Дослідження та удосконалення економічних методів мотивації персоналу підприємства

ІНСТИТУТ ДІЛОВОГО АДМІНІСТРУВАННЯ

 

 

 

 

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни „Основи менеджменту”

з теми:

„дослідження  та удосконалення економічних методів  мотивації персоналу підприємства”

(за матеріалами  ВАТ „ЕНЕРГІЯ”)

 

 

 

	Виконала  студентка гр. ЗМЗ-05 Богорада  Тетяна
	Перевірила  Січкаренко  В.П.

 

 

 

 

Кривий Ріг

2007 р.

 

ЗМІСТ

        стор.

 

Вступ

Актуальність  теми курсової роботи полягає в тому, що глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовані на становлення нової економічної системи, заснованої на ринкових відносинах, а ключовими технологіями ринкової економіки є менеджмент, маркетинг і мотивація, причому саме остання – головний рушій дієздатності підприємств та економіки вцілому і вимагає особливої уваги та мистецтва управління.

До останнього часу мотивація як рушійна сила поведінки, як усвідомлене прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху, не була самостійним об'єктом дослідження, що не можна визнати правомірним..

Вивчення  проблем мотивації трудової діяльності має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє та чи інша людина свою трудову діяльність і якими мотивами вона керується, залежить її ставлення до праці. Тому вивчення, розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає змогу виробити ефективну політику в галузі оплати праці і трудових відносин, створити «режим найбільшого сприяння» для тих, хто дійсно прагне продуктивної праці.

Вивченням системи   преміювання     займалося велике коло вітчизняних та закордонних економістів, серед яких :   Завіновська Г.Т., Калина А.В., Колот А.М. та інші. Їх праці зробили помітний внесок в дослідження питання мотивації та оплати праці. Але, з огляду на багатогранність та динамічність ринкового простору, у дослідженні питання ефективності системи преміювання і мотивації праці, все ще залишається значне коло проблемних питань. А тому, проблема дослідження та формування ефективної системи преміювання працівників залишається актуальною в теперішній час.

Метою курсової роботи є дослідження діючої системи преміювання працівників дільниці, розробка комплексної програми заходів по її удосконаленню задля підвищення мотиваційного компоненту ефективності праці.

Для досягнення мети в роботі необхідно виконати такі завдання:

• дослідити  існуючі ситеми мотивації праці та зазначити місце в них систем преміювання;
• визначити сучасні тенденції та проблеми організації систем преміювання праці робітників на підприємствах машинобудівної галузі;
• надати організаційно-економічну характеристику ВАТ  „Енергія”;
• проаналізувати техніко – економічні показники діяльності виробничої дільниці ВАТ  «Енергія»;
• проаналізувати ефективність організації системи преміювання працівників виробничої дільниці ВАТ  «Енергія»;
• розробити пропозиції по удосконаленю системи преміювання, спрямованих на прогресивний розвиток виробничої дільниці ВАТ  «Енергія»;
• економічно обгрунтувати розроблені пропозиції та оцінити їх соціально-економічну  ефективність;

Об’єктом дослідження в курсовій роботі виступає – ВАТ „Енергія”.

Предметом дослідження в роботі є ефективність системи преміювання працівників, шляхи її удосконалення.

Інформаційною базою для виконання курсової роботи слугували: нормативно-правові акти, навчальна та методична література, періодичні видання, звітність про роботу ВАТ  «Енергія» та його підрозділу – виробничої дільниці за 2004-2006 роки.

Практичне значення результатів курсової роботи полягає у забезпечені виробничої дільниці ВАТ  „Енергія” програмою дій по формуванню та реалізації дієвої системи мотивації високопродуктивної праці робітників за рахунок вдосконалення системи преміювання.

 

РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ І РОЗВИТКУ СИСТЕМИ ПРЕМІЮВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВ

 

1.1. Місце преміювання в системі матеріального стимулювання працівників підприємства, його види

 

Ефективність праці  за інших однакових умов визначається особистим ставленням людини до праці, її трудовою поведінкою. У свою чергу  трудова поведінка детермінована впливом багатьох чинників, які діють з різною силою і в різних напрямках.

Проблема  спонукання людей до продуктивної праці  не нова. Працею створюється матеріальна і духовна культура суспільства. Як писав один із класиків політичної економії В. Петті: «земля — мати багатства, а праця — батько його».

У загальному розумінні мотивація — це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій. Вивчення складних теоретичних і прикладних проблем мотивації розпочинається з розгляду категорії «потреби». Людина є біосоціальною системою, відносно автономною, високоорганізованою, яка саморозвивається, активно взаємодіє з зовнішнім середовищем, потребує постійного задоволення певних потреб.

Потреби —  це те, що неминуче виникає і супроводжує  людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, а водночас виявляється індивідуально у кожної людини. Потреби — це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і функціонування людини. Правомірним є і трактування потреб як стану нерівноваги, дефіциту, на усунення яких спрямовані дії людини.

Потреби у  свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив, який і спонукає людину до певної цільової дії. Термін «мотив» в перекладі з латинської означає «приводити в рух», «штовхати». Мотив в економічній літературі трактується по-різному, але найчастіше як усвідомлене спонукання до дії. З різних поглядів на сутність мотивів найбільш значним є той, що в ньому мотив розглядається у контексті відображення і вияву потреб. Тісний зв'язок мотивів і потреб пояснюється передовсім схожістю сутностей. Потреби людини — це нестача чогось, мотиви — це спонукання людини до діяльності. Мотиви з'являються майже одночасно з виникненням потреб і проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб. Отже правомірним є твердження, що мотив — це те, що породжує певні дії людини.

Поряд з категоріями  «мотив» і «інтерес» в теорії і практиці мотивації трудової діяльності широко використовується термін «стимул». Незважаючи на те, що ці категорії мають великий історичний «стаж», в економічній літературі відсутнє однозначне трактування їх співвідношень (спільності та відмінностей). Поширеною є думка про тотожність змісту категорій «мотиви» і «стимули». Термін «стимул» (з латинської  — стрекало, батіг, пуга) означає спонукання до дії, спонукальну причину. Виходячи з етимології терміна, маємо всі підстави припускати, що в основі цих спонукальних дій лежать зовнішні чинники (матеріальні, моральні тощо). Отже під стимулом розуміємо зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість. Мотив — це теж спонукання до дії, але в основі його може бути як стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративна хвала — наказ, розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття бов'язку, відповідальність, страх, благородство, прагнення до самови-аження тощо).

Стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він усвідомлений людиною, сприйнятий нею. Наприклад, щоб премія (стимул) стала мотивом поведінки і діяльності конкретного працівника, необхідно, цоб він усвідомлював її як справедливу винагороду за працю. Тоді намагання заслужити премію сприятиме підвищенню ефективності праці. Проте дія деякої частини працівників, котрі не мають надії отримати премію, низька фахова підготовка, недисциплінованість тощо, ця можлива винагорода не трансформується в мотив, залишаючись на рівні потенційного стимулу.

Існують дві основні форми мотивації: за результатами і за статусом.

Мотивація за результатами як правило використовується там, де можна відносно визначити  результат діяльності одного робітника  або групи. При цьому винагорода пов’язана із виконанням конкретної роботи або відносно відокремленого етапу роботи.

Мотивація за статусом побудована на інтегральній оцінці діяльності робітника, яка враховує його кваліфікацію, ставлення до роботи, якість праці і інші параметри, які  визначаються специфікою діяльності людини і організації.

Мотивація може бути внутрішньою і зовнішньою.

Внутрішня мотивація  визначається змістом і важливістю праці.

Зовнішня  мотивація може виступати у двох формах: адміністративна і економічна. Іноді зовнішню мотивацію називають  стимулюванням. Адміністративна мотивація означає виконання роботи за командою, наказом, тобто за прямим тиском із відповідними санкціями за порушення встановлених норм. Економічна мотивація здійснюється через економічні стимули (заробітну плату, премію).

Ефективність  мотивації оцінюється за результатами діяльності працівників і організації, а також за характеристиками, які визначають ставлення до праці (наполеглевість, уважність, контактність, добросовісність). [ 5, с.114-128]

Взаємозв’язок елементів мотиваційних процесів зображено на рис. 1.1.

Як видно  з рис.1.1. економічна мотивація має  не аби який вплив на результат  діяльності працівника. Однією з форм економічної мотивації є виплата  премій.

 

Рис.1.1. Взаємозв’язок елементів мотиваційних процесів.

 

Премія –  це:

1) винагорода,  що  забезпечує  зацікавленість  працівників  у  результатах   праці [  8, с.54  ];

2) винагорода, що виплачується додатково до оплати праці за результати, що перевищують суспільно необхідну норму праці [ 15, с.72 ];

3) виплата працівникам грошових сум понад основний заробіток з метою стимулювання результатів праці та їх заохочення   [  9, с.43 ];

Усі три визначення терміну «премія» схожі за змістом, але в першому  і третьому робиться наголос на те, що премія стимулює працівників до кращіх результатів праці, а друге – виплата додаткова до оплати праці.

За  допомогою премії стимулюються кількісні і якісні результати праці, які знаходять вираз в поліпшенні різних показників господарської діяльності: 100 % виконання всіх укладених договорів по постачанню продукции, зростання продуктивності праці, збільшення прибутку, зниження собівартості і ін. Премія виплачуються по місячних, квартальних або інших підсумках роботи як окремому працівнику, так і колективу в цілому (в деяких випадках - декільком колективам разом).

Ведучою є  преміальна система, яка стимулює основні результати господарської діяльності. Премії, що виплатили відповідно до цієї системи, складають 90-95 % всіх премій.

Окремий працівник  може бути заохочений по декількох  преміальних положеннях. При цьому повинна бути забезпечена провідна роль тих показників, які є такими, що визначають   для   конкретного   виробництва.

З урахуванням  конкретних завдань виробництва  показники преміювання можуть бути:

а) спрямовані на підтримання вже досягнутого (гранично високого, 
прийнятного або допустимого) рівня, наприклад, виконання виробничого 
завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження норматив- 
ного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткуван- 
ня тощо;

б) спрямовані на подальше поліпшення результатів діяльності — зро- 
стання (приріст) порівняно з попереднім періодом або відповідним періо- 
дом минулого року, перевищення середнього рівня показника на даному 
виробництві, перевиконання виробничого завдання тощо.

Системи преміювання  працівників, у тому числі робітників, можна класифікувати за такими ознаками:

а) за об'єктом стимулювання — індивідуальні й колективні;

б) за кількістю показників, поліпшення яких стимулюється, — прості та складні;

в) за характером зростання заохочувальних   виплат —      пропорційні,

прогресивні, регресивні.

Індивідуальне преміювання (заохочення безпосередньо окремих  робітників) слід використовувати лише тоді, коли організація виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших, за наявності обліку індивідуальних результатів праці, коли виконуються ті види робіт, що потребують особливих навичок, роботи на унікальному обладнанні тощо. У цьому разі всі показники та умови преміювання встановлюються безпосередньо за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату кожного окремого робітника залежно від індивідуальних результатів роботи.

Колективне  преміювання може використовуватися  як за колективної, так і за індивідуальної організації праці. Його мета — зацікавити робітників у загальних, кінцевих результатах роботи бригади, дільниці, цеху.

Вибір показників і умов преміювання залежить від  завдань, які стоять перед об'єктом стимулювання (робітником, бригадою тощо).

Для працівників основного виробництва показниками преміювання можуть бути:

а) у разі стимулювання поліпшення якості продукції (робіт, послуг) — 
збільшення кількості продукції, зданої з першого подання; скорочення ви- 
падків повернення неякісної продукції, рекламацій; поліпшення гатунку 
(сортності) продукції; зниження браку, відсутність претензій до продукції 
(робіт, послуг) з боку служби технічного контролю, споживачів і т.ін.;

б) у разі стимулювання освоєння нової техніки і прогресивної техно- 
логії — скорочення термінів освоєння прогресивної технології; підвищення 
коефіцієнта змінності роботи нових типів машин, високопродуктивного об- 
ладнання; підвищення коефіцієнта його завантаження, скорочення експлуа- 
таційних витрат і т.ін.;

в) у разі стимулювання зниження матеріальних витрат — зменшення 
технологічних втрат порівняно з плановим (нормативним) рівнем, змен- 
шення відходів на одиницю продукції порівняно з фактично досягнутим 
рівнем; економія сировини, матеріалів, інструменту, паливно-енергетичних 
ресурсів, запасних частин тощо;

г) у разі стимулювання зростання продуктивності праці — збільшення 
виробітку продукції; зниження трудомісткості продукції; виконання обсягів 
робіт меншою кількістю працівників і т.ін.

У практиці роботи підприємств найчастіше використовують такі варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів:

а) за показниками, що характеризують результати роботи певного під- 
розділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) 
основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б) за показниками, що відображають основні результати діяльності під- 
приємства, з використанням як додаткових показників (або умов премію 
вання)  результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

 Складовою механізму  заохочення працівників підприємства  є одноразові премії та винагороди, які мають цілком конкретне призначення. Доповнюючи системи оцінювання трудового внеску працівників, ці елементи значно підвищують гнучкість і дійовість організації оплати праці. Запроваджуючи виплату одноразових премій і винагород, роботодавці можуть заохочувати й розвивати в працівників якості, що безпосередньо впливають на ефективність роботи, проте не підлягають точній кількісній оцінці (авторитет в колективі, відданість фірмі, творче ставлення до роботи, загальна й професійна культура, сумлінність тощо). [ 14, с. 93-118]

 

1.2. Методичні підходи до побудови  та оцінки ефективності системи преміювання

 

Центральною ланкою будь-якої преміальної системи  є показники, умови й розміри  преміювання. Формуючи преміальну систему, необхідно визначитися з таких  питань, як джерела виплати премій, періодичність преміювання, категорії персоналу, що підлягають преміюванню, порядок виплати премій. Особливо важливим є питання вибору й обгрунтування показників та умов преміювання.

Забезпечити вплив на поведінку персоналу  через матеріальні стимули найдоцільніше та в найприйнятнішому напрямі можливо за умови дотримання певних вимог до розробки системи преміювання, а передусім до визначення показників і умов преміювання та їх розмежування.

Насамперед  розглянемо спільність і відмінність  умов і показників преміювання та як найдоцільніше розподілити «навантаження» між ними.

У найзагальнішому, дещо спрощеному вигляді умови —  це ті показники, досягнення яких дає лише підставу для виплати премії. Розмір же премії залежить від показників преміювання, тобто від їх рівня, динаміки тощо.

Умови і показники преміювання поділяються на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язування проблем, що стоять перед колективом або окремим працівником. Додаткові показники й умови преміювання мають стимулювати інші, менш значущі аспекти трудової діяльності.

Виконання умов преміювання не є підставою для  збільшення розмірів винагороди. У разі невиконання основних умов преміювання премія не сплачується, а за невиконання додаткових умов премія може сплачуватися в менших розмірах (у межах до 50 %).

У разі перевиконання  як основних, так і додаткових показників розмір премії збільшується.

Вибір конкретних показників і умов преміювання —  річ надзвичайно складна й відповідальна. Головна вимога полягає в тім, що як показники, так і умови преміювання мають відповідати завданням виробництва і реально залежати від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.

Принципово  важливо, щоб показники і умови  преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а отже, щоб мотивуючий вплив одних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршання інших. Якщо ж суперечностей між двома показниками не уникнути, то мають бути передбачені певні умови, що дозволяють узгоджувати різноспрямовані інтереси. Так, якщо потрібно одночасно стимулювати зростання продуктивності праці та підвищення якості продукції, то зняти суперечності можна, передбачивши відповідні умови виплати премії.

Обґрунтовуючи розміри  премії, слід мати на увазі, що система преміювання не виконує стимулюючого призначення, якщо премії надто низькі (менше 10 відсотків тарифної ставки або посадового окладу).

Під час проектування такої складової преміальної  системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід враховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

Під час формування преміальної системи пропонується дотримуватися таких положень:

а) премія не повинна нараховуватися    за   результати   та       діяльність

працівника, що є обов'язковими й оплачуються в межах постійної (тарифної") частини заробітної плати;

б) не можна визнати доцільною виплату     премії за      мотивами,    не

зв'язаними з роботою, а, скажімо, через вихід на пенсію, незадовільне матеріальне становище тощо;

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і не є чинником- 
мотиватором.

Преміальне  положення розробляється власником  або вповноваженим ним органом, погоджується з профспілковим комітетом і включається до колективного договору як додаток.

Для приведення показників, умов, вихідних рівнів преміювання і розмірів премії у відповідність до потреб виробництва, умов роботи слід щорічно, одночасно із формуванням (уточненням) плану економічного розвитку (бізнес-плану) на наступний рік, переглядати чинне положення про преміювання.

За умов нестабільної роботи підприємств у перехідному періоді виникає потреба в оперативній зміні протягом року певних параметрів преміальної системи. Таку можливість слід передбачати в колективному договорі, зміни в який вносять за спільним рішенням сторін.

Колективну премію нараховують залежно від виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Надалі колективну премію розподіляють між працівниками з урахуванням їх особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі (КТУ).

Вибір показників і умов преміювання залежить від  завдань, які стоять перед об'єктом стимулювання (робітником, бригадою тощо).

Організовуючи преміювання робітників, зайнятих обслуговуванням  основного виробництва, слід застосовувати показники, що безпосередньо характеризують якість їх роботи: забезпечення ритмічної роботи обладнання, що обслуговується, підвищення коефіцієнта його використання; збільшення часу ефективної роботи обладнання; зменшення кількості випадків та тривалості виходу обладнання з ладу; збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання; безперебійне забезпечення робочих місць енергією, паливом, інструментом, оснащенням тощо.

За умов бригадної  форми організації й оплати праці  премія нараховується:

• за почасової оплати — на заробіток бригади за тарифними ставками 
  (місячними окладами) за фактично відпрацьований час;
• за відрядної оплати — на відрядний заробіток бригади.

Нараховану бригаді  загальну суму премій розподіляють між  її членами з урахуванням особистого внеску в загальні результати. За період інтенсивного розвитку колективних форм організації праці (80-ті роки) на практиці відпрацьовано різноманітні варіанти визначення особистого внеску членів бригад на основі розрахунку коефіцієнта трудової участі (КТУ). Методика розрахунку КТУ залежно від порядку визначення його базового рівня та складу оціночних показників, що підвищують або знижують його, може бути різною. Проте загальна формула визначення КТУ залишається єдиною і має такий вигляд:

                        

                                           (1.1.)

 

де Кб —  базовий рівень КТУ;

Кп — значення показників, які підвищують коефіцієнт;

Кз — значення показників, які знижують коефіцієнт;

т,р — кількість показників, які враховуються.

Розподіляючи  премію між членами бригади, базовий  коефіцієнт (Кб) найчастіше приймають за одиницю. Проте можливе використання й інших підходів, коли базовий коефіцієнт, наприклад, диференціюється за професіями робітників, а у разі залучення до складу бригади спеціалістів — і за категоріями персоналу. Підходи до визначення базового рівня КТУ можуть бути такими:

а) як відношення місячної тарифної ставки (посадового окладу) до 
мінімальної тарифної ставки (посадового окладу) працівника бригади;

б) як відношення часової тарифної ставки робітника, розрахованої ви- 
ходячи із середнього розряду виконуваних ним робіт, до тарифної ставки 
робітника основної професії в цій бригаді;

в) як відношення тарифної ставки (посадового окладу) з урахуванням 
поточної премії до середнього рівня заробітної плати в бригаді.

Розподіл премії між  членами бригади має бути функцією роботодавця й менеджера (фахівця), якому він делегує (доручає) цю функцію, з урахуванням пропозицій колективу щодо оцінювання внеску окремих виконавців.

Організація преміювання різних функціональних груп спеціалістів і службовців має  суттєві відмінності. Так, спеціалістів основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

У практиці роботи підприємств найчастіше використовують такі варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів:

а) за показниками, що характеризують результати роботи певного під 
розділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) 
основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б) за показниками, що відображають основні результати діяльності під 
приємства, з використанням як додаткових показників (або умов премію 
вання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

Підвищення  продуктивності праці, зниження собівартості продукції та забезпечення на цій основі високої конкурентоспроможності підприємства, його прибутковості безпосередньо зв'язані з пошуком і використанням внутрішніх резервів, до яких належить зниження трудомісткості продукції (робіт).

Успішне вирішення цього завдання значною мірою залежить від ефективності механізму стимулювання, від того, наскільки економічні умови сприяють широкому застосуванню прогресивних норм трудових витрат.

Створюючи нову систему матеріального стимулювання, слід пам'ятати, що раціональні зерна попередніх систем матеріального заохочення працівників за впровадження прогресивних норм і скорочення трудомісткості продукції можуть і повинні використовуватися в ринкових умовах.

Нині на багатьох акціонерних підприємствах провадяться конкурси на звання «Кращий за професією», «Кращий раціоналізатор», запроваджуються інші форми конкурсної оцінки («Краще робоче місце», «Підрозділ високої якості роботи» і т.п.).

Системи преміювання  працівників повинні забезпечувати комплексне, всестороннє стимулювання підвищення ефективності виробництва. Економічно ефективною буде будь-яка преміальна система, в якій додаткові витрати праці забезпечують додатковий результат діяльності, що перевищує розмір премії, тобто сума економії перевищує величину заохочення за її досягнення. [ 15, с. 137-154]

Відмінності в співвідношенні суспільно необхідних витрат праці  і додаткової праці по підприємству є умовою оцінки економічної ефективності преміальних систем. Їх співвідношення по основній діяльності, як правило, непропорційно співвідношенню премії, що виплатила, і одержаної економії. Ці відмінності впливають на виробничо-господарські результати діяльності підприємства. Отже, економічно ефективною вважається преміальна система, що забезпечує підвищення рентабельності, тобто відповідна наступній умові: