Диагностика системы управления

    ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение                                                                                                              3

1. ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ                                                                                                  5

2. ХАРАКТЕРИСТИКА АСПЕКТОВ ДИАГНОСТИКИ                                8

     2.1. Система экономической диагностики: теория и практика управляемости                                                                                                     8

     2.2. Организационно-управленческая и финансовая диагностика         12

3.ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ                                           19

     3.1 Методика организации диагностических методов                              19

     3.2 Диагностика организационной структуры управления                     22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                31

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                               33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Развивающаяся экономика уже давно требует  введения в практику диагностики  предприятия для установления его  истинного состояния по данным о  существе и характере позитивных и негативных явлений с применением результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности на основе статистического, бухгалтерского и оперативного учета и отчетности. Это необходимо для применения обоснованных решений, направленных на повышение качества и эффективности работы, предотвращение убытков и банкротства.

    В современной практике простое сопоставление  документальных и фактических результатов  и даже анализ хозяйственной деятельности не обладают абсолютно определенными  общепринятыми диагнозами, их показателями и методами лечения, как это имеет место в медицине и технике.

    Состояние тех или иных видов деятельности определяется как по наименованию, так и по характеризующим их признакам. Кроме того, анализ хозяйственной  деятельности предприятия и его  оценка осуществляются как бы по «радиальным линиям»: самостоятельно анализируются и оцениваются отдельные направления деятельности. Однако не проводится диагностика предприятия по совокупности показателей по «кольцевой линии», в связи с чем допускаются произвольные оценки деятельности предприятия.

    Актуальность  выбранной темы в том, что в  настоящее время, успешное развитие предприятия, своевременное предотвращение его банкротства требуют определения  основного и сопутствующих диагнозов  экономического состояния предприятия, т.е. основанного на анализе хозяйственной деятельности синтеза его состояния, который мог бы послужить основой для принятия необходимых управленческих решений по совершенствованию деятельности предприятия.

    Диагностика отдельных видов деятельности предприятия  позволяет четко и недвусмысленно выявлять их позитивные и негативные стороны, а диагностика предприятия в целом предполагает синтез, т.е. соединение, сочетание, обобщение и сопоставление данных об отдельных видах деятельности, позволяющих определить состояние предприятия как единого целого, выделив при этом наиболее больные места.

    В экономике диагностика на микроуровне - это заключительный этап анализа  хозяйственной деятельности предприятия, а на макроуровне - вывод об экономическом  положении отрасли, региона, страны на основании данных, характеризующих различные стороны экономической деятельности.

    В мировой практике диагностика в  той или иной мере получает развитие, особенно в консалтинговой деятельности.

    В последнее время в России появился ряд книг по этой проблеме, в частности работы Ползунова Н.Н., Краева В.Н., Короткова Э.М.  и ряда других авторов.

    Это весьма отрадное явление, свидетельствующее  о велении времени. Диагностика  становится остро необходимым инструментом нормального и антикризисного управления предприятиями, она проявится в качестве основы оценки деятельности предприятия, а анализ хозяйственной деятельности, на котором ранее останавливались исследователи, служит одним из инструментов диагностики и прогнозирования деятельности предприятия.

    Целью работы является рассмотрение диагностики системы управления предприятием.

    Исходя  из цели, были поставлены следующие  задачи: во-первых, дать понятие диагностики, раскрыть ее принципы; во-вторых, охарактеризовать аспекты диагностики; в-третьих, провести диагностику организационной структуры управления на предприятии.  

1. ПОНЯТИЕ  И ПРИНЦИПЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ 

    Диагностикой  системы управления предприятием называется всестороннее исследование, анализ и  оценка эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей [12, с. 16]. 

    По  результатам диагностики системы  управления предприятием   происходит понимание того, в каком состоянии  находится организм компании. Появляется ответ на вопросы: что происходит, какое звено ослабло, а какое гипертрофировалось, где ожидать провала, а где наоборот качественного роста? А главное, не столько определить место и характер заболевания, сколько назначить адекватное лечение.

    Любая, даже самая маленькая компания –  это многоуровневая система, состоящая из множества деталей. Так или иначе, но всегда присутствует планирование, контроль, распределена ответственность (в той или иной мере), в наличии мотивация сотрудников. Вопрос в том, насколько все эти и другие компоненты правильно взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга, на сколько они согласованы и уравновешены. Ответы на эти вопросы дает проводимая диагностика.

    Проведение  диагностики системы управления предприятия позволяет [12, с. 62]:

    - выявить области управленческой  деятельности, требующей развития и слабые стороны управления организацией, препятствующие или тормозящие развитие предприятия;

    - разработать программу оптимизации  системы управления компанией; 

    - снизить риски при проведении  организационных изменений; 

    - сформировать позицию руководства компании по направлениям и методам оптимизации системы управления компанией;

    - предупредить кризисные ситуации, обусловленные внутренней средой  предприятия.

    Диагностика системы управления - это, в первую очередь, количественная оценка управленческих способностей каждого руководителя и тех специалистов, которые рассматриваются в качестве резерва на выдвижение. Также оценивается качество управленческих взаимосвязей на предприятии.

    Позиционная диагностика дает руководителю основные сведения о свойствах и возможностях системы управления: каков ее потенциал, насколько она готова к преобразованиям, насколько отвечает требованиям времени. Такое знание само по себе позволяет ему организовать управление и деятельность на предприятии более эффективно. А, сделав эти сведения общедоступными, руководители могут использовать их для повышения инвестиционной привлекательности своих предприятий. Теперь любой директор, располагая подобной информацией, легко сравнит показатели своей системы управления с показателями других систем.

    Сравнение показателей - это всего лишь отправная  точка для регулярной деятельности. Позиционные показатели позволяют  взять под контроль тенденции  развития предприятия. Для этого  необходимо сформировать позиционную  кадровую политику и начать планомерно внедрять ее в деятельность предприятия. В конечном итоге должен быть создан постоянно действующий механизм поддержки и сопровождения кадровых решений, работающий независимо от предпочтений отдельных руководителей, для чего достаточно осуществлять мониторинг позиционных показателей и вовремя вносить необходимые коррективы.

    Прежде  всего, результаты диагностики по направлениям деятельности и подразделениям можно  сравнить, чтобы выявить среди  них наиболее проблемные. При этом важно понимать, что простое сравнение полезно, но мало эффективно, поскольку в большинстве случаев руководитель и без диагностики знает, в каком подразделении дела обстоят не лучшим образом. Однако результаты сравнения выглядят совсем по-другому, если предварительно будут заданы стратегические ориентиры в виде приоритетов и критериев для организации управления в масштабах всей системы.

    Если  выявленные показатели расходятся с  заданными стратегическими ориентирами, руководитель получает конкретную информацию, какие свойства в каждой системе управления требуют изменения. Но какой бы большой ни была система, собственно управление сводится к точечным воздействиям. Вот почему после выявления проблемных управленческих структур показываются наиболее слабые места в них - уже на уровне конкретных руководителей и отдельных управленческих связей. При таком подходе руководитель получает целостную картину всех возможных точек приложения усилий по изменению свойств системы управления в нужном направлении. Именно это позволяет ему определять ближайшие тактические цели путем соотнесения имеющихся ресурсов с особенностями текущего момента.

    Стратегические  ориентиры и тактические цели являются основой для практических действий и дают руководителю возможность  сделать управление целенаправленным, а воздействия на систему управления точечными [12, с. 69]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ХАРАКТЕРИСТИКА  АСПЕКТОВ ДИАГНОСТИКИ 

    2.1 Система экономической диагностики:  теория и практика

    управляемости

    Экономическая диагностика представляет собой  способ определения характера нарушений в области хозяйственной деятельности, в которой происходят отклонения от нормальной относительной динамики различных процессов, выражаемые через темпы изменения соответствующих показателей [10, с. 56].

    Для предупреждения возникновения кризисного состояния предприятий, неплатежеспособности и финансового банкротства, необходимо создание системы экономического диагностирования, внедрение в практику согласованных индикаторов управляемости, которые бы своевременно сигнализировали о первых признаках наступающей нестабильности.

    В теории управляемости основу диагностики  составляют методы, принципы обнаружения  и предупреждения несоответствия развития самоорганизационных процессов  интересу каждого собственника актива. Это позволяет на практике устанавливать отклонения социально-экономических переменных, выявлять причины, повлекшие эти отклонения, и осуществлять системные мероприятия по возврату управляемости.

    Условия, сформированные договорными отношениями  в институциональной среде между  административно свободными собственниками активов, выбравшими фирму, определяют хозяйственную деятельность самоорганизующейся структуры.

    На  протяжении последних десятилетий  вопросами экономической диагностики  в России и других странах уделялось  значительное внимание, и в результате большого труда ученых-экономистов и финансистов создан специальный раздел экономической науки – теория анализа хозяйственной деятельности. Однако необходимо отметить, что, несмотря на ряд разработок в этой области, еще остаются до конца не решенные вопросы.

    К ним, например, относятся [11, с. 34]:

    - ориентация на финансовые методы  оценок, построенных на существующей  системе бухгалтерского учета  и отчетности, не соответствует  динамичным условиям изменения  спроса и предложения на ресурсы;

    - отсутствует необходимая оснащенность персонала управления предприятия инструментарием экономической диагностики (методами, моделями);

    - отсутствие широкой информативности  к теории управляемости и как  следствие не применимость категории  управляемости в экономико-управленческом аспекте.

    Как показывает производственно-управленческий опыт, особое место в ряду причин, приводящих к возможной потере управляемости  следует отвести факторам, так  сказать, внутреннего порядка, то есть обусловленным нарушением обязательств участниками самоорганизующейся структуры: несоответствие технологии и оборудования производственному процессу и запланированному результату, неритмичность производственного процесса, брак, простои, ограниченность ресурсов, отсутствие структурной и коммуникативной гибкости.

    В этой связи методика диагностирования позволяет определять состояние  управляемости по таким показателям, как нарушение пропорций обмена между собственниками ресурсов и  отклонение социально-экономических  переменных от договорных значений, а также своевременное отслеживание понижения управляемости. Методика диагностирования управляемости выявляет причины отклонений посредством измерения социально-экономических переменных, участвующих в обмене.

    Процедура экономической диагностики значительно  облегчается при использовании графических моделей, обеспечивающих при минимуме требуемого времени достаточно достоверную и обоснованную экономическую оценку. Достоинство моделей обусловлено тем, что на графиках управляемость представлена в виде соотношения социально-экономических переменных.

    Построенная таким образом графическая модель, отражает управляемость, зависимость  собственников от фирмы, что делает модель универсальным инструментом в диагностике управляемости. Модель позволяет измерять отклонения в  виде относительных величин и переводить их в абсолютные отклонения социально-экономических переменных. По величинам абсолютных отклонений может проводиться контроль управляемости и регулирующее воздействие на самоорганизационный процесс.

    В результате теоретико-практических изысканий и успешных апробацией теория управляемости, оснащена реалистичной диагностической моделью управляемости. Применение модели собственникам активов позволяет получить [8, с. 96]:

    - современную информационную систему  диагностики управляемости, основанную на универсальных графических моделях, в которых представлены диапазоны управляемости, малой управляемости и кризисной управляемости;

    - мониторинг, позволяющий своевременно  отслеживать изменения в социально-экономических  переменных;

    - анализ причин возникновения отклонений и осуществление мероприятий по повышению управляемости;

    - прогноз управляемости при негативных  результатах производственного  процесса, выраженного социально-экономическими  переменными, разработка мер по  поддержанию и в случае необходимости повышению управляемости.

    Важной  практической задачей является перевод, преобразование методов и моделей  управления в формы документации, позволяющей персоналу управления унифицировать процесс прогнозирования, диагностики управляемости, взаимодействия участников самоорганизующейся структуры для обоснования, подготовки и принятия необходимых решений.

    В реальности такой перевод легче  осуществить, если заинтересованные стороны, следуя методики диагностирования управляемости, специфицируют права собственности, создадут модель, позволяющую [11, с. 31]:

    - наглядно представить взаимные  связи между социально-экономическими  переменными, отражающие обязательства  и ожидаемые результаты;

    - своевременно диагностировать управляемость,  вырабатывать рациональные варианты решений;

    - прогнозировать управляемость при  различных решениях;

    - отобразить существующие ограничения  на принимаемые решения.

    Ведущую роль играет принятие своевременных  управленческих решений по изменению  пропорций в социально-экономических переменных, а также несоответствия планируемой величины расчетов между собственниками активов. Эти социально-экономические переменные являются важными элементами контроля и периодического регулирования заинтересованными в этом собственниками активов.

    Следует подчеркнуть, что эффект взаимодействующих  собственников активов будет  достигнут в том случае, если диапазон управляемости согласован совместно, без нажима одной из сторон. В  этом случае можно говорить об ожидании взаимного содействия собственников в ходе самоорганизационного процесса. На практике графические модели управляемости так же позволяют учитывать разность ожиданий участников самоорганизовавшейся структуры, дают представление о широком диапазоне социально-экономических переменных, более точно соответствующем самоорганизационному процессу, происходящему в реальной жизни. Это помогает определять приоритеты в принятии решений при согласовании или пересогласовании социально-экономических переменных.

    Применение  методики диагностирования управляемости позволяет осуществить типологизацию процесса контроля и управления. Кроме того, в рамках самоорганизовавшейся структуры возможно совмещение бухгалтерского учета, приспособленного ранее только для налогового учета, с управленческим учетом, позволяющим регулировать управляемость. Участникам самоорганизационного процесса необходимо наглядно представлять себе диапазоны управляемости, тогда взаимоотношения субъектов станут прозрачными. Прозрачность помогает воздействовать на нарушителей обязательств коллективно, формирует ответственность каждого и делает поведение участников самоорганизовавшейся структуры более предсказуемым и адекватным [12, с. 51].

    Таким образом, теория управляемости для  своевременного адекватного реагирования располагает методологией построения комплекта графических моделей, в которых наглядно отражен ряд диапазонов: диапазон полной управляемости, малой управляемости и кризисной управляемости с указанием социально-экономических переменных, участвующих в обмене. 

    2.2 Организационно-управленческая и финансовая диагностика

    Диагностика является первым этапом цикла исследования организационно-управленческой деятельности предприятия «диагностика - прогноз - программа организационного развития - контроль».

    Цель  проведения диагностических исследований - оценить текущее состояние организационно-управленческой деятельности, выявить проблемы в развитии предприятия и разработать программу развития системы управления [12, с. 69].

    Особое  место в организационно-управленческой диагностике занимает экспресс-диагностика, представляющая собой исследование организационно-управленческой деятельности в отдельно взятом аспекте в сжатые сроки.

    Если  исходить из того, что предприятие  должно рассматриваться как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс.

    Комплекс  диагностических процедур является очевидной стартовой фазой любого процесса реструктуризации. Предположим, что диагностика проведена, найдены  «болевые точки» бизнеса, проведен комплекс мер по улучшению состояния предприятия и, казалось бы, цель достигнута. Но успокаиваться рано. По меньшей мере, раз в году предприятие должно «сдавать по возможности» все анализы, а ежемесячно – только часть из них, которые являются наиболее важными с точки зрения последующего возможного ухудшения состояния [12, с. 100].

    А что делать, если предприятие имеет  сравнительно хорошее финансовое здоровье? Нужно ли о нем беспокоиться? В  условиях современной конкуренции  сохранить финансовое здоровье чрезвычайно нелегко. Если предприятие постоянно не следит за основными показателями, то очень скоро выяснится, что финансовые результаты компании стали существенно хуже, чем в прошлом периоде. Операционный механизм предприятия становится менее эффективным с точки зрения получения конечного результата.

    Понимая важность данного тезиса, у менеджера  возникает вопрос, что и как  следует контролировать? Сейчас очень  популярен термин «бизнес-процесс». В самом деле, чтобы лучше понять причины «финансового нездоровья» предприятия необходимо глубоко изучить основные бизнес-процессы с тем, чтобы потом попытаться их изменить.

