Деловая карьера. 3

Курсовая

на  тему: 

деловая карьера. 
 
 
 
 
 

                                         Выполнил: Першин Евгений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Деловая карьера

     Содержание

     Введение.

1. Управление карьерой как часть системы управления персоналом.
1. Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции.
2. Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале.
3. Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.
4. Управление служебно-профессиональным продвижением в организации.
2. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО «Газпром»)
1. Кадровая политика ОАО «Газпром».
2. Система подготовки кадров. Кадровый резерв – основное направление работы кадровых служб ОАО «Газпром».
3. Особенности деловой карьеры в ОАО «Газпром», ее планирования и развития.

     Заключение.

     Список  использованной литературы.

     Приложения. 

     Введение.

     Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по отбору и набору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам  удалось найти нужных людей, то они  смогут выполнить нужную работу. Современные  организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор  подходящих людей является всего  лишь началом. В то время, как большая  часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость  которых со временем снижается посредством  амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага  самой организации, так и для  личного блага служащих своей  организации, руководство должно постоянно  работать над всемерным повышением потенциала кадров.

     Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и  сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

     Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, чтоб он желает знать перспективы  служебного роста и возможности  повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые  он должен для этого выполнить. В  противном случае мотивация поведения  становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать  некоторое время перед переходом  на новую, более перспективную работу.

     Актуальность  выбранной темы состоит в необходимости  совершенствования процесса управления карьерой в организации, что обусловлено  ситуацией в отрасли, современным  состоянием кадрового вопроса, проблемой  рационального использования кадрового  потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают  к своим сотрудникам и которым  необходимо соответствовать.

     Практическая  значимость работы заключается в  следующем: управление карьерой организации  и оптимизации работы кадровых служб  представлены с позиции систематического подхода, что позволяет наиболее полно охватить все стадии (этапы) процесса управления карьерой.

     Объект  исследования – система управления персоналом организации , конкретно, ОАО  «Газпром».

     Предмет исследования – планирование, прогнозирование  и организация служебно-профессионального  продвижения работника в организации.

     Цель  работы состоит в определении  оптимальной системы управления карьерой в организации.

     В связи с этим можно выделить следующие  задачи данного исследования: рассмотреть  систему кадрового менеджмента  организации, определить ту роль, которую  в этой системе играет процесс  управления карьерой, составляющие этого  процесса, а также факторы, непосредственно  влияющие на служебно-профессиональное продвижение; изучить опыт работы системы  управления персоналом ОАО «Газпром», а также основные направления  кадровых служб данной организации, в частности – работу с кадровым резервом.

1. Управление  карьерой как часть  системы управления персоналом.

     Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции  стало превращение человека в  главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации  ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены  организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит  то, чем является организация.

     В силу такого особого положения кадров в организации они являются для  менеджмента предметом номер  один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает  систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс  совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению  по работе. 

1. Система кадрового менеджмента  организаций: основные направления и  функции.

     Кадровый  менеджмент, то есть работа с персоналом, считавшаяся прежде второстепенной, выдвинулась на первый план и превратилась в одну из основных обязанностей руководителей  всех уровней и направлений. К  его основным принципам относятся:

• безусловная ориентация на требования законодательства о труде;
• учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач ее развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденций естественного движения рабочей силы;
• соблюдение баланса интересов организации и ее работников;
• создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости;
• широкое сотрудничество с профессиональными союзами;
• максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

     Система кадрового менеджмента состоит  из двух подсистем: тактической и  стратегической. На первую возложены  такие функции как организация  набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение  квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа  их состояния.

     Стратегическая  подсистема кадрового менеджмента  ориентирована на разработку перспективной  кадровой политики, на основе анализа  структуры персонала, эффективности  использования рабочего времени, прогноза развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных  консалтинговых организаций, и, хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как  показывают исследования, в два десятка  раз перекрывает затраты.

     Основными направлениями кадровой политики могут  быть:

• массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
• омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
• помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
• привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организаций и т. п.

     Кадровая  политика формируется кадровыми  службами, которые в настоящее  время преобразовываются (в основном – в западных фирмах) в службы человеческих ресурсов, обладающие широкими полномочиями и во многих случаях возглавляемые вице-президентами фирм, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

     Поскольку в настоящее время число работников управленческой сферы достигает 30% персонала организации, одной из важнейших проблем, решаемых кадровыми  службами, является формирование оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состава работников, позволяющий определить перспективную  и текущую потребность в менеджерах.

     Еще одной функцией кадровых служб является осуществление кадрового маркетинга, под которым понимается совокупность мероприятий по анализу ожиданий сотрудников в области служебных  перемещений, степени вероятности  их исполнения, поиску и привлечению  на работу в организацию высококвалифицированных  специалистов.

     Крупные организации обычно проводят последний  вид работ самостоятельно, например, отыскивая перспективных молодых  людей уже на младших курсах учебных  заведений. При условии, что т. е. после завершения образования придут на работу в организацию, им выплачиваются  стипендии за ее счет, оказывается  помощь в прохождении практики, написании  дипломных работ, предоставляется  работа в период каникул.

     В задачу кадрового менеджмента входит также распространение  в рамках организации информации  о потребности  в кадрах, возможность повысить или  изменить свою квалификацию.

     Перечисленные выше формы работы служб значительно  повышают гибкость работы с кадрами, особенно когда необходимо изменить их численность и привести ее в  соответствие с реальными потребностями  хозяйственной деятельности.

     Если  сравнивать с недавним нашим прошлым, то можно отметить существующую разницу  в подходах к кадровому вопросу. До последнего времени само понятие  «управление персоналом» в нашей  управленческой практике отсутствовало. Система управления каждой организации¹ имело функциональную систему управления  кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением в организации по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Но при этом отделы не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделом организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создаются службы социального исследования и обследования. При этом, службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в организационном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Среди важнейших в их числе можно отметить:

     1 – информационное обеспечение  системы кадрового управления;

     2 – управление занятостью, оценка  и подбор кандидатов на вакантные  должности;

     3 – анализ кадрового потенциала  и потребности в персонале;

     4 – маркетинг кадров;

     5 – планирование и контроль  деловой карьеры.

     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и  т. д. 

     В ряде организаций формируются структуры  управления персоналом, объединяющие  под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение  к работе с кадрами². В зависимости от размеров организаций состав подразделений, имеющих отношение к работе с кадрами и входящих в состав функциональных подсистем системы управления персоналом в организации, будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную целю системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  кадрового менеджмента организации. 

     1. 2. Оценка, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

     Планирование  потребности в персонале (как  и любой хороший план) базируется на предпосылках, которые позволяют  делать предположения относительно будущего. Цель прогноза состоит в  том, чтобы разработать эти основные предпосылки. Таким образом, при  разработке плана потребности в  персонале необходимо учитывать  три направления:

1. Разработку требований к персоналу;
2. Поиск кандидатов со стороны;
3. Поиск кандидатов внутри организации.

     При этом планирование персонала должно быть объединено внешне и внутренне. Внешне оно должно быть объединено с основными планами организации. Внутренне планирование штата скоординировано  с планированием персонала для  выполнения таких функций, как вербовка, обучение, анализ работы и развитие.

     Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее  кадровой политики, учитывающей все  эти аспекты, можно реализовать  с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

     Сущность  кадрового планирования заключается  в том, что оно имеет задачей  предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства. Рабочие  места сточки зрения производительности и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям  создания достойных человека условий  труда и обеспечения занятости.

     Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и  в интересах ее персонала. Для  организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован и высокий и постоянный заработок. Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить  в виде схемы (см. рис. 1. 1).

     Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже на рис. 1. 2.

     Задачей планирования привлечения персонала  является удовлетворение в перспективе  потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

     Внутренние  источники привлечения персонала  чаще всего являются самым большим  источником новобранцев (до 90 % - по некоторым  исследованиям³). Занятие вакантных постов сотрудниками организации имеет несколько принципов. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение.  «Внутренние» кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода меньше. Работники обычно предано относятся к фирме, которая предано относится к ним. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений.  «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньше подготовки и обучения, чем «внешний». Среди недостатков этого типа источников привлечения персонала можно отметить:

• возможное появление напряженности или соперничества в коллективе, в случае появления нескольких претендентов на должность;
• ограниченные возможности для выбора кандидатов.

