Российский  государственный  социальный университет 

Филиал  в г. Чебоксары 

Кафедра «Бухгалтерского учета, анализа  и аудита» 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

на тему:

Децентрализация управления, учет издержек

и результатов по центрам  ответственности 
 
 
 
 
 

                                                Выполнила

                                                студентка экономического факультета

                                                группы ДБ-1-06

                                                специальности

                                                «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

                                                Сатлайкина О.Н.

                                                Проверила

                                                Чуплыгина Г.В.

                                                Дата  проверки:

                                                «  »          2009г.

                                                Оценка: «    »

                                                Подпись: 
 
 
 
 
 

Чебоксары 2009

         СОДЕРЖАНИЕПриложение………………………………………………………………………36 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     В условиях развивающихся рыночных отношений  в нашей стране предприятие становится юридически и экономически самостоятельным. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

     Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

     Информация, необходимая для оперативного управления предприятием, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.

     Управленческий  учет можно определить как самостоятельное  направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

     Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить, не будут ли они чрезмерными, проверить качественные показатели работы, правильно установить цены, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.

     Разработка  качественной системы управления в  настоящее время актуальна для  многих предприятий. Исходная точка  создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников.

      Целью курсовой работы: ознакомиться с управленческими процессами производства ООО «ЭЛИМ» и возможности использования в ней учета по центрам ответственности.

     Нами  были поставлены следующие задачи:

• Осветить порядок организации управленческого процесса производства;
• Изучить порядок учета затрат на предприятии;
• Рассмотреть  учет по центрам ответственности в управленческом процессе предприятия;
• Изучить порядок осуществления контроля за деятельностью подразделений.

Глава 1 Теоретические основы организации управленческого учета

1. 1 Особенности организации производства и их влияние на построение   управленческого учета

     Под организацией управленческого учета  понимают систему условий и элементов  построения учетного процесса с целью  получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут руководители организаций. В зависимости от объема учетной работы они могут:

1. учредить службу управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;
2. ввести в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков).

     Для обеспечения рациональной организации  управленческого учета большое  значение имеет разработка плана  его организации.

     План  организации управленческого учета  состоит из следующих элементов: план документации и документооборота, план счетов и их корреспонденции, план отчетности, план технического оформления учета, план организации труда работников бухгалтерии.

     В плане документации указывается  перечень документов для учета хозяйственных  операций и составления расчетов потребности в бланках. При этом организации могут использовать типовые формы первичных учетных документов или применять формы документов, разработанных самостоятельно.

     При разработке плана счетов для управленческого  учета необходимо иметь в виду, что действующий в настоящее время план счетов бухгалтерского учета, утвержденный приказом Минфина РФ от 31.10.01г. № 94н, позволяет осуществлять учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции одновременно для целей финансового и управленческого учета. При этом допускается использование однокруговой (монистической) и двухкруговой (дуалистической) систем учета производственных затрат.

     Однокруговая  система учета затрат может осуществляться:

     - без использования специальных счетов управленческого учета;

     - с использованием системы счетов управленческого учета.

     Однокруговую  систему учета затрат целесообразно  использовать в малых и средних  организациях, поскольку она основана на использовании одинаковых оценок в финансовом и управленческом учете, и вследствие этого возможности контроля затрат ограничены.

     Двухкруговую  систему учета затрат целесообразно использовать в крупных организациях. При данной системе финансовый и управленческий имеют самостоятельные планы счетов. Возможен также вариант выделения для управленческого учета обособленных счетов.

     Для согласования данных финансового и  управленческого учета используют переходные и зеркальные счета. Переходные счета обеспечивают перенос информации из финансового учета в управленческий и из управленческого – в финансовый. Зеркальные счета обеспечивают численное согласование данных финансового и управленческого учета и выявление возможных расхождений.

     В плане отчетности указываются: перечень отчетных форм, отчетный период, за который  составляется та или иная форма отчета, сроки представления отчетности, наименование служб и подразделений, а также фамилии должностных лиц, получающих отчеты способ представления отчетов и фамилии работников, отвечающих за составление отчетности, с точным указанием выполняемых работ. План отчетности, как правило, состоит из двух частей. В первой части содержатся необходимые сведения по отчетности, представляемой вышестоящим пользователям, во второй – по отчетности, получаемой от нижестоящих подразделений организации.

     В плане технического оформления учета указывается, какие вычислительные машины, приборы и устройства будут использоваться в организации. Помимо использования вычислительных машин в соответствующих организационных формах необходимо предусмотреть применение различных вычислительных таблиц и разного рода средств механизации измерения и счета: мерной тары, весов, счетчиков (газовых, электрических и т.п.).

     В плане организации труда работников бухгалтерии определяется структура  данной службы, ее штат, дается должностная  характеристика каждому работнику, намечаются мероприятия по повышению квалификации, составляются графики учетных работ. В средних организациях в состав службы управленческого учета можно включить следующие группы (отделы): планирования, материальную, учета затрат труда и его оплаты, производственно-калькуляционную, учета продажи продукции, аналитическую.

     Группа  планирования составляет главный бюджет, охватывающий основную деятельность организации; бюджеты структурных подразделений  организации и другие частные  бюджеты (бюджеты продаж, закупок, производственный и т.п.); операционный бюджет, который детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков; финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период; специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ.

     Материальная  группа:

     - осуществляется выбор поставщиков материальных ресурсов, контроль за поступлением, хранением и использованием этих ресурсов;

     - разрабатывает нормы расхода сырья и материалов на осуществление производственной деятельности, нормы запасов сырья и материалов на складах;

     - принимает участие в выборе типовых и разработке новых форм первичных документов и учетных регистров для учета поступления, наличия и отпуска всех видов сырья и материалов;

     - разрабатывает формы отчетов о расходе сырья и материалов;

     осуществляет  выбор цен для оприходования  и расхода сырья и материалов.

     Группа  учета затрат труда и его оплаты осуществляет нормирование труда, определяет расценки оплаты труда, контролирует использование фонда заработной платы, принимает участие в разработке форм первичных документов, учетных регистров и отчетов по труду и заработной плате.

     Производственно-калькуляционная  группа определяет перечень центров затрат и центров ответственности, устанавливает статьи затрат по каждому центру затрат, разрабатывает формы учетных регистров и отчетов по затратам и выпуску продукции, осуществляет калькулирование себестоимости продукции по центрам затрат и по организации в целом и контроль за эффективным использованием производственных ресурсов.

     Группа  учета продажи продукции определяет порядок учета выпуска и продажи  продукции, состав покупателей, исчисляет  фактические затраты по продаже  продукции, себестоимость проданной продукции по ее видам, зонам продажи и т.п., разрабатывает формы отчетов по продаже продукции, выявляет прибыль и рентабельность по продаже отдельных видов продукции, структурным подразделениям, организации в целом.

     Аналитическая группа осуществляет анализ эффективности деятельности по каждому центру затрат, структурному подразделению и организации в целом, выявляет резервы повышения эффективности использования всех видов ресурсов по всем подразделениям организации и организации в целом, принимает участие в разработке бюджетов организации (совместно с группой планирования).

1. 2 Объективная оценка децентрализации управления.

Преимущества  и недостатки децентрализации  управления.

     Децентрализации управления – это распределение полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.

     При децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами  в части управления, планирования и контроля затрат и результатов  деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег.

     Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем:

  1. Менеджер структурного подразделения  с менеджером высшего ранга  обладает большей информацией  о местных условиях. Для централизованного  принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получаемая ими информация может быть даже намеренно искаженной.

  2. Менеджеры подразделений могут  принимать своевременные решения,  что особенно привлекательно  для потенциальных заказчиков.

  3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собственную инициативу.

  4. Наделение менеджеров полномочиями  и ответственностью способствует  развитию управленческого таланта.  Ценен не только обучающий  процесс, но и накопленный на ошибках опыт.

  5. Небольшие подразделения имеют преимущества «дружного коллектива» при решении определенных задач.

  6. Высшее управление, освободившись  от бремени ежедневных решений,  может сконцентрировать свое  внимание на стратегическом развитии  всей организации.

     При организации управленческого учета  во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и недостатки децентрализованной структуры управления.

     К ним относятся:

  1. Принятие необоснованных и некомпетентных  решений, когда благо подразделения  становится выше, чем убытки организации  в целом, что происходит в  случае:

  а) несогласованности целей организации  в целом и отдельного структурного подразделения;

  б) недостатки информации, по которой  менеджеры структурных подразделений  могут определить влияние своей  деятельности на другие организации.

  Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов;

  2. Сокращение деятельности по отношению  к организации в целом. Менеджеры  сегментов могут не обращать  внимание на другие структурные  подразделения этой же организации,  не отличая их от внешних  контрагентов.

  Следует отметить, что  в результате децентрализации управления возникают центры ответственности.

1. 3 Центры ответственности и места возникновения затрат как объекты управленческого учета

     Структура мест возникновения затрат (см. рис. 1) стала основой для формирования информационной планово-учетной и организационной модели любого предприятия. Но сейчас этот вопрос решается иначе, через так называемые центры ответственности. Центр ответственности - это не структурное подразделение, в котором возникают какие-то издержки или доходы и т.д., а структурная единица, которая возникает как результат децентрализации и делегирования ответственности от высших уровней управления к низшим. 

     Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

     На  рис. 2 представлены центры ответственности, которые возможны на предприятии.

     Центры  ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.

     Центр затрат – структурное подразделение организации, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля затрат, а также оценки их использования. Руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета измеряет и фиксирует затраты на входе в центр ответственности. Работа центра затрат ведется в двух направлениях:

     • получение максимального результата при определенном заданном уровне вложений;

     • доведение до минимального уровня вложений, необходимых для достижения заданного результата.

     Центры  затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

     Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

     Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.

     Центр доходов – структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Деятельность руководителя этого центра оценивается на основе полученных доходов, следовательно, задача управления на этом участке – фиксирование результатов деятельности центра на выходе. Задачи этого центра – сохранение конкурентоспособности и получение прибыли.

     Центр прибыли – структурное подразделение организации, руководитель и менеджеры которого отвечают одновременно как за доходы, так и за затраты. Они принимают решения, основываясь на количестве потребляемых ресурсов и размере ожидаемой выручки. Целью данного центра является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания величины вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции, ее качества и цены. Эффективность работы центра оценивается по экономическому показателю – прибыли. Рост прибыли стимулируется правильным подбором показателей, характеризующих деловую активность подразделения.

     Центр инвестиций – структурное подразделение организации, менеджеры которого не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. У них есть право принимать инвестиционные решения по отдельным проектам. Руководитель центра обладает самыми большими полномочиями и несет наивысшую ответственность за принимаемые решения.

     Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о  затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

     Построение  центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

1. 4 Формирование центров затрат, ответственности и рентабельности на предприятии

     К организации управленческого учёта  непосредственное отношение имеет организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых работ подразделениями. Построение моделей организации управленческого учёта зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.

     В виде отдельных составляющих частей управленческого учёта представлены следующие виды деятельности:

• снабженческо-заготовительная;
• производственная;
• финансово-сбытовая;
• организационная;
• инвестиционная;

      Все виды деятельности тесно связаны  между собой и не могут существовать обособленно в рамках одного предприятия. В то же время, как мы убедились, затраты имеют свои особенности формирования и конкретно характеризуют процессы, совершаемые в подразделениях. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.

     Основными критериями здесь являются цели управления, система контроля за издержками, уровень  специализации подразделений и величина их затрат.

     В практике предприятий, работающих в  условиях рынка, наметились следующие подходы к построению аналитического управленческого учёта:

     - по центрам возникновения затрат;

     - по центрам ответственности за возникающие затраты;

     - по центрам рентабельности производства отдельно взятого продукта.

     Построение  учёта затрат в соответствии с  организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения  с ответственностью конкретных лиц (рабочих, бригадиров, мастеров, начальников участков и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

     Центры  возникновения затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

     Система учёта предусматривает измерение расходов без измерения выхода продукции. Во многих случаях измерить продукцию либо невозможно, либо не нужно. Например, объем услуг, оказываемых плановыми службами или бухгалтерией.

     На  промышленных предприятиях центры возникновения  затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления (см. рис.3).

      
Цех 
Отдельные виды производства 
Отделы и службы предприятия

      
Рабочее место бригадира 
Производственный участок 
Предприятие 

     Рис. 3. Центры возникновения затрат.

     Практике рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, учитываемых по местам их возникновения: комплекс прямых и косвенных затрат, связанных с работой данного подразделения, службы, вида деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции; ограничение косвенными затратами, возникающими о данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов прямым путем. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

     Выбор того или иного варианта должен диктоваться  целями управления и с этих позиций предпочтительнее первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс формирования издержек и действенность внутреннего хозяйственного механизма.

     При варианте, когда обобщаются все затраты, присущие данному месту их возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений.

     Система учёта, в которой предусматривается  составление отчетов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется, центром ответственности.