Содержание: 

 
Введение

      В настоящее время, в период современного мирового экономического кризиса, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастают значения финансовой устойчивости и субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния, наличия, размещения и использования денежных средств. Предприятиям в нынешнее время  нестабильной экономики, когда наблюдается спад промышленного производства и значительно сокращаются инвестиции в производство, для эффективной работы необходимо уметь анализировать свою прошлую деятельность (для того, чтобы не повторять ошибок и использовать положительные моменты) и планировать будущую деятельность (чтобы избежать ошибок и представить результаты своей работы).

      Любые предприятия независимо от своих  масштабов, форм собственности и  среды деятельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов предприятия сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами.

      Стратегия экономической организации - это  совокупность её главных целей и  основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления её деятельности.

      Целью работы является исследование базовых  деловых стратегий фирмы и  эволюции стратегического планирования.

      На  основании поставленной цели определены следующие задачи:

      - рассмотреть теоретические аспекты  деловой стратегии предприятия;

      - дать характеристику исследуемому  предприятию;

      - оценить конкурентоспособность  предприятия, его продукции;

      - предложить возможные пути стратегического развития предприятия.

      Объектом  исследования выступило ООО «Волна».

      Предметом исследования явилась деловая стратегия  предприятия.

      Теоретической и методологической основой работы послужили многие положения, изложенные в трудах российских ученых экономистов и финансистов, таких как: В.В. Ковалев, Г.В. Савицкая, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремет, Л.Т. Гиляровская, В.Р. Бланк и т.д.

      Анализ  основан на данных баланса (форма  № 1 по ОКУД), отчета о прибылях и  убытках (форма № 2 по ОКУД), приложения к бухгалтерскому балансу по форме № 5 предприятия за 2007-2009 годы.

      В качестве источников написания работы послужили нормативные документы, бухгалтерская отчетность ООО «Волна», а так же специализированные учебные пособия и материалы периодической печати. 

 
1 Теоретические аспекты деловой стратегии

 
 
1.1 Понятие стратегического планирования  на предприятии

      Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

      Данное  определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. [14, с. 13]

      Вместе  с тем стабильность целеполагания  не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

      Ресурсное обеспечение стратегических решений  как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

      Знаменитый  вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру). [14, с. 14]

      Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

      Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

      По  И. Ансоффу, существует четыре различные  групповые стратегии:

      - правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание — заданием;

      - правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

      - правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

      - правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

      И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

      1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

      2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

      3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

      4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

      5. При появлении более точной  информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. [14, с. 15]

      Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

      Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».

      Вместе  с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы. [14, с. 16]

      Таким образом, в стратегии как плане  формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

      Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

      Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

      Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM — это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's — «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

      Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия — это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли. [14, с. 17]

      Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.).

      В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик (≪5Р≫), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

      Необходимо  отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером. [14, с. 18]

 
 
1.2 Содержание деловых стратегий

      Преобразование  бывших государственных предприятий  в частные фирмы не обеспечило ни в Германии, ни в России, ни в Великобритании немедленного улучшения показателей их деятельности. После приватизации практически всем новым собственникам и менеджерам приходится решать две взаимосвязанные, но тем не менее достаточно различающиеся задачи.

      Первая  – реструктуризация предприятия  превращения его из государственного производственного учреждения в частную фирму, вся деятельность которой организована по законам рыночной экономической системы, чтобы на этой основе добиться роста рыночной стоимости капитала фирмы. Эта логика сохраняется и в том случае, если владельцы не собираются продавать предприятия – в любом случае они заинтересованы более всего в росте его рыночной стоимости.

      Вторая  – выработать для новой фирмы  конкурентную стратегию, позволяющую ей производить именно то, что будет востребовано рынком, и продавать эту продукцию по ценам, обеспечивающим возмещение затрат и получение прибыли, достаточной для дальнейшего развития и удовлетворения интересов собственников.

      Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий:

      1) корпоративная (общефирменная);

      2) стратегия бизнеса;

      3) функциональные стратегии.

      Под бизнес - стратегией или конкурентной стратегией мы будем понимать схему  поведение фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объемы продаж, прибыльность и темпы роста.

      Чтобы сформулировать бизнес-стратегию фирмы, необходимо найти ответы на ряд вопросов. Эти ответы и составят основное содержание бизнес-стратегии, которое затем необходимо конкретизировать в функциональных стратегиях (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Содержание бизнес-стратегии

      Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М.Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

      1.Превращение  в изготовителя с самыми низкими  издержками (стратегия лидерства в снижении затрат);

      2.Дифференциация  товаров, направленная на создание  у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

      3.Фокусировка  на узкой нише рынка для  обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации).

        Более обобщенно можно выделить всего два типа конкурентных преимуществ:

        1) Пониженные издержки;

        2) Дифференциация товаров (специализация).

        Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы зарабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операции с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

        Действительно, если фирма создала интересную новинку, вызвавшую большой спрос, но плохо организовала производство, то затраты, а значит и цена товара окажутся слишком высокими, и покупатели отвернутся от этого товара. Аналогичным образом, если специалисты фирмы хорошо сконструировали новый товар и наладили его производство, но менеджеры фирмы не смогли найти умелых торговцев, которые будут его продавать, ее опять ждет неудача.

        При этом в любой данный момент времени фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов конкурентных преимуществ:

      - Либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной ваших товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей;

      - Либо на дифференциацию товаров (специализацию), вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего, высокого качества.

      Но  совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя: такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров.

      Одной из специфических черт российского  бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

      Другая  черта, вернее причина незаконных отношений,- отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса  в российской экономике.

      Третья  черта – развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных , что является двойной морали предшествующего периода.

      Руководство западных фирм часто не учитывает  именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок. Его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Характеристики конкурентных стратегий

Продолжение таблицы 1.2