Групповые конфликты

ВВЕДЕНИЕ  

 Как и у многих понятий в организационном поведении, у конфликта имеется множество определений и толкований. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.                                                      

 Когда люди думают о конфликте,  они чаще всего ассоциируют  его с агрессией,  спорами,  враждебностью, войной и т.п.  В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.   

 Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.   

В связи с этим развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом, играют немаловажную роль. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально - квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.   

 Одно из главных задач социального  развития организации это создание  и поддержание в коллективе  здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом. 

                Актуальность выбранной темы состоит в том, что в организации при хорошем микроклимате возникает качественный производственный процесс, что позволяет компании расти. И эта работа направлена на то, чтобы найти теоретический и практический выход из конфликтов основанный на российском и мировом опыте действия при конфликтах.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ГРУППОВЫХ КОНФЛИКТАХ

1.1. Понятие группового  конфликта.

Групповой конфликт – противоборство, в котором хотя бы одна сторона представлена малой социальной группой.

В зависимости от участников выделяют два типа групповых конфликтов «личность-группа» и «группа-группа».

Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые необходимо учитывать при столкновении с такого рода конфликтом.

Первая особенность связана со структурой конфликта. Субъектом в нем с одной стороны выступает личность, а с другой – группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие протекает на основе столкновения личностных и групповых мотивов.  Группа (или толпа) обладает дополнительной мощностью и немобильностью. Поэтому в таком конфликте субъекты, включенные в группа, проявляют большую жестокость, чем обыкновенно могут себе позволить.

Вторая особенность отражает специфику причин конфликта. Такие причины связаны непосредственно с положением индивида в группе, которое характеризуется расхождением в таких понятиях:

Позиция – официальное, определяемое должностью положение

Статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень ее авторитетности. Статус может быть высоким, средним и низким (относительно положения)

Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью своего статуса

Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый образец поведения личности

Групповые нормы – общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы.

Причины конфликта между личностью и группой всегда связаны: 1) с нарушением ролевых ожиданий; 2) с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки; в) с нарушением групповых норм.

Третья особенность отражается в форме проявления конфликта. Это применение групповых санкций, ограничение или прекращение неформального общения, эйфория.

Классификация конфликтов «личность-группа» выглядит так (рис.1.1.1):

Конфликты типа «группа-группа» называют еще межгрупповыми.

Для того чтобы лучше понять, каким может быть положение личности в группе следует понять, что статус человека в коллективе не всегда зависит от занимаемой им должности. Статус – это реальное положение человека в коллективе, то есть уровень его авторитета в группе. Статус может быть высоким, средним, низким независимо от должности.   Формы проявления конфликта между личностью и группой также специфичны. Это могут быть применение групповых санкций, полная изоляция конфликтной личности в группе, прекращение всяческого неформального общения с ним, проявление агрессии, критики в адрес конфликтующего и так далее.   Конфликт между группами зачастую происходит в коллективе между неформальными объединениями. Так часто конфликтуют группы руководства и подчиненных, администрация и профсоюзы, работники разных подразделений и тому подобное.   Межгрупповой конфликт объясняется столкновением интересов групп-оппонентов. Такие конфликты характерны для всех видов групп – малых, средних и больших.   Малой социальной группой называют людей, которые находятся в постоянном взаимодействии и имеют общую цель совместной деятельности. Такой группой может быть школьный класс, студенческая группа, семья (конфликты в семье - одна из самых частых причин обращения к психологу) и тому подобное. Малые группы могут быть официальными и неформальными.   Участники средней социальной группы объединяются, следуя официальному общественному статусу и институциональной организации. Средняя социальная группа – это самостоятельная организация, имеющая определенный статус и выполняющая определенные функции, их существование не постоянно. Примером таких групп может быть коллектив воинской части или учебного заведения.   Большие социальные группы создаются вокруг определенных политических, экономических, религиозных признаков, общих для всех членов группы. К большим социальным группам относятся социальные классы. Политические партии, социальные слои и так далее.   Межгрупповые конфликты происходят по разным причинам: экономическим, национальным, политическим и так далее. Причины варьируются от социального уровня групп, также от этого уровня зависит и исход конфликта. Например, для малых социальных групп причиной конфликта часто является проблема самоидентификации. Для группы очень важно определить, кто относится к коллективу, а кто – нет. Такое разделение как раз и приводит к конфликтом меду своими и чужими. Для больших же социальных групп характерны более масштабные причины конфликта, например, этнические, политические, религиозные и так далее. [7] 

 1.2. Положительные и отрицательные функции групповых конфликтов в организации.

Конфликты в организации — это неотъемлемая составляющая любой современной организации. Конфликт может нести в себе как положительные, так и отрицательные функции. Хотя часто говорят, что определенный уровень конфликта может быть функциональным, большинство рекомендаций по организационным конфликтам преимущественно опирается на методы его разрешения, редукции или минимизации. Но конфликт не обязательно должен устраняться вовсе, скорее им нужно эффективно управлять.

Организационный конфликт — это интерактивное состояние, проявляемое в разногласиях, различиях или несовместимостях между индивидами и группами. Это процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений членов организации в контексте организационного функционирования. [6]   

Организационный конфликт – интерктивное состояние, проявляемое в разногласиях, различиях или несовместимостях между индивидами и группами.

Организационный конфликт может существовать:

а) на внутригрупповом уровне (руководитель-подчиненный: руководитель-подразделение; между рядовыми членами группы; ролевые конфликты);

б) на межгрупповом уровне (вертикальный — между подразделениями разного уровня организационной структуры; горизонтальный — между подразделениями одного уровня; ролевые — из-за неопределенности взаимопересекающихся сфер ответственности и контроля).

Наиболее частыми причинами конфликтов на межгрупповом уровне являются:

- взаимозависимость  производственных задач и целей;

- неопределенность  или противоречивость норм и критериев оценки различных видов труда;

- неодинаковые  условия труда, оплаты, перспективы  роста, предоставления социальных благ;

- конкуренция  за ресурсы и фонды;

- различия в  профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях общения, социальном статусе членов разных групп;

- несовершенство  межгрупповых каналов коммуникации;

- функционально-ролевая  неопределенность.

Существуют различные способы, или стили, поведения для регулирования межличностных конфликтов в организации. Р. Блейк и Дж. Мутон впервые предложили концептуальную схему для классификации типов, или стилей, управления конфликтами на межличностном уровне, состоящую из пяти типов (принуждение, уход, сглаживание, компромисс, разрешение проблем).

В 1976 г. эта схема была модернизирована К. Томасом. В 1985 г. М. Рахим, используя аналогичную концептуализацию, предложил свою классификацию (рис. 1.2.1).  [8] 

Рис. 1.2.1. Двухпараметрическая модель стилей управления межличностными конфликтами  

«Ориентация на себя» означает степень стремления индивида удовлетворить свои потребности и интересы. «Ориентация на других» означает степень стремления или предрасположенности индивида удовлетворять потребности и ожидания других. Комбинации этих параметров дают пять стилей, или способов, управления конфликтами:

1. Интегрирование  — высокая ориентация на себя  и на других. Этот стиль включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.

2. Уступчивость  или сглаживание — низкая ориентация  на себя и высокая ориентация на других. Этот стиль ассоциируется с попытками преуменьшать важность различий и подчеркивать, акцентировать внимание на общности, совпадениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.

3. Доминирование  — высокая ориентация на себя  и низкая ориентация на других. Этот стиль идентифицируется  с ориентацией «выиграть—проиграть» или с «силовым» поведением с целью добиться победы.

4. Избегание —  низкая ориентация на себя  и на других. Этот стиль ассоциируется  с уходом в сторону, удалением  себя (психологически или физически) из ситуации конфликта.

5. Компромисс — средняя ориентация на себя и на других. Этот стиль включает тактику «ты — мне, я — тебе», т. е. обе стороны что-то теряют, чтобы достичь взаимоприемлемого решения.

Вопрос об эффективности стилей длительное время находился в фокусе анализа исследователей. Обычно считается, что интегративный стиль наиболее эффективен. Однако использование разных стилей зависит от конкретных ситуаций. Результаты исследований показывают, что интегративный стиль и в определенной мере компромиссный наиболее приемлемы для управления стратегическими проблемами, а остальные — для тактических или повседневных проблем (Левицкий Р. и др., 1997).

Управление групповыми конфликтами в организациях включает два процесса — диагностику конфликта и выбор и применение стратегии вмешательства (рис. 1.2.2). 

Рис. 1.2.2.. Модель управления организационными конфликтами  

Исчерпывающий диагноз включает измерение параметров конфликта и анализ диагностических данных. Измерению подлежат следующие параметры:

1) величина  или интенсивность конфликта  на индивидуальном, групповом и  межгрупповом уровнях;

2) стили  управления конфликтами;

3) источники  интенсивности и основания выбора  стилей;

4) индивидуальная, групповая и организационная эффективность.

Анализ данных включает оценку интенсивности конфликта, классификацию конфликтных стилей по подразделениям и их сопоставление с соответствующими нормами, а также установление взаимосвязи интенсивности конфликта, конфликтных стилей, их источников и эффективности. Диагноз должен дать ответ на вопросы — есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением специалистов.

Существует два подхода к выбору и использованию стратегий вмешательства в управлении конфликтами: поведенческий и структурный. В стратегиях вмешательства, ориентированных на поведение, делается акцент на повышение групповой и организационной эффективности через изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждений и т. д.) и, как следствие, поведения. Процедуры вмешательства (Т-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития, межгрупповая лаборатория и т. д.) ориентированы на обучение членов организации различным стилям управления конфликтами и диагностике ситуаций, в которых можно использовать эти стили.

В структурных стратегиях повышение эффективности взаимодействия достигается посредством изменения структурных характеристик: механизмов дифференциации и интеграции, систем коммуникации, вознаграждений и наказаний. Здесь используются методы обогащения труда, реструктурирование рабочих мест, социотехнические изменения трудового процесса и т. д.

    Негативные моменты групповых  конфликтов в целом понятны, но  на позитивных хотелось бы  остановиться немного подробней:

Среди позитивных функций конфликта выделяют:

1. Разрядку психологической  напряженности

2. Коммуникативно-связную

3. Консолидирующую

Хотя конфликты могут носить негативный характер, с конфликтами, как явлением неизбежным, не надо бороться. Ими нужно управлять. Правильно организованная конфликтное взаимодействие — это верный, хотя и не легкий путь к согласию. Конфликты могут возникать практически во всех сферах человеческой жизни, в том числе и при осуществлении профессиональной деятельности. Организация и содержание деятельности определяют специфику конфликта, имеют характерные особенности и педагогические конфликты.

Однако в любом конфликте как социально-психологическом явлении в диалектическом единстве представлено общее, особенное и единичное.

Известно достаточно много классификаций конфликтов, основанных на различных критериях.

Конфликты могут происходить внутри нас и между нами, например, когда человек оказывается между двумя примерно равными по значимости неприятными возможностями (негативными валентности). Показательна ситуация «наказания» за плохо выполненное задание, так знакомая преподавателям и студентам. Студент должен выбрать один из двух нежелательных вариантов — отказаться от запланированного отдыха и развлечений или получить «непрестижную тройку». Это ситуация выбора лучшего из плохого.

Человек сталкивается с объектом, который имеет как негативную, так и положительную валентность, как говорится «и хочется и колется». Силы притяжения и отталкивания действуют в одном и том же направлении, исходят от одного объекта. Основой конфликта может быть, например, то, что привлекательная цель содержит и отрицательные стороны: высокооплачиваемая, но вредная для здоровья работа и др. Нередки случаи когда желаемые вознаграждения неизбежно сопровождаются равными потерями.

Конфликты «притяжение — отталкивание» вызывают сильные переживания. Некоторые исследователи считают, что это и есть психологический конфликт в полном смысле слова.

Развитие личности невозможно без преодоления внутренних противоречий, решение психологических конфликтов.

Нерешенные конфликты вызывают фрустрации и чувство тревоги, препятствуют личностному росту, делают человека более уязвимым. Нередко конфликты вольно или невольно провоцируются другими людьми особенно при отношениях зависимости и доминировании эгоистических мотивов у участников взаимодействия. К сожалению, анализ педагогических ситуаций дает тому немало примеров.

Межгрупповой конфликт. Учебное заведение, как и любая другая организация, состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями между сотрудниками различных подразделений, кафедр, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом.

Конфликты могут иметь как негативные, так и позитивные последствия. Если они способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, то их называют функциональными (конструктивными). Конфликты, мешающие эффективному взаимодействию и принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Подчеркнем еще раз — надо не уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Чтобы направить конфликты в конструктивное русло, необходимо уметь их анализировать, понимать их причины и возможные последствия.

Согласно классификации Л. Коузера конфликты могут быть реалистическими (предметными) и нереалистичными (беспредметными). Реалистические конфликты вызваны недовольством определенных требований участников или несправедливым, с точки зрения одной или обеих сторон распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата — например, конфликт между студентом и преподавателем через экзаменационную оценку.

Нереалистичные конфликты имеют своей целью открытое выражение негативных эмоций, обид, накопившихся вражды, есть острая конфликтная взаимодействие становится здесь не средством достижения какого-либо реального результата а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистичный, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от негативных эмоций, накопившихся.

Нереалистичные конфликты всегда дисфункциональные. Их гораздо сложнее урегулировать, придать им конструктивный характер. Надежный способ профилактики подобных конфликтов — создание благоприятной психологической атмосферы повышения профессионального мастерства и психологической культуры, овладение приемами саморегуляции эмоциональных состояний в общении.

1.3. Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К. У. Томаса и Р. Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте: [3].

- конкуренция  или соперничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование  или уклонение;

- сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных и групповых интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях: [3]

1) обе стороны  имеют одинаково обязательные  аргументы и обладают одинаковой  властью;

2) удовлетворение  желания одной из сторон имеет  для нее не слишком большое  значение;

3) возможно временное  решение, так как нет времени  для выработки другого; или же  другие подходы к решению проблемы  оказывались неэффективными;

4) компромисс  позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

А) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

Б) предмет разногласия не важен для одного из участников;

В) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

Г) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она: [3]

А) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

Б) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

В) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

Г) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

Д) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

Е) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

Ж) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п.

Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый  из подходов к проблеме важен  и не допускает компромиссных  решений, однако необходимо найти  общее решение;

2) основная цель  — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют  длительные, прочные и взаимозависимые  отношения с конфликтной стороной;

4) необходима  интеграция точек зрения и  усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конфликтами.

Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют собой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, структурные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта.