Генезис идей рационализации и ее место в современной системе менеджмента

2

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Поморский государственный университет имени М.В. Ломоносова»

Факультет управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по истории менеджмента

Генезис идей рационализации и ее место в современной системе менеджмента

Выполнил студент 2 курса, 24 группы кафедры общего и специального менеджмента

Михайленко Александр Владимирович

Научный руководитель

Цветков Александр Юрьевич

Ассистент кафедры общего и специального менеджмента

Архангельск

2006

Содержание

Введение

1.              Генезис идей рационализации

1.1. Эксперимент Болтона и Уатта

1.2.              Идеи рационализации у Роберта Оуэна

1.3.              Ф.Тейлор. Научная организация труда

1.4.              Развитие идей рационализации в трудах последователей Ф. Тейлора

1.4.1.              Вопросы рационализации в работах Френка и Лилиан Гилбрет

1.4.2. Развитие идей Тейлора у Г. Эмерсона

1.4.3.              Конвейер Генри Форда

1.5.              Развитие идей рационализации в российском менеджменте

2.              Рационализация в современном  практике

2.1. Компьютеризация

2.2. Рациональное распределение рабочей  при помощи нестандартных форм организации труда

2.3. Телекоммьютинг

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Еще в начале XIX в. эксперименты Р. Оуэна, а также нововведения Болтона и Уатта доказали, что рациональная организация производства плюс заинтересован­ность и мотивация – это основа делового успеха. В кон­це XIX – начале ХХ в. Фредерик Тейлор первым в мире перевел организацию труда из области интуитивных догадок в сферу точной науки. В каждом виде деятельности – работе токаря, механика или грузчика - мож­но обнаружить множество лишних и ненужных движе­ний. Чтобы избавиться от них, трудовой процесс надо разбить на мелкие операции, построив его «атомарную структуру», или модель труда. Затем выделить главное и убрать второстепенное, расписав все по минутам. Ког­да человек работает красиво, у него повышаются моти­вация и производительность.

Тейлор сделал первый шаг к тому, что теперь назы­вают микроорганизацией труда. Это рационализация не системы управления предприятием, а рабочего места и отдельных операций. Следующим его шагом было отде­ление управления от исполнения, Тем самым он вклю­чил в механизм разделения труда всю управленческую цепочку: администрация должна своевременно обе спечивать рабочих сырьем, инструментами, заданием, техдокументацией, а рабочие должны эффективно трудить­ся. Разделение труда переросло в распределение заданий и кооперацию деятельности. He рабочие существуют ради администрации, как это считалось до Тейлора, а руководители обслуживают рабочих.

Третий шаг – переобучение и переквалификация кадров. Брать на работу случайного встречного - экономически невыгодно. Заводскую проходную Тейлор превратил в сложнейший механизм профессиональ­ного отбора. Успешно выдержавшие испытание на профпригодность не сразу приступают к работе. Не­которое время их обучают или переобучают высоко­производительным методам труда. Вместе с этим они проходят период адаптации к коллективу под присмот­ром опытных наставников-мастеров («функциональной администрации»), которые контролируют каждый шаг и каждое действие новичка.

1.     Генезис идей рационализации

1.1. Эксперимент Болтона и Уатта

Один из первых примеров научного подхода в ме­неджменте имел место в 1800 г. в компании Болтона и Уатта, созданной для производства паровых машин. По­строив новое здание для литейного цеха, основатели фир­мы и двое их сыновей полностью изменили традицион­ные методы работы, приспособив операции к логике технологического процесса. Изучив скорости каждой машины, с целью узнать какой выход продукции можно от них ожидать, они заранее составили проект планировки рабочего дня. Болтон и Уатта расчленили трудовые операции на более мел­кие элементы, которые проанализировали, отбросили лишнее и соединили в новые операции. Это послужило предпосылкой к современному методу изучения времени и движений (хронометража), который получил заверше­ние у Тейлора.

Производственные задачи в компании Болтона и Уат­та были четко стандартизированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему уда­лось классифицировать оплату труда в зависимости от со­держания труда, привязав тарифные ставки к каждому виду работы. Ожидаемая для каждого вида работы выра­ботка принималась в качестве оптимального стандарта. Любой рабочий, превышавший стандарт, получал допол­нительное вознаграждение.

В компании ввели четкую систему экономического учета, себестоимость продукции и оптовые цены каж­дый раз фиксировались. Учитывались не только прямые, но и косвенные расходы. Резервы повышения произво­дительности труда изыскивались буквально во всем, в том числе и в человеческих ресурсах. Большое внима­ние уделялось поддержанию высокой трудовой морали и удовлетворенности не только работой, но и всей про­изводственной средой. На выгодных для рабочих усло­виях строили жилые дома, менеджеры практиковали так называемый «заботливый» стиль управления.

Сегодня подобные достижения кажутся чем-то само собой разумеющимся и не вызывают удивления. Но если вспомнить, что нововведения Болтона и Уатта относи­лись к 1800 году, когда ни о каком дизайне, хронометра­же, оптимальных трудовых нагрузках и форме оплаты, тем более о человеческом факторе и речи не было, то методы рационализации труда английских менеджеров, действительно, окажутся серьезным шагом вперед.

1.2.          Идеи рационализации у Роберта Оуэна

Оуэн оказался первым, кто стал практически решать и научно анализировать проблемы мотивации и произ­водительности в их тесной взаимосвязи. Не умаляя зна­чения экономических факторов как материальной пред­посылки производства, он в то же время исходил из социальных отношений как той базы, на которой менед­жер должен строить свою внедренческую программу. Поэтому Оуэн так много времени посвящал изучению отношения рабочих к труду, менеджменту, взаимоотно­шениям между работодателем и работниками. Все эти проблемы и сегодня являются ключевыми вопросами те­ории и практики менеджмента.

Самым знаменитым считается его эксперимент в Нью-Ленарке — не столько благодаря техническим усо­вершенствованиям, сколько новому стилю социального управления. До его прихода текстильная фабрика ничем особенным не выделялась. Более того, здесь были край­не неудовлетворительные условия труда, что не могло не сказаться на производительности. Оуэн провел не­сколько реформ. Так, например, он сократил рабочий день, навел чистоту в заводских помещениях, улучшил жилищные условия рабочих, открыл магазин с низкими ценами, детям в возрасте до 10 лет запретил работать и направил их в школу.

Когда на собственные деньги Оуэн стал обстав­лять квартиры рабочим, они поначалу отнеслись к этому отрицательно. Но постепенно, благодаря этим и дру­гим нововведениям, его фабрика превратилась в одно из самых производительных и рентабельных пред­приятий страны.

Успеха Оуэн достиг, конечно же, не только из-за исключительного внимания к человеческому фактору. Немало времени он уделял экономическим и техничес­ким проблемам, заботясь об увеличении прибыли и на­лаживании работы оборудования. От рабочих он доби­вался такой скоординированности действий, которая напоминала по своей точности работу часового меха­низма.

Оуэн-социалист, как, и, Оуэн-капиталист реализовывал идеи рационализации. В свою коммунистическую общину он перенес порядок, отработанный им на капитали­стической фабрике: жесткая регламентация и контроль, четкость операций, движений, поведения. «Калибровал­ся» даже размер жилых квартир, одежда, утварь. И люди, изрядное число которых было шарлотанами, не выдержали. Первая причина — психологическая: ло­мались прежние стереотипы и мотивация. В коммуну шли добровольно в надежде на свободную жизнь, а получили жесточайшую регламентацию.

Вторая причина роста неудовлетворенности — сам труд. Эпоха классического капитализма не стеснялась эксплуатировать человека. Новоиспеченный предприни­матель во всех странах — России, Англии, Америке — оди­наков: он безжалостный хищник. Люди бежали к Оуэну именно от предпринимателей и от чрезмерного труда, по­лагая, что работать в коллективе легко и необременитель­но. Они так и работали. В результате упала производи­тельность, а за ней и рентабельность. Начались межличностные конфликты и поиски виноватых. Что в прочем не умаляет его заслуг в развитии идей рационализации.

1.3.          Ф.Тейлор. Научная организация труда

На смену расплывчатым и дос­таточно противоречивым принципам управления, пред­лагавшимся предшественниками Тейлора, пришла строгая научная система знаний о законах рациональной органи­зации труда. Ее составными элементами служи­ли математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изуче­ния времени и движений (хронометраж), способ расчле­нения и рационализации трудовых приемов, инструкци­онные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм «научного менеджмента».

Тейлор выделил четыре научных принципа, которые назы­вал законами управления:

1.                 Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо-практические методы работы, на­учное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

2.                 Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев. (Позже такую процедуру ученые назвали профотбором, профконсультированием и профобучением.)

3.                 Сотрудничество между администрацией и рабо­чими в деле практического внедрения НОТ.

4.                 Равномерное и справедливое распределение обя­занностей (ответственности) между рабочими и менед­жерами. Будучи необходимым участником производ­ственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.

До Тейлора считалось наиболее важным найти хоро­шего управляющего мастерской, фабрикой, заводом, а не создавать научную систему управления предприятием. Целью же Тейлора было создание системы научной орга­низации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его орга­низации.

Метод исследования Тейлора заключался в расчленени процесса физического труда и его организации на cocтaвные части и последующем анализе этих частей. В частности, Тейлор разделил процесс организации на следующие элементы: установление цели деятельности пред­приятия в целом и каждого работника в отдельности; выбор средств деятельности и их применение на основе ,заранее составленного плана; контроль за результатами деятельности.

Целью научной организации труда на предприятии является осуществление производства с наименьшей за­тратой ресурсов (трудовых, материальных и денежных) при достижении максимальных результатов. Путь достижения зтой цели – рационализация всех элементов производства: живоro труда рабочих, средств труда (o6opyдo-вания,  машин, агрегатов, производственных площадей) и  предметов труда (сырья, материалов, топлива, энергии).

Главное внимание Тейлор уделял повышению произво­дительности труда, так как считал, что повышение про­изводительности труда принесет изобилие как хозяевам, так и рабочим. В падении производительности труда ви­новаты неэффективные системы управления.

Основным положением концепции Тейлора яаляется необходимость установления рабочему научно обосно­ванного дневного задания и методов его выполнения. Тейлор считал, что управляющие не знают потенциаль­ных возможностей рабочего и поэтому устанавливают нормы выработки «на глазок». Управляющие не заинте­ресованы в росте выработки рабочих, перевыполнении норм, поэтому они урезают расценки. Тейлор считал, что в этом состоит основная причина нежелания рабочих повышать производительность труда.

Опыты Тейлора начались в 1888 г. с анализа работы двух грузчиков сыпучих материалов, которым бьла обе­щана более высокая оплата труда. В процессе экспери­мента изучались движения рук, ног, всего тела; менялись нагрузка на лопату, сама форма лопаты и т. д. Из этих опытов возникла «наука работы лопатой», рассчитанная, нa физически сильного «первоклассного работника». Каждую работу Тейлор разбивал на составляющие эле­менты, а элементы – нa приемы и движения с целью сокращения времени нa их выполнение, а также на уст­ранение ненужных и излишних приемов и движений. В процессе проведения экспериментов Тейлор производил замеры времени выполнения отдельных элементов и операций. Он изучал различные варианты их выполне­ния и выбирал из них наилучший. Величина нормы, или как Тейлор называл ее, – урока, определялась для луч­ших рабочих, работающих с наивысшей производитель­ностью труда. Те из рабочих, кто нe мог или нe хотел напряженно работать, подлежали увольнению. Таким образом, Тейлор ориентировался Ha индивидуальные ка­чества рабочих. Он считал, что надзор за рабочими дол­жен осуществляться на каждой фазе производства.

Главная цель разработанных методов состояла в том, чтобы любыми способами добиваться роста производи­тельности труда рабочих, хотя бы и за счет их сверхэксплуатации. Для того чтобы заинтересовать рабочих в вы­полнении и перевыполнении установленных норм вре­мени и выработки, Тейлор придавал большое значение стимулирующим системам оплаты труда. Значительной перестройке Тейлором была подвергнута система зара­ботной платы. Она приняла строго индивидуальный, дифференцированный характер в зависимости от выпол­нения установленных норм. Движущей силой роста про­изводительности труда и его оплаты Тейлор считал лич­ную заинтересованность.

Большое внимание в системе Тейлора уделялось нор­мальному обслуживанию рабочих мест (инструментом, приспособлениями, тарой и пр.). Ha мастеров возлага­лась обязанность своевременного обеспечения рабочих мест всем необходимым для эффективной работы, обу­чения рабочих, в том числе инструктаж, выдача заданий за день вперед и т. д.

Свою систему Тейлор разработал применительно к производствам с тяжелым физическим трудом. При этом Тейлор считал, что каждый рабочий должен:

      получать тот объем работы, который он сможет ка­чественно выполнить;

      развивать, особенно нe напрягаясь, наивысшую производительность труда;

      работая с наивысшей производительностью труда, рабочий должен получать оплату, повышенную Ha 30-100% в зависимости от характера его работы;

      быть уверен, что в случае невыполнения своего урока он понесет потери в оплате труда.

Исходя из своего собственного опыта, Тейлор знал, что далеко нe всегда большая результативность трудо­вого процесса достигается за счет роста усилий рабо­чих. Он был убежден, что рабочий готов отдать столь­ко «честной ежедневной работы», сколько она обеспе­чит ему получение «честного ежедневного заработка». Тейлором была предпринята попытка разрешать по­стоянно возникающие споры между администрацией и рабочими по поводу размеров норм выработки, вели­чины заработной платы и т. п. С этой целью он разра­ботал множество различных инструкций, методических указаний, стандартов, карточек и т. п. Анализ деятельности рабочих сопровождался пересмотром систем оп­латы труда.

Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов. Это, в частности, ка­салось рационального размещения оборудования и рабо­чих мест, выбора наиболее оптимальных путей перемеще­ния материалов и полуфабрикатов внутри предприятия и цехов, т.е. по кратчайшим маршрутам и с наименьшей затратой времени и средств.

Система Тейлора предусматривала не только пути рационализации каждого элемента производства в от­дельности, но и определяла наиболее целесообразное их взаимодействие.

Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распредели­тельное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место. Бюро устанавливало ме­тоды изготовления продукции, состав оборудования, инструменты, приспособления, методы контроля. Кро­ме того, оно разрабатывало должностные инструкции нa каждого исполнителя, начиная от рабочего и кончая административным персоналом. В должностной инст­рукции указывался объем работы, методы ее выполне­ния и сроки ее завершения. Ежедневно каждый рабо­чий должен получать инструкционную карточку, в ко­торой указывался перечень выполняемых операций, применяемое оборудование, инструмент и приспособле­ния, способы установки изделия на станке и методы его крепления, режимы обработки (величина подачи, скорость резания и др.).

Согласно системе Тейлора для руководства всем предприятием nредусматривался штат мастеров. Часть зтого штата мастеров закреплялась за распределительным бю­ро и осуществляла связи с рабочими, устанавливала це­ны и расценки, наблюдала за общим порядком в мастер­ской. Другая часть штата мастеров включала в себя че­тыре категории мастеров, которые наблюдали за точным выполнением указаний распределительного бюро: ин­спектор; мастер пo ремонту; мастер, устанавливающий темп работы; бригадир. Таким образом, рабочие получали инструкции от не­скольких мастеров. В свою очередь, мастера также дей­ствовали на основе разработанных для них инструкций, в которых точно определялись их функции, полномочия (права) и ответственность. Все мастера должны были строго придерживаться этих инструкций, и в случае за­мены одного мастера другим соблюдалась преемствен­ность их указаний рабочим.

Тейлор, формулируя суть своей теории, указывал, что им создана наука вместо традиционных навыков; гармо­ния вместо противоречий; сотрудничество вместо инди­видуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельноro рабочеro до максимальной доступной ему производительности, максимального благoсостояния.

В основе концепции Тейлора лежало разделение труда на две составляющие: труд исполнительский и труд распоряди­тельский. "Очевидно, – писал Тейлор, – что человек одного типа должен сначала составить план работы, а чело­век совершенно другогo типа должен выполнить ее". Важ­ным вкладом Тейлора бьло признание Toгo, что работа no упровлению – это определенная специальность. Этот подход резко отличался от ранее существовавшей практики управ­ления, когда рабочие бьли вынуждены наряду со своей непосредственной работой, разрешать многие вопросы, от­носящиеся к административно-хозяйственной и админист­ративно-производственной сферам деятельности.

Таким образом, можно выделить следующие основные положения (принципы) концепции Тейлора:

      замена эмпирических приемов научным исследо­ванием элементов работы;

      разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, усилий, движений и т. п. Измерение рабочего вре­мени с помощью «единиц времени»;

      специализация функций как в производстве так и в управлении. Каждый рабочий и каждый управ­ленческий работник должен знать, за какую функ­цию он несет ответственность;

      подбор, обучение и расстановка рабочих на те ра­бочие места, где они могут принести наибольшую пользу;

      планирование и подготовка работы;

      разработка точных инструкций каждому работнику, в которых по каждой работе дается описание оп­тимальных методов их выполнения;

      оплата пo результатам труда. Дополнительная оп­лата за перевыполнение норм (урока). Личная за­интересованность является движущим стимулом для большинства людей;

      отделение административной работы от производ­ственной. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. Использование вместо линейных функциональных мастеров, осуществляющих руководство рабочими;

      сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разрабо­танной системы и методов оорганизации труда.

1.4.          Развитие идей рационализации в трудах последователей Ф. Тейлора

Идеи Ф. Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Френка Гилбрета (1868 – 1924) и его супругу Лилиан Гилбрет (1878 – 1958), Гаррингтона Эмерсона (1853 – 1931), Генри Форда. Все они внесли немалый вклад в развитие идей рационализации.

1.4.1.     Вопросы рационализации в работах Френка и Лилиан Гилбрет

Среди последователей Тейлора особенно выделяются Френк и Лилиан Гилбрет. Они занимались вопросами рациона­лизации труда рабочих, изучением физических движений в производственном процессе и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда.

Все усилия Френка и Лилиан Гилбрет были сконцентрированы на направлении, которое позднее получило название «изучение движений».

Начиная свой жизненный путь учеником каменщи­ка, Ф. Гилбрет заметил, что все движения, с помощью которых люди кладут кирпич, можно объединить в три связки. Он тщательно изучил все эти движения и выде­лил те из них, которые являются наиболее эффектив­ными. Результатом изучения движений и используемых инструментов явилось предложение о необходимости со­кращения количества движений, необходимых для кладки одного кирпича с 18 до 4 с половиной при росте производительности труда с 120 до 350 кирпичей, уло­женных за час.

Ф. Гилбрет продолжил исследования, проводимые Тейлором, которые заключались в том, что Тейлор тща­тельно замерял количество железной руды и угля, кото­рые человек может поднять на лопатах различного раз­мера. Гилбрет также провел аналогичные исследования с переброской сыпучих материалов лопатами. Гилбрет ус­тановил, что нецелесообразно перебрасывать разные ма­териалы одной и той же лопатой. В случае переброски легкого материала лопата будет загребать слишком мало и труд рабочего окажется малопроизводительным, не­смотря на затраченные усилия. При переброске же тяже­лоro материала лопата будет захватывать его слишком многo и работа окажется чересчур утомительной для ра­бочего. Проведя значительное количество исследований, Гилбрет определил формы и размеры различных лопат, пригодных для переброски разнообразных материалов. Выбирая лопату в соответствии с весом и объемом пере­брасываемых материалов, рабочий мог выполнить запла­нированную работу с меньшими усилиями при наи­большей производительности труда.

Значительное внимание в своих исследованиях Ф. Гилбрет уделил изучению движений во время работы, которое предполагает наличие трех фаз:

      определение наилучших приемов работы;

      обобщение в виде правил;

      применение этих правил для нормализации усло­вий работы с целью повышения ее производитель­ности.

Аналитическая работа по изучению движений заключается в следующем:

      описывается действующая практика в данной профессии;

      перечисляются применяющиеся движения (их номенклатура);

      перечисляются переменные факторы, влияющие на каждое движение;

      описывается лучшая практика в данной профессии;

      перечисляются применяемые движения;

      перечисляются переменные факторы, влияющие на каждое движение.

Все факторы, влияющие на производительность рабочего, делятся на три группы:

      переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация, культура, образование и т. д.);

      переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение, одежда, каче­ство используемых материалов, монотонность и трудность работы, степень утомляемости и т. д.);

      переменные факторы движения (скорость, количество выполненной работы, автоматичность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).

Каждый фактор изучается в отдельности, выявляется его влияние на производительность труда. Наиболее важными из них Гилбрет считал факторы движения.

В своей строительной фирме Ф. Гилбрет ввел жесткий набор письменных правил по кирпичной кладке и бетонным работам, а также по взаимоотношениям ра­ботников с конторой фирмы. «Все работники должны следовать этим правилам до последней буквы, пока они не получили письменного разрешения об отмене опреде­ленных правил».

В начале 1900-х годов Френк и его жена Лилиан для изучения рабочих операций стали применять кинокамеру в сочетании с микрохронометром для выполнения хро­нометражных наблюдений (Микрохронометр – это часы, которые изобрел Френк и которые могли записывать интервалы, продолжительностью до 1/2000 сек.). С помощью стоп-кадров Гилбреты смогли выявить и описать 17 ос­новных движений кисти руки. Они назвали эти движе­ния терблигами. Это название произошло от фамилии Гилбрет, если ее прочитать «задом наперед». Кроме киносьемки, Гилбреты использовали шкалограммы и др. приспособления. Ф. Гилбрет является изобретателем карт и схем технологических процессов, циклографа.

Рационализация и нормализация, считал Гилбрет, касаются He только движений, но и освещения, отопле­ния, одежды, отдыха, приема пищи, развлечений, мебе­ли, используемого инструмента. Эти факторы также ока­зывают значительное влияние на нормализацию движе­ний и их оптимальное сочетание.

Предложенный Гилбретами новый метод, основан­ный на изучении простейших операций, в настоящее время широко используется на Западе на основе норми­рования производственных операций. Применение этого метода в фирме Ф. Гилбрета дало значительный рост производительности труда. Анализ микродвижений при выполнении производственных операций позволяет уст­ранить лишние, нерациональные движения. Поэтому анализ предшествует работам по нормированию труда.

В современных концепциях менеджмента большое внимание отводится нормированию труда. Об этом сви­детельствует популярность так называемого правила Паркинсона: "Работа расширяется до пределов времени, отведенного для ее выполнения".

1.4.2. Развитие идей Тейлора у Г. Эмерсона

Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Гаррингтон Эмерсон. Широкую известность получил его труд «Двенадцать принципов производительности», в котором он изложил свои взгляды на рационализацию производства. Эмерсон исследовал принципы трудовой дея­тельности применительно к любому производству независи­мо от рода его деятельности. В этом состоит основное от­личие применяемых им методов от тех, которые исполь­зовались Гилбретом, Ганттом, Бартом, Томпсоном, изучавшим методы организации труда в пределах одного предприятия применительно к отдельным профессиям.

Эмерсон основное внимание уделял теоретическим во­просам исследования проблемы организации труда. С этой целью он расчленял процесс организации труда на со­ставные части и тщательно изучал каждую из них. Про­веденный анализ позволил ему сформулировать двенадцать принципов производительности, которые дают возможность максимально увеличивать производительность труда в любой сфере деятельности: в производстве, на транспорте, в строительстве, в домашнем хозяйстве и т. д.

Двенадцать принципов повышения производительности труда сводятся к следующим:

1.          Наличие четко поставленных целей или идеалов, как главная предпосылка эффективной работы.

2.          Присутствие здравого смысла во всякой работе. Без этого невозможно осуществление творческой работы в организации, выработка целей и кон­троль за их претворением.

3.          Возможность получения квалифицированного сове­та, компетентной консультации. В каждой органи­зации необходимо создать отдел рационализации, который бы вырабатывал рекомендации по совер­шенствованию управления во всех подразделениях.