    На  этом можно прекратить проведение простых  популярных сравнений. Говоря более  профессиональным языком, в диагностике  предприятия существуют два основных объекта анализа [12, с. 63]:  результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времен и основные бизнес-процессы предприятия.

    Таким образом, сформулируем первое положение  диагностики, которое определяет две сферы приложения.

    Определив основные объекты диагностики, попытаемся связать финансовую диагностику  с общим диагностическим процессом. Представляется очевидным положение (второе) о том, что нельзя ограничить инструментарий диагностики расчетом только финансовых показателей.

    Финансовые  показатели должны появляться на конечной стадии диагностики. Они и являются по своей сути замыкающими: весь менеджмент предприятия упорно работал в  течение месяца или квартала, потом  посчитали финансовые показатели, и  «прослезились» - оказалось хуже, чем в прошлом периоде. Спрашивается, почему? Ответить на этот вопрос принципиально нельзя, если использовать только финансовые показатели. Следует не забывать, что диагностика не делается сама по себе – она служит целям управления.

    Остановимся на структуре диагностики. Начнем с  диагностики результатов деятельности и состояния предприятия. Финансовый инструментарий данной части диагностики  весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов. Представляется целесообразным следующее положение финансовой диагностики сформулировать в виде принципа разумной достаточности использования методов финансового анализа.

    Суть  принципа чрезвычайно проста – для  целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что  на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели «ложатся на стол» генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как их использовать для целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело будет пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, «подберет» соответствующие финансовые показатели.  Дело в том, что основная задача финансового директора указать «слабые места» бизнеса, говоря образно «доложить начальству», кто и где плохо работает. На этом миссия финансового директора оканчивается, он «умывает руки» до следующего раза. Конечно же, результаты диагностики могут служить основой для поощрения работников, если результаты бизнеса улучшились.  

    Если  говорить о практическом воплощении принципа разумной достаточности, то на основе своего опыта работы с отечественными предприятиями, автор считает достаточным ограничиться набором средств финансовой диагностики.

    Остановимся коротко на содержании каждой из составляющих. Непосредственное использование финансовой отчетности является первым, но не основным шагом, финансовой диагностики.

    Прежде  всего, необходимо подчеркнуть разницу  между понятиями «информация» и  «данные». Данные в области финансового  менеджмента обычно представляют собой  набор каких-либо сведений, главным количественного характера, которые в той или иной манере характеризуют предприятие. Существенно то, что на основе этой слабо структурированной информации принципиально невозможно произвести эффективную диагностику. Термин «информация» предполагает некоторую степень организации данных, причем порядок упорядочивания информации служит целям ее использования.

    Первый  этап структурного упорядочивания финансовых данных как раз и состоит в  составлении финансовой отчетности, когда финансовые данные организуются по специальным форматам, образующим баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

    Можно ли произвести обстоятельный анализ предприятия с помощью этих данных? Принципиально, да. Но это может сделать  только опытный финансист. Еще ранее было упомянуто, что конечным потребителем результатов диагностики является высшее руководство, и «не царское это дело» копаться в данных баланса и отчета о прибыли.  Руководителю необходима некоторая более обобщенно представленная и лаконичная система данных. В то же время получить ответы на некоторые более уточняющие вопросы можно только на основании первичных финансовых отчетов. Какие же обобщающие данные можно извлечь непосредственно из финансовых отчетов. Это, во-первых, сумму основных и оборотных средств предприятия, величину его задолженностей и собственного капитала. Далее, отчет о прибыли предоставляет данные по величине операционной и чистой прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности из отчета о движении денежных средств [15, с. 31]. 

    Вертикальный  и горизонтальный анализ финансовой отчетности является следующей стадией  упорядочивания финансовой информации. Его содержание чрезвычайно просто. В горизонтальном анализе сопоставляются (в абсолютном и процентном соотношении) основные статьи баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денежных средств. В вертикальном анализе все данные финансовых отчетов представляются в относительном (процентном) выражении.