целью успешного управления деловой карьерой.

Изучение себя – это лишь часть процесса организации  и планирования карьеры. Нужно также идентифицировать те виды деятельности, которые являются подходящими – по данным о профессиональной ориентации, навыках, якорях карьеры и профессиональных предпочтениях, а также те, на которые будет большой спрос в грядущем будущем [1].

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т. д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление своей карьерой необходимо начинать уже при приеме на работу. Управляя карьерой уже в процессе работы, необходимо помнить следующие правила:

• не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
• готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или скоро станет) вакантной;
• познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания, навыки, рынок, организация, окружающая среда; оценить эти изменения – важное для карьеры качество;
• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
• увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
• не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.