Деловое совещание как элемент управленческой деятельности

Оглавление 

Введение...............................................................................................

Глава 1. Деловое  совещание как элемент управленческой деятельности...

1. Понятие делового совещания и его классификация по целям и методам проведения......................................................................
2. Подготовка к деловому совещанию...................................

Глава 2. Проведение делового совещания................................................

1. Правила ведения делового совещания...............................
2. Рекомендации по повышению результативности делового совещания................................................................

Заключение..............................................................................................

Список использованных источников и литератур........................... 
 
 
 
 
 
 
 

Введение  

     Различные исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени современный  руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров  и т. п. И это жизненная необходимость, поскольку информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой формы или организации. В таких условиях обладание информацией  означает обладание реальной властью, нехватка которой дезориентирует любую  хозяйственную деятельность.  
Деловые встречи-совещания одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

     Современное деловое совещание, как важная составляющая менеджмента, представляет собой форму  коллективного обмена информацией, является гибким и динамичным организационным  средством, способным быстро реагировать  на конъюнктуру рынка в условиях конкуренции, меняющиеся внешнюю и  внутреннюю среду, позволяющим принимать  наиболее эффективные, рациональные и  конкретные решения.  
Как свидетельствует опыт, деловые совещания не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо, или же не созываются совсем. Кроме своего прямого назначения совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, формировать панорамное видение и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.  
Умелая организация служебных совещаний не только условие решения производственных задач, не менее важно то, что она благоприятно влияет и на взаимоотношения людей, стимулируя дальнейшее их развитие. А это, в свою очередь, способно сказаться на росте продуктивности в целом работы организации.

     Тема  курсовой работы является актуальной, потому что совещание при соответствующем  уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, т.к. в основе принимаемых  решений по различным проблемам  и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации. Актуальность работы также заключается в том, что проблемы ведения деловых  совещаний являются ключевыми для  достижения организационной эффективности  и побуждения людей к достижению общих целей, т.к. предела совершенствованию  технологии ведения деловых совещаний  нет.

      Цель  данной работы рассмотреть процесс организации проведения совещаний.

      В соответствии с поставленной целью  задачами курсовой работы являются:

1. рассмотрение сущности и особенностей делового совещания;
2. изучение технологии проведения деловых совещаний;
3. определение условий эффективности проведения деловых совещаний.

       В написании работы использовались книги таких авторов, как Грошев И.В. и Поздняков А.А., Джули-Энн Амос, Мартин Д., Кабушкин Н.И.  

Глава 1. Сущность делового совещания

1. Понятие делового совещания и его основные задачи

       Деловое совещание – элемент управленческой деятельности руководителя; наиболее распространенная форма управления, позволяющая:

1. использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем;

2. организовать  обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями;

3. оперативно  доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

       Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

1. сбор и переработка информации;
2. координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
3. принятие решения.

       Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание  решает и важную воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании – единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

       Таким образом, управленческие действия менеджера  дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и  проблемы. В связи с этим можно  сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:

1. развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
2. интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
3. выявление и расчет коллективных результатов;
4. коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

2. Классификация делового совещания по целям и методам проведения

       Собрания  и совещания, представляют собой  способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:

1. кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях – весь персонал);
2. характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях – более общие, накопившиеся за определенный период времени);
3. целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить  коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях прежде всего подводятся итоги и определяются планы на будущее).

       По  целям проведения выделяют следующие  типы совещаний:

1. ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации);
2. информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);
3. разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то);
4. проблемное (коллективный поиск решения вопроса);
5. инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснение способа действий);
6. оперативное (получение текущих сведений о состоянии дел преодолении  узких мест);
7. координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

       По  методам проведения можно выделить следующие совещания:

1. групповое интервью, как метод изучения мнений членов группы по конкретному вопросу;
2. брейнсторминг (мозговой штурм), как метод продуцирования новых идей;
3. групповое принятие решений с целью разрешения проблемной ситуации и выработки определенных решений;
4. групповое обсуждение отдельного случая (особая, нестандартная ситуация);
5. групповая дискуссия.

Глава 2. Технология проведения делового совещания

       2.1. Планирование и подготовка делового  совещания

       Подготовка  совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.  

       На  этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы работы. Это могут быть: решение вышестоящего руководства; возможность решения  вопроса по телефону; селекторное  совещание; возможность объединения  с другими (плановыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убедится в полезности совещания, его  можно проводить. Итак, решение о  целесообразности проведения совещания  принято.

       Следующим элементом подготовки к деловому совещанию является определение повестки дня. Здесь необходимо определить содержание обсуждаемых проблем и главную тему совещания, которая должна характеризовать его сущность условия, которым должен отвечать конечный результат совещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, помнить, что не каждое совещание может дать готовые решения;

       Иногда  целесообразно создать рабочую  группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие  совещания в подразделениях, совещания  двух лиц и т.д.

       При формировании повестки дня, как показывает практика, допускаются многочисленные ошибки со стороны менеджеров-организаторов совещаний. Выделяются 6 групп ошибок:

1. отсутствует главная тема совещания;
2. при наличии нескольких тем совещания нет обеспечения их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения;
3. участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
4. в повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, поэтому есть угроза, что совещание может превратиться в обсуждение или в ссору между отдельными участниками или группами. Число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей, увеличивается;
5. на совещании обсуждаются проблемы и вопросы, которые можно решить в рабочем порядке; 
6. не удается придерживаться повестки дня. Участники отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо проблему, которая существует на данном предприятии постоянно.

       2.2. Продолжительность, регламент и  протокол совещания

       Продолжительность совещания зависит от целей и повестки дня. Максимальная длительность проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5 – 2 часа, а обсуждения сложного вопроса в его рамках – 40 – 45 минут.

       Ограничение продолжительности такого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем, что через 30 – 40 минут работы у их участников начинает ослабевать внимание. Через 70 – 80 минут  появляется физическая усталость. Через 80 – 90 минут развивается “отрицательная активность” – начинаются разговоры  и занятие посторонними делами. Через 2 часа непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее, разойтись. В то же время через 30 – 40 минут  отвлечения внимание вновь автоматически  включается.

       После 90 мин работы внимание и интерес  к обсуждаемым проблемам падают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится  нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.

       В случае, если совещание продолжается 2 ч без перерыва, то более 90% его  участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее  закончилось. Оптимальная продолжительность  совещания не должна превышать 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более  длительной работы, то после 40 мин заседания  необходимо объявлять перерыв 10— 15 мин.

       Регламент – порядок ведения заседания, собрания, совещания.

       Это слово произошло от фр. reglement, которое  в свою очередь произошло от лат. regula — правило. Кроме вышеназванного, это слово имеет еще значения: устав, свод правил, порядок работы учреждения.

       В случае, если регламент до начала совещания  не установлен, существует опасность  возникновения неделовой обстановки на самом заседании. Обычно обязанность  следить за соблюдением регламента возлагается на председателя собрания. Но уважение к регламенту должны соблюдать  все участники делового совещания, независимо от занимаемой должности.

       Протокол  совещания – это первичный, официальный документ, составленный по определенной форме и содержащий запись выступлений участников совещания, собрания, заседания и принятые ими решения. На основании данного документа руководство имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Собрание назначает или выбирает секретаря, который фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

1. достижение цели совещания;
2. решение;
3. исполнители задания и сроки.

       Ниже  приводятся те позиции, которые должны быть отражены в протоколе делового совещания:

1. дата, место проведения;
2. номер протокола;
3. краткое содержание обсуждаемого вопроса;
4. присутствовали;
5. отсутствовали, причины отсутствия;
6. копии (фамилии тех, кому предназначены);
7. повестка дня по пунктам;
8. тема по пункту повестки дня;
9. обсудили (кто выступил);
10. решили;
11. постановили (сообщается, что именно);
12. выполнение решения возложено на (фамилии);
13. срок исполнения (дата).

       2.3. Этапы проведения делового совещания

       2.3.1. Этап начала

       Начинать  совещание нужно точно вовремя  и сразу согласовать с v участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

       Психологи предлагают перед открытием совещания  приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так  называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для  основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

       Удачно  и такое начало, когда секретарь  напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

       Ведущему  совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий  должен сообщить:

1. цель совещания;
2. повестку дня;
3. возможные решения и условия их принятия;
4. порядок ведения и оформления протокола.

       Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным.

       2.3.2. Этап передачи информации

       Психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

       2.3.3. Этап аргументации

      Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

      Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

      Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

1. когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
2. решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;
3. участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
4. возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

      Авторитарное  поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

      Психологи утверждают, что оба стиля поведения  — дипломатический и авторитарный – могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

      Одна  из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей  группе в демократическом стиле,  – привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации¹ приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.

      2.3.4. Этап нейтрализации замечаний

       Чтобы деловое совещание было плодотворным и не превратилось в балаган, председательствующий менеджер должен владеть техникой организации  и проведения дискуссий. Их организация  требует определенных усилий со стороны устроителей и прежде всего самого председательствующего. Главное, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях дискутантов и, следовательно, исключает использование противоположных ей – по знаку – средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидного хамства (словом, всего того чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев) Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками дискуссии был определенным и имел временные границы а также за тем, чтобы не допустить перехода на личности. Включаясь в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

       Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента  трезво взвесьте и оцените их. Вначале  приводите только сильные доводы а о слабых говорите после и  как бы вскользь. В процессе спора  старайтесь убеждать, а не уязвить  оппонента. Не упорствуйте в отрицании  доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

       Еще один очень важный совет: никогда  не вступайте в дискуссии и  споры неподготовленным. Предварительно готовьтесь к ним составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают сомнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

       При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать². 

       Наряду  с рассмотренными выше психологическими типами участников деловых обсуждений существуют и другие, не менее детализированные их классификации. К их числу относится и классификация участников таких совещаний, играющих в них блокирующие роли, которая описана в справочнике Н. Власовой³. Рассмотрим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль.

       «Блокировщик» Такой человек упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены.

       Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.

       «Агрессор». Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается.

       Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

       «Прыгающий  с тему на тему». Постоянно меняет тему разговора.

       Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

       «Удалившийся». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.

       Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

       «Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

       Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение — это только лишь одна из возможных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

       «Адвокат дьявола». Специально задает острые вопросы, заведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу.

       Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемичности или провокационное в его заявлении. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

       «Ищущий признания». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.

       Совет: Задавайте вопросы, показывающие, что его высказывания — это рассуждения о самом себе, а не о деле: «То, что вы нам сообщили, можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса?»

       «Повеса». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен.

       Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?»

       Проводя совещание, следует соблюдать общие  правила ведения спора. Вступая  в него, необходимо: