Деловая стратегия фирмы и её эволюция

ВВЕДЕНИЕ 

    Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой систем внутрифирменного управления становится ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия.

    Осуществленные российскими и зарубежными экономистами научные разработки, опыт послужили исходной теоретической базой данной работы.

    Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью изучения и применения деловых стратегий, применяемых в компаниях, для установления и укрепления долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

    Цель курсовой работы состоит  в том, что бы изучить понятие деловая стратегия фирмы, и рассмотреть его значимое влияние на деятельность фирмы в историческом контексте. В связи с этим ставятся следующие задачи исследования:

• Изучить понятие и сущность деловой стратегии фирмы;
• Изучить содержание деловой стратегии фирмы;
• Изучить виды базовых стратегий развития фирмы;
• Изучить эволюцию системных решений деловой стратегии фирмы.

   Объектом исследования выступает деловая стратегия фирмы.

    Предметом курсовой работы является  эволюция применения деловой  стратегии в деятельности фирмы.

    Существующий вклад в развитие стратегического менеджмента внесли  Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон (Школа научного менеджмента), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием.

    Отцами стратегического планирования считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.

    Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 году. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

    В конце 80-х внёс большой вклад в изучение Генри Минцберг, лидер современных исследователей в области стратегического планирования и управления. Минцберг Г. сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом.

    Структурно данная работа состоит  из введения, основной части, заключения, списка литературы.

Глава 1. ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 

§1.1. Сущность и значение  стратегии фирмы 

    Использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ столетия, Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

    Вначале смысл понятия был  неясен. Словари не помогали, так  как, следуя военной терминологии, они все еще определяли стратегию  как "науку и искусство развертывания  войск для боя" или как  "планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств".

    Это понятие употребляется и  в общем смысле, обозначая понятие  широких долгосрочных мер или  подхода. Оно вошло в лексикон  делового управления для обозначения того, что раньше называлось политикой или деловой политикой. В те дни многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека промышленность великолепно обходилась без всякой стратегии.  Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание восходит к так называемой "кривой опыта", выведенной в 1926 году, которая определяла зависимость затрат на единицу продукции от объемов производства. "Кривая опыта" породила ряд моделей, основанных на крупномасштабном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Самой известной из них является матрица Бостонской консультативной группы.

    Чаще всего под стратегией  понимают долгосрочные планы высшего ру-ководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие "стратегия" и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции понятия "стратегии" в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание. 

Таблица 1.1 - Некоторые определения понятия "стратегия", отражающие усложняющий  характер развития подходов по стратегическому  управлению 

   Таким образом, стратегия фирмы - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

    Для достижения одних и тех  же стратегических целей и  задач можно разработать несколько  стратегий, выбор которых осуществляется  в зависимости от условий внешней  среды: рыночной конъюнктуры,  конкуренции, политических и социальных событий и др. Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации и особенностями стратегического видения топ-менеджмента. При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой.

    Привлекательность отрасли и  уровень конкуренции — существенные  факторы, определяющие выбор типа  стратегии фирмы. Оценка этих  факторов влияет на выбор фирмой  своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику «цена — стоимость — прибыль», внедрить новые технологии и т. д.

    Основные отличительные особенности  стратегии выделил И. Ансофф  в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.[4, c. 18]:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

    Факторы, формирующие стратегию,  могут быть классифицированы  на две группы [9, c. 34].

1. Внешние:

• состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
• социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
• особые возможности и угрозы для компании.

2. Внутренние:

• сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
• персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
• влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

§1.2. Содержание деловой стратегии фирмы 

    Существует две точки зрения  относительно того, кто и на  каком уровне должен разрабатывать стратегию. Первая точка зрения следующая: поскольку разработка стратегии предполагает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с так называемой «стратегической пирамидой», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням, число которых колеблется от трех до четырех. Несогласованность названных точек зрения кажущаяся, так как стратегия организации, корпорации действительно должна разрабатываться ее руководством, а стратегии более низкого уровня – уже на ее основе. Кроме того, если речь идет о небольшой или средней организации – эти позиции смыкаются, так как нет необходимости обсуждать разделение труда при разработке стратегии. В этом случае весь комплекс действий реально может быть выполнен руководством организации или под контролем руководства. При рассмотрении стратегической пирамиды есть смысл рассматривать две ситуации: узкопрофильная (недиверсифицированная) компания и диверсифицированная компания. В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. В недиверсифицированной (узкопрофильной компании) – три уровня: деловую, функциональную и операционную. ¹

Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Её разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

• действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;
• действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;
• действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;
• создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

     Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Для отдельной компании (фирмы), занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

    Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;
• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;
• oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;
• peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

    Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

• peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;
• paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;
• нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

    Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми  являютcя базовые стратегии развития. Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия  лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм , имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия  дифференциации. Согласно Портеру  означает, что фирма стремится  придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Стратегия  специализации (фокусирования). Применяя  данную стратегия, фирма стремится  сосредоточиться на одном сегменте  или небольшой группе покупателей  и обслуживать его (их) лучше  и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Каждой  из базовых стратегий присущи  специфичные риски:

    Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть: технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу-хау» и инвестиции; новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации; неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

    Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:

разрыв  в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить  приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими; роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным; дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов.

    Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

разрыв  в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной; конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

    Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии  включaeт: 

• oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии;
• кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй;
• фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe.

    Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй

эффeктивнocти.

    Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй  пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

    Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Функциональная стратегия включает следующие разновидности: товарную; ценообразования; взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; снижения трансакционных издержек; внешнеэкономической деятельности; снижения производственных издержек; инвестиционной деятельности фирмы; стимулирования персонала; предотвращения несостоятельности (банкротства).

    Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы. 
 
 
 

§1.3. Виды базовых стратегий развития фирмы 

      Выделяют базисные стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: не изменившееся состояние; новое состояние.

      Первую  группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль; положение предприятия внутри отрасли; технология). При таких стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок.

      Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

      Ко  второй группе базисных стратегий относятся те, что связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если оно находится в «сильном бизнесе», не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности (слияние или поглощение), так и путем расширения изнутри. Слияния можно классифицировать по следующим четырем признакам ²:

1. Горизонтальные слияния – такие слияния происходят между предприятиями, работающими на одном сегменте рынка (в одной отрасли) и специализирующимися на производстве сходной продукции или предоставлении сходных услуг. Эту группу принято разбивать на две подгруппы: слияния, расширяющие географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; слияния, расширяющие производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя.
2. Вертикальные слияния – это слияния, благодаря которым предприятие-покупатель пытается расширить свою операционную деятельность либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до поставщиков сырья, либо на последующие производственные стадии – до конечных потребителей продукции. Это направление в России часто связывается с установлением контроля над неплатежеспособными потребителями путем конвертации задолженности в акции либо с помощью процедуры банкротства с назначением лояльного кредитору внешнего управляющего.
3. Родственные, или концентрические, слияния обычно определяют как слияния предприятий, «сходных по природе и действиям». При этих слияниях предприятие-покупатель и предприятие-цель связаны между собой базовой технологией, производственным процессом или через рыночную нишу.
4. Конгломеративные слияния происходят между предприятиями, абсолютно несоприкасаемыми между собой как сегментом рынка, так производственно-снабженческими связями. Основная цель, которую преследует предприятие-покупатель, проводя подобный тип слияния,– это диверсификация своих операций.