     Однако, эти проблемы разрешимы: необходимо определенная работа среди служащих и информирование претендентов, потерпевших  поражение, относительно того, почему они были отклонены, и как они  должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в  будущем.

     Однако, если внутри организации кандидатов не хватает, или у них нет соответствующей  квалификации, тогда используются внешние  источники привлечения персонала. В данном случае необходимо отметить более широкие возможности выбора персонала и появление новых  импульсов в развитии организации, но при этом отмечаются: более высокие  затраты на привлечение кадров; высокий  удельный вес работников, принимаемых  со стороны, способствует текучести  кадров; плохое знание организации  и блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Очевидно, что при планировании привлечения  персонала необходимо реально оценивать  потребности и, по – возможности, полно использовать как внутренние, так и внешние источники привлечения.

     Планирование  использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения  штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при  определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности  претендента в этой области. При  планировании использования персонала  следует предъявить к нему такие  требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые  являются достойными человека.

     В организации существует потребность  в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала позволяет  использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых  высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия  
 

     Рис. 1. 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации . 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. 2. Схема планирования потребности в  персонале 

для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации  работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем  месте.

     Квалификация  и переквалификация являются систематическим  процессом изменения поведения  сотрудников через передачу им новых  знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

     В практике  сложились две формы⁴ обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

     ОБУЧЕНИЕ  НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ  является более  дешевым и оперативным, характеризуется  тесной связью с повседневной работой  и облегчает вхождение в учебный  процесс работников, не привыкших  к обучению в аудиториях.

     Важнейшими  методами обучения на рабочем месте  являются:

1. Метод усложняющих заданий.
2. Смена рабочего места (ротация).
3. Направленное приобретение опыта.
4. Производственный инструктаж.
5. Использование работников в качестве ассистентов.
6. Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

     ОБУЧЕНИЕ  ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА более эффективно, но требует дополнительные финансовые затраты и отвлечением работников от служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

     Важнейшими  методами обучения вне рабочего места  являются:

1. Чтение лекций.
2. Проведение деловых игр.
3. Разбор конкретных производственных ситуаций.
4. Проведение конференций и семинаров.
5. Формирование групп по обмену опытом.
6. Создание кружков качества.

     Следующим важнейшим фактором процесса управления планированием потребности в  персонале является оценка работников организации. Основой продвижения  сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная прежде всего в процессе аттестации, либо каким – то иным способом. Именно на ее основы делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения, либо о нецелесообразности последнего.

     Помимо  решения вопроса о продвижении  сотрудника или сохранения его в  прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения  эффективности индивидуальной работы, определения величины вознаграждения, решения вопроса об объемах, путях  и формах повышения квалификации и т. п.  В связи с этим непосредственными  объектами аттестации становятся: результаты работника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

     На  практике существует два основных подхода  к аттестации. В соответствии с  одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и  ее оценке, имеющий следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей  совершенствования работы и самореализации сотрудника.

     Формальным  результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника  соответствующим или несоответствующим  своей должности с определенными  рекомендациями на будущее о его  сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

     Важной  особенностью современного западного  менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и  руководителей подчиненными. В последнее  время во многих фирмах реализуются  специальные программы, направленные на усиление «критики сверху», превращения  ее в элемент повседневных служебных  отношений. Одновременно руководителей  оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся  как бы под двойным прессингом. Такая оценка происходит обычно с  помощью системы баллов или средневзвешенного  процента реализации целей, стоящих  перед данным менеджером в отчетном периоде.

     Несомненно, идеалом является «самообучающаяся организация», к которому следует  постоянно стремиться, хотя очевидно, что этот идеал никогда не может  быть полностью реализован. Довольно близко к нему приближаются организации, которые в той или иной степени  внедряют японские методы управления и, в частности, развивают так  называемые малые группы по усовершенствованию производственной деятельности. Эти  группы («кружки по контролю за качеством») стараются в своей деятельности максимально увеличить коллективное начало. Что в свою очередь повышает заинтересованность в результате труда, преданность организации и философии  фирмы.