Долгосрочная стратегия развития фирмы как фактор успешной работы на рынке

Содержание

Введение                3

1. Этапы стратегического  планирования           5

1.1. Краткосрочное и долгосрочное планирование         6

2. Стратегическое планирование  и долгосрочная стратегия фирмы      9

2.1. Миссия предприятия            9

2.2. Стратегические цели           10

2.3. Задачи фирмы                      12

2.4. Конкретные задания            12

2.5. Структурная схема планирования         13

2.6. Информация и инструменты стратегического планирования

 и долгосрочной  стратегии фирмы           13

2.7. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента     14

2.8. Требования к стратегическому плану         16

3. Анализ особенностей  стратегического управления ИП  «Империя»     18

Заключение             35

Список литературы            36

Введение

Стратегическое планирование дает главное – цель, зная которую  руководство фирмы будет принимать  решения, обоснованные и направленные на ее достижение. На предприятии планируются  все процессы: производство, финансы, маркетинг и так далее. Стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы, при его проведении необходимо согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в компании принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования. Цели могут быть самые разные, от введения нового товара или услуги на рынок до захвата большей его части.

Как уже было сказано, стратегическое планирование на предприятии  это процедура комплексная, она включает в себя все стороны работы компании. Планирование невозможно без проведения маркетингового исследования рынка с всесторонней оценкой лояльности покупателей к существующим или совершенно новым продуктам. Также важно оценить рынок и со стороны возможной конкуренции, роли государства в том или ином виде бизнеса и просчитать всевозможные риски (финансовые, политические, демографические и т.д.). Только стратегическое планирование может считаться проведенным профессионально, а его результаты будут ориентировать компанию на успех.

В своей работе я рассмотрю  тему «Долгосрочная стратегия фирмы». Долгосрочная стратегия фирмы –  стержень развития и организации  любой фирмы, любого предприятия.

Долгосрочная стратегия  фирмы – относительно малоизученный в России институт менеджмента, так как до 90-х годов можно говорить об отсутствии самостоятельности организаций, о существовании только государственных фирм, о навязывании фирмам государственного плана и об административно-командной экономике. И следовательно долгосрочное планирование в рамках отдельной фирмы как правило «спускалось с выше». В настоящее же время планирование носит другой характер. Множества фирм различной правовой организации борются за рынок, борются в достижении своих целей в условиях рыночной экономики, в условиях конкуренции.

Поэтому, эта тема мне  кажется интересной. И в работе я рассмотрю и отвечу на такие  вопросы:

Что такое стратегическое планирование, что включает в себя долгосрочная стратегия фирмы, какие  существуют инструменты стратегического планирования, а также многие другие вопросы.

Так как понятия долгосрочной стратегии и стратегического  финансового менеджмента тесно  переплетены, далее в работе под  стратегическим планированием и  стратегическим менеджментом следует  понимать как долгосрочную стратегию фирмы.

Процесс стратегического  планирования представлен на рис. 1

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования.

1. Этапы  стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Динамичный процесс  стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Задачи стратегического  планирования:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуск продукции более высокого качества;
• обеспечение согласованных сроков поставок;
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;

• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

• определение путей и средств их достижения;

• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит  от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

1.1. Краткосрочное и долгосрочное планирование

Любая компания должна применять  как долгосрочное, так и краткосрочное  планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию  компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного  планирования:

• организационная структура;
• производственные мощности;
• капитальные вложения;
• потребности в финансовых средствах;
• исследования и разработки;
• доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный  план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для  предприятия имеет краткосрочный  финансовый план. Он позволяет анализировать  и контролировать ликвидность с  учетом всех остальных планов, а  заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных  средствах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей фирмы, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п.

стратегический  планирование менеджмент

2. Стратегическое  планирование и долгосрочная  стратегия фирмы

Если сравнить менеджера  предприятия с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический финансовый менеджмент (стратегическое управление и планирование) и этот ответ формируется в долгосрочной стратегии фирмы.

Пирамида планирования в стратегическом финансовом менеджменте, при стратегическом планировании такова: миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Первой и главной  из основных функций является функция  прогнозирования и планирования. Рассмотрим ее составляющие.

2.1. Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

• выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
• определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
• выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также  входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры  в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение  прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме  необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

2.2. Стратегические цели

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны  быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных  измеримых формах, руководство создает  четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт  прогнозирования представляет собой  другую характеристику эффективных  целей. Цели обычно устанавливаются  на длительные или краткие  временные промежутки. Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими  - т. е. действия и решения,  необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные  цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели
• ориентация целей во времени
• достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в  целом:

а) отражают концепцию  фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления  программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей  по принципу приоритетности.

2. Специфические цели  разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности  в каждом производственном подразделении  фирмы и выражаются в количественных  и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические  цели (подцели):

- по маркетингу (уровень  продаж, диверсификация, система распределения,  объем сбыта);

- научные исследования  и разработки (новые товары, качество  продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных  ресурсов, новая и усовершенствованная  продукция);

- финансы (структура  и источники финансирования, методы  распределения прибыли, минимизация  налогообложения);

2.3. Задачи фирмы

Следующим уровнем конкретизации являются задачи, которые должны быть решены для достижения той или иной стратегической цели.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста  прибыли.

2. Планирование издержек  предприятия, и, как следствие,  их уменьшение.

3. Увеличение доли  рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

2.4. Конкретные задания

Поставленная задача становится конкретным заданием при постановке сроков ее исполнения.

Итак, мы рассмотрели  всю пирамиду планирования - от вершины (миссии вершины) через второй слой - стратегические цели (их обычно не более 10) и третий - задачи (на достижение стратегические цели может быть направлены десятки задач, так что общее число задач фирмы может быть оценено как 100) до подножия - конкретных заданий (для решения каждой задачи может понадобиться десяток конкретных заданий, так что общее число конкретных заданий, выполняемых в сколько-нибудь крупной фирме - тысячи). Этот план весьма конкретен на ближайшее время (скажем, на год), и переходит к все более общим (неконкретным, неопределенным, расплывчатым) формулировкам при удалении в будущее.

2.5. Структурная схема планирования

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

• разработка общих целей;
• определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени 2,5,10 лет (о чем я уже отмечала выше);
• определение путей и средств их достижения;
• контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

 
2.6. Информация и инструменты стратегического планирования и долгосрочной стратегии фирмы

Исходными пунктами стратегического  планирования являются:

· структура конкурентов;

· структура рынков сбыта;

· тенденции технического развития и эволюции моды;

· структура рынков снабжения;

· правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

· собственные сильные  и слабые стороны.

На основе перечисленных  данных в соответствии с миссией  фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются  ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического  планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота (прибыли  и других характеристик работы  предприятия) можно достичь, если  в будущем в процессе продаж  ничего не изменится (сценарий  А);

- какого оборота можно  достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

 
2.7. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента позволит показать различия между долгосрочной и краткосрочной стратегиями  фирмы.

Сравнение стратегического  и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице - наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Итак, долгосрочный стратегия  обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Она скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию  компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспектив.

Основные области долгосрочного  планирования:

- организационная структура 

- производственные мощности

- капитальные вложения 

- потребности в финансовых  средствах 

- исследования и разработки 

- доля рынка и так  далее. 

 
2.8. Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

3. Анализ особенностей  стратегического управления ИП  «Империя»

Анализ организационно правовой формы с позиции управления финансами.

По своей организационно - правовой форме, компьютерный зал  «Империя» является индивидуальным частным предприятием.

Основные преимущества данной организационно-правовой формы  это:

1. Вследствие того, что  индивидуальное частное предприятие  имеет малые размеры, его сравнительно  легко организовать, так как для  этого не требуется большой  объем капиталовложений, и процедура регистрации сильно упрощена.

2. Высокий побудительный  мотив вести дело наиболее  эффективно, то есть максимизировать  прибыль и минимизировать издержки.

3. Владелец лично следит  за функционированием предприятия,  осуществляет контроль за работой служащих. То есть, можно сказать, что собственник полностью контролирует все предприятие (полная хозяйственная самостоятельность).

4. При данной организационно - правовой форме имеется тесная  связь с потребителями товара (услуг), что позволяет своевременно реагировать на изменения спроса и улучшать качество и полноту предоставляемых услуг в соответствие желаниями и потребностями клиентов.

5. Частная собственность  порождает систему стимулов, способствующую  экономическому прогрессу. В доказательство  этого можно привести четыре основных довода.

Во-первых, частная собственность  поощряет разумное управление имуществом. Если частные владельцы не могут  должным образом содержать свою собственность либо допускают плохое с ней обращение, то они будут  наказаны понижением ее ценности. В условиях частной собственности поощряется именно разумное управление ею. Если собственность принадлежит государству или ею владеет сообща большая группа лиц, мотивы содержать ее в порядке ослабевают.