Групповое принятие решений в организации

Введение

В современном обществе групповое  принятие решений является распро- страненным средством разрешения политических, экономических, правовых и социальных проблем: присяжные в суде, комитеты, советы акционеров, комиссии, команды и научные коллективы постоянно принимают решения. Принятие решений в группе связано с рядом преимуществ: оно позволяет учитывать интересы и мнения участников, решать вопросы, требующие широкого диапазона знаний и опыта, дает возможность разделить работу над проблемой и ответственность за ее решение между участниками.

Дело науки – выявить в полной мере методы принятия групповых решений и их возможности, оценить эффективность и применимость в различных конкретных ситуациях. Таким образом, исследование процессов, механизмов и эффектов, обращение к проблеме качества групповых решений представляется актуальным и вызывает особый интерес с практической точки зрения.

Изучением процесса принятия группового решения занимаются специалисты в области социальной психологии и менеджмента, среди которых следует отметить А. В. Карпова и А. И. Иванова. Ими разработаны основные уровни структурной организации процесса группового принятия решения, а также другие вопросы по психологии управления ¹. 

Цель курсовой работы – исследование процесса принятия групповых решений.

Данная цель достигается  в ходе решения следующих задач:

1) Рассмотреть понятие группового решения и его специфику, организацию выполнения, контроль и качество выполнения групповых решений;

2) Выявить формы и методы принятия группового решения;

3) Выявить преимущества и недостатки принятия групповых решений;

4) Проанализировать основные стратегии выработки групповых решений.

Глава 1. Теоретические  основы исследования принятия групповых  решений

1. Понятие и специфика принятия решений в группе

Групповое принятие решений — осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи². Данная процедура предполагает обязательное результирующее согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая групповому принятию решений.

В результате совместной деятельности несколько человек могут достичь  результатов, которых даже ценой  неимоверных усилий никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Еще К. Маркс утверждал, что простой  социальный контакт порождает стимуляцию инстинкта, повышающего эффективность  каждого отдельного работника. Психологи-практики давно заметили, что при совместной деятельности некоторые проблемы решаются лучше, чем при индивидуальном решении, что в группе индивид совершает  меньше ошибок и демонстрирует более  высокую скорость решения задач. Такой факт объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией, сам факт присутствия других людей работающих рядом над той же самой задачей  активизирует индивида, положительно влияет на его продуктивность. Это  явление получило в психологии название эффекта социальной фацилитации.³.

В классических исследованиях  М. Рингельманна уже в начале ХХ века было продемонстрировано значительное падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной работы к групповой. Обобщенные данные многочисленных исследований позволили выявить практически линейную зависимость убывания усредненного индивидуального усилия в группах от двух до восьми человек. Автор объяснял катастрофичес- кую потерю индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь⁴.

Современные, более точные исследования, изучающие влияние  членства в группе на индивидуальную деятельность, обнаружили несколько  меньшие потери, но в целом подтвердили  данные Рингельманна и зафиксировали существование так называемого эффекта «социального лодыря», т.е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе. 

Но наряду с «количественными»  потерями, групповая деятельность нередко  приводит и к «качественным» потерям  в результате совместного решения. Как ни странно, но на низкое качество совместного решения может повлиять высокая сплоченность группы. Грубые ошибки могут быть допущены в результате стремления подавить свое несогласие в интересах групповой гармонии. И. Джанис назвал этот феномен «огрупплением мышления»: режим мышления, возникающий у людей в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплоченной группы, что она склон- на отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий. Симптомы проявления «огруппленного мышления»:

• иллюзия неуязвимости – все исследованные группы проявляли излишний оптимизм, который не давал им увидеть признаки опасности;
• никем неоспариваемая вера в этичность группы – члены группы верят в неотъемлемо присущую ей добродетель и отвергают все рассуждения о морали и нравственности;
• рационализация – группа справляется с трудностями, коллективно оправдывая свои решения, каждая инициатива превращается в акцию по самозащите и самооправданию;
• стереотипный взгляд на противника – противники рассматриваются как слишком злонамеренные, чтобы вести с ними переговоры или слишком слабые и неразумные, чтобы защитить себя от планируемых ими действий;
• давление конформизма – тем, кто высказывает сомнения относительно идей и планов группы, дают отпор, чаще, при помощи насмешек, задевающих личность;
• самоцензура – так как в группе существует видимость консенсуса, ее члены предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;
• «умохранители» – некоторые члены группы защищают ее от информации, которая могла бы поднять вопросы морального характера или поставить под сомнение эффективность группового решения⁵. 

Обобщая практический опыт удачных групповых решений, Джанис сформулировал рекомендации, позволяющие предотвратить «огруппление мышления» индивида в группе:

1. Быть беспристрастным – не становиться безоговорочно ни на одну из заявленных позиций;
2. Всемерно поощрять критическую оценку ситуации;
3. Время от времени подразделять группу на более мелкие подгруппы, после чего совместно обсуждать разногласия;
4. Приветствовать критику со стороны независимых экспертов и коллег;
5. Перед выполнением принятых решений провести «собрание последнего шанса» для обсуждения возможных остаточных сомнений⁶.

Социальные психологи  выделяют несколько ситуационных переменных, которые оказывают значительное влияние на групповое поведение. Это, прежде всего, личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности.⁷

При подборе группы непременно следует включать в нее людей, личностные характеристики которых  охватывают диапазон качеств, необходимых  для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы (табл.1.1.1).

Таблица 1.1.1 Командные роли, характеризующие «ролевое разнообразие»  группы

Кроме того, размер группы также имеет большое влияние на групповое поведение. Для выполнения оперативных задач наиболее эффективны группы, состоящие примерно из 7 человек. Большие группы, численностью 12 и более человек являются эффективными для выполнения комплексных и сложных задач. Достаточно 5 или 7 человек в группе, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, чтобы избежать доминирования нескольких членов группы, образования подгрупп, игнорирования участия отдельных членов и т.п.

Неоднородность группы, по мнению исследователей, благоприятно сказывается на групповой эффективности. Если группа неоднородна с точки  зрения личностных особенностей ее членов (знаний, способностей, навыков), то с  большей вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. Неоднородная группа, как правило, более  конфликтна, однако практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа⁸.

Западные исследователи  пришли к выводу, что групповые  оценки точнее индивидуальных, но при  этом групповая точность зависит  от различных факторов: от природы  и сложности задачи, от компетентности членов группы, способа общения. Некоторые  исследователи (Р.Хейсти, Г.Хилл и др.) обнаружили, что групповые решения логических задач превосходили индивидуальные общим развитием, но самый эрудированный представитель группы в одиночку работал лучше, чем вся группа в целом. При решении сложных вопросов групповая работа имеет неоспоримые преимущества, так как члены группы могут поделиться мнениями и исправить ошибки друг друга⁹.

1.2 Формы группового принятия решений

Существует несколько основных форм принятия группового решения:

1. Интерактивная (взаимодействующая) группа.

Участие подчиненных в  форме интерактивной группы ведет  к принятию более эффективных  решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа — это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель.

Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия  носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения потребуется переопре- делить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год¹⁰.

2. Дельфийская группа.

Метод Дельфи получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи (рис.1.2.1)  — многотуровая процедура анкетирования. Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Рис. 1.2.1 Содержание метода Дельфи

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных  и не знающих друг о друге) лучше  оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Данный метод даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

План действий:

1. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.
2. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.
3. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми.
4. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.
5. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Достоинства метода:

• Способствует выработке независимости мышления членов группы.
• Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.

Недостатки метода:

• Чрезмерная субъективность оценок.
• Требует достаточно много времени и организационных усилий.¹¹

3. Номинальная группа.

Техника номинальной группы - одна из многих процедур, разработанная

для решения нестандартных  задач коллективными усилиями. Представители, участвующие в принятии решения, действуют независимо, индивидуально, т.е. представляют собой формальную группу, а не единый коллектив. Численность группы - 6-12 человек.

Члены группы собираются в  одном помещении, и им описывают  проблему. Перед началом обсуждения каждый член группы независимо от других записывает свои идеи по поводу решения  данной проблемы, которая происходит в полном молчании. Потом каждый член группы по очереди (по кругу) представляет по одной своей идее группе. Это  происходит до тех пор, пока не будут  представлены и записаны все идеи. После этого группа приступает к обсуждению идей, а затем каждый член группы молча и независимо от других классифицирует все представленные идеи. В итоге выбирается идея, которая набрала в сумме наибольшее количество баллов.

4. Метод «мозговой атаки».

Характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной проблемы. На первом этапе идет изложение проблемы, при этом всех участников просят свободно излагать свои идеи по решению проблемы, в независимости от того насколько они реальны. Главная задача состоит в том, чтобы прозвучало как можно больше идей. Критика своих и чужих идей запрещается. На следующем этапе идеи комбинируются, видоизменяются. На последнем этапе идет отбор и оценка идей.

Принятие группового решения - это творческий процесс, в котором происходит активизация личностного потенциала. Автор статьи Т. Соловьева предлагает нашