Введение

      Управленческий  учет является инструментом реализации стратегии компании и достижения ее долгосрочных планов. Концепция  такого учета по определению должна отражать структуру компании (и ее бизнес-единиц), которая является оптимальной  для достижения стратегических целей. Независимо от размеров предприятия, один отдельный человек не имеет ни времени,  ни способностей принимать все решения, контролировать всех работников, располагать всей информацией о деятельности и нести всю полноту, ответственность за результаты этой деятельности. Поэтому возникает объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через центры ответственности.

      Инструмент  управления предприятием через Центры финансовой ответственности уже  давно используется всеми успешными  компаниями, причем последние год-полтора  активно проявляется и в России.

      Внедрение технологии управления предприятием по Центрам финансовой ответственности переводит процесс управления на новый качественный уровень, заключающийся в управлении по целям вместо традиционного подхода по функциям.

      Центры  ответственности  были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических  затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров  ответственности, заключающейся в определении степени  ответственности   определенных лиц за результаты своей работы.

        Таким образом, внедрение новых методов учета  на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет  затрат по « центрам  ответственности ») обогатили и развили систему калькуляционного  учета, превратив ее в систему производственного  учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного  учета  в управленческий.

      Актуальность  темы заключается в следующем, центр  ответственности — это такая  группировка затрат, которая позволяет  совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.

      Целью курсовой работы является изучение темы: Децентрализация учета и учет по центрам ответственности. Виды центров ответственности.

      Задачи  курсовой работы состоят в изучении следующих вопросов:

      - роль и функции децентрализации  в управлении предприятием;

      - децентрализация управления посредством  делегирования полномочий центрам  ответственности;

      - понятие и виды центров ответственности  и организация управления по центрам ответственности;

      1 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОСРЕДСТВАМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

      Эффективное функционирование организации всегда зависело от сохранности ее активов, в связи с чем, возникает необходимость разделения структуры предприятия на центры ответственности.

      Но  насколько бы не было малым предприятие, один отдельный человек не имеет  ни времени,  ни способностей принимать  все решения, контролировать всех работников, располагать всей информацией о  деятельности и нести всю полноту ответственности за результаты этой деятельности. Поэтому возникает объективная необходимость децентрализации управления и делегирования части общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более низкие уровни управленческой структуры, то есть переход к управлению через центры ответственности. 

      1.1 Необходимость децентрализации  управления и учета

      В начале XX в. на Западе и в 30-х годах  в СССР сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его — жесткая централизация всех функций управления, вертикальная организационная структура, административно-командный стиль руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой может лично контролировать все параметры производственного процесса и руководить действиями подчиненных. В период после второй мировой войны четко обозначилась тенденция развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний [10]. Эти изменения обусловили два фактора:

      1) чисто количественное укрупнение  масштабов деятельности вплоть  до макроэкономических величин;

      2) диверсификация направлений деятельности.

      Однако  сами по себе эти факторы не приводят к сдвигам в системе внутрифирменного управления, подтверждением чему служит консерватизм практики управления предприятиями (объединениями) в СССР. Решающим является действие конкурентной динамичной рыночной среды, когда многократно ускоряется процесс смены источников сырья и материалов, технологии производства, рынков сбыта, типа продукции, географии ее производства и реализации. Как следствие — резко увеличивается число управленческих решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный орган управления перегружается, его деятельность становится неэффективной. Отсюда — необходимость децентрализации как распределения власти (полномочий) принимать решения между различными уровнями управления.

      Как правило, менеджер (управляющий) на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег. Другим аспектом децентрализации является распределение (делегирование) между менеджерами ответственности в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер.

      Какая степень децентрализации должна быть выбрана руководством высшего уровня как оптимальная? Максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками (недостатками). В этом и состоит так называемый оптимизационный подход [13].

      Достоинства децентрализации управления подразделениями  следующие:

      - для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки. Более того, передаваемая информация может быть неполной и даже преднамеренно искаженной;

      - менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков;

      - деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу. Растет чувство собственного достоинства;

      - наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий процесс, но и накопленный на ошибках опыт;

      - небольшие подразделения при решении задач имеют преимущества дружного коллектива;

      - высшее управление, освободившись от бремени ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

      Недостатки  децентрализации управления:

      - принятие управляющим подразделения некомпетентных решений в результате того, что благополучие подразделения ставится выше, чем ущерб, причиненный предприятию в целом. Эта ситуация может вызываться:

      — несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения или

      — недостатком информации, по которой  менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие хозяйственные единицы предприятия. Такие решения наиболее вероятны на предприятиях с высокой степенью самостоятельности подразделений;

      - дублирование функций, в частности конторских служб;

      - уменьшение лояльности по отношению к предприятию в целом.   Некоторые менеджеры подразделений могут не обращать внимания на другие подразделения предприятия, не отличая их от внешних контрагентов [10].

      В условиях децентрализации задача руководителя формулируется так: определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое. Таким образом, децентрализация — это прежде всего характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятия. Децентрализация—это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее в конечном итоге максимизировать совокупные доходы предприятия. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия, а именно: способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений [13]. 

      1.2 Понятие центра  ответственности, места формирования затрат, критерии их обособления

      Центр ответственности — это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью [8]. Делегирование полномочий по управлению издержками менеджерам-руководителям каждого центра финансовой ответственности является непременным условием экономической политики внутри организации. Нельзя управлять крупной (и даже средней) организацией из одного центра [11].

      Необходимость выделения центров ответственности  объясняется, прежде всего, назначением  ответственного лица, на которое возлагаются  функции исполнителя и контроля за результатами деятельности по подразделениям, так как полномочия и ответственность в сфере руководства и оперативного управления организацией должны быть разделены между управленческим персоналом различного уровня для обеспечения эффективного менеджмента.

      Таким образом, в управленческом учете центры ответственности возникают как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших звеньев к низшим [12].

     Место затрат — это функциональная сфера или область ответственности, которые связаны с определенного вида издержками. Их дифференциацию можно рассматривать в макро- и микромасштабе, т.е. применительно к отрасли и народному хозяйству в целом или к каждому конкретному предприятию. В первом случае речь идет о затратах организаций холдингового типа, объединений юридически самостоятельных предприятий, крупных компаний. В этом значении место затрат представляет собой совокупность предприятий и учреждений, сгруппированных по целевому или ведомственному признаку.

     Иногда  в экономической литературе местом затрат считается и часть области издержек, и центры расходов. Во многих зарубежных фирмах место затрат приравнивается к центру ответственности, объединяющему несколько центров издержек, представляющих собой первичную производственную единицу, которая получает материалы и услуги от других центров, производит собственные расходы и может передавать вырабатываемые материалы и услуги другим центрам. Между местом затрат и центром ответственности существует различие, заключающееся хотя бы в том, что не всякого рода ответственность связана с возможностью влияния на соответствующие расходы. Это несопоставимые по содержанию определения, причем второе шире первого [3].

     Место и центр затрат могут совпадать  лишь в отдельных случаях, когда  невозможна либо нецелесообразна более  детальная дифференциация расходов, например в передельных производствах, очистных и горно-подготовительных участках добывающей промышленности и т.п., где одновременно выполняется комплекс зависящих друг от друга работ и операций на различном оборудовании.

     Дифференциация  издержек производства и обращения по местам и центрам затрат позволяет активно управлять процессом их формирования, обеспечивает работников предприятия детальной информацией для оперативного управления и контроля, позволяет выявить экономию или перерасход материальных, трудовых и денежных ресурсов по зависящим и не зависящим от конкретных исполнителей причинам.

     Исходя  из целевого назначения группировки  издержек по местам и центрам затрат на предприятии основными условиями  для их образования являются:

     1. Территориальная обособленность, при которой место расходов должно находиться в едином комплексе в пределах определенной территории предприятия и его подразделений. В иных случаях большая часть расходов окажется смежной для различных мест затрат, что приведет к неточностям при калькулировании себестоимости и условности самой группировки. Усложнится и контроль за экономичностью производства и управления.

     2.Функциональная  однородность, означающая, что в  данном месте затрат должна  по возможности выполняться одинаковая по содержанию или назначению работа, использоваться однотипное оборудование с примерно равными издержками на единицу отработанного времени.

     3.Возможность  установления персональной ответственности  за уровень расходов данного  места затрат. Эффективность контроля за издержками производства и обращения во многом зависит от степени дифференциации ответственности за затраты в каждом подразделении предприятия. Область ответственности определяется уровнем руководства в соответствии с организационной схемой административного и производственного управления.

      4.Соответствие  единой для предприятия методологии  калькулирования себестоимости  продукции, т.е. возможностям разграничения  расходов по установленным статьям  калькуляции, использования при  калькуляционных расчетах экономически обоснованных, однородных методов распределения затрат данного места на последующие и в конечном счете — на разновидности изделий и услуг. [3]

      После обособления центров ответственности  и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за которые несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат. Их фактическую величину учитывают на основе первичных документов в абсолютной сумме или путем выявления и алгебраического суммирования отклонений от норм.

      Учет  по центрам ответственности, являясь  элементом системы управления, направлен на достижение повышения эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты и, как следствие, усиление мотивации менеджеров и работников этих центров. [9]

      Синтетический и аналитический учет затрат на уровне центров ответственности целесообразно организовывать непосредственно в подразделениях, что вызывает необходимость передачи части функций центральной бухгалтерии в данные подразделения. Следовательно, ответственность за организацию бухгалтерского учета в центрах ответственности несет руководитель подразделения. 

      1.3 Виды центров ответственности

      Опыт  организации управленческого учета  на зарубежных предприятиях свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. Соответственно первому признаку центры ответственности подразделяют на центры текущих затрат, центры инвестиций, центры продаж и центры прибыли. При классификации по выполняемым функциям различают основные и обслуживающие места затрат и центры ответственности. Обобщенно структура центров ответственности представлена на рисунке 1 (Приложение 1).

     Центр текущих затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно [6].

     Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций — достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

     Центры  продаж включают подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, но результаты деятельности оценивают главным образом по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

     Центры  прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации (торговые представительства, магазины, фирмы и т.п.). Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

     Выделение центров ответственности по принципу производственных функций чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению [6].

     Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них центры ответственности управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.

     Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом. 

      1.4 Организация управления  по центрам ответственности

      Между всеми лицами и группами, занятыми в хозяйственном процессе, постоянно возникают и далее поддерживаются определенные отношения, порождающие их ответственность по отношению друг к другу. В современном обществе существует сложная сеть взаимоотношений между предприятием с одной стороны и государством, контрагентами, кредиторами, акционерами, потребителями — с другой. В самом предприятии рабочие ответственны перед мастером, мастер перед начальником цеха, начальник цеха перед дирекцией предприятия. Таким образом, как между предприятием и его внешней средой, так и внутри самого предприятия формируется сложнейшая сеть отношений, которая и подлежит отражению в учете предприятия. 

        Организационная структура современного предприятия может быть определена как совокупность линий ответственности внутри предприятия. И ее можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности [7].

      При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели. 

      При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации - свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация — это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий [13]. 

      Теоретически  степень децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры. 

      Одной из разновидностей иерархической структуры предприятия является дивизиональная (от английского division — отдел, отделение, секция) структура. Образованию дивизиональных структур, широко используемых в условиях многопродуктового производства, способствовало сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности производственных отделений (дивизионов) [10].

      Структурные производственные подразделения —  отделения (центр прибыли, дивизион) — обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей  производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу продукции и потребителей. Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделений и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации к условиям внешней среды.

      Такая структура имеет централизованную координацию и контроль при децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям (дивизионам) производят обычно по признакам: единообразия продукции (по видам продукции); категориям потребителей или географией деятельности (территориальный принцип деления, например, районный филиал). Каждое структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми необходимыми ресурсами. Однако такое деление имеет и недостатки: рост иерархии и соответствующих   затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто без должного учета интересов всей организации [10]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2  Система учета по центрам ответственности

      2.1 Увязка мест возникновения  затрат с центрами  затрат. Использование  смет для планирования  и контроля затрат

      Большое разнообразие мест затрат и центров  ответственности требует определенной их систематизации и увязки с общей системой управленческого учета. Основой систематизации является функциональная принадлежность издержек к определенной сфере деятельности предприятия.

      В целом, исходя из схемы производственного  кругооборота в качестве совокупных мест затрат и сфер ответственности, можно выделить:

      - снабжение сырьем, материалами, топливом и энергией;

      - производство продукции и услуг;

      - продажу продукции, товаров и услуг;

      - управление предприятием.

      Все перечисленные сферы деятельности тесно связаны между собой и в рамках одного предприятия не могут существовать обособленно. Однако каждая из них имеет свой самостоятельный объект и условия формирования издержек. Так, в снабжении объектом отнесения расходов является объем сырья, материалов, топлива, покупных полуфабрикатов и товаров, в производстве — объем выпускаемой продукции и величина незавершенного производства, при сбыте — количество реализуемой продукции, товаров и услуг. Управление координирует разностороннюю деятельность организации. Объектом отнесения затрат здесь служат конечные виды продукции и услуг основного и вспомогательных производств, реализуемые сторонним потребителям [6].

     Группировка издержек по совокупным местам затрат и центрам ответственности позволяет  объединить разнородные по экономическому содержанию расходы в единые по целевому назначению комплексы. В затраты сферы снабжения, например, включают не только транспортно-заготовительные расходы, связанные с приобретением материальных ресурсов, но и затраты на содержание складских помещений, где они хранятся, расходы отдела материально-технического снабжения, лабораторий по проверке качества сырья и материалов, участков, где производится их подготовка к производственному потреблению.

     По  аналогии в издержки сферы сбыта целесообразно включить, кроме расходов на тару, упаковку и транспортировку изделий, затраты на содержание отдела сбыта и складов готовой продукции, рекламу и т.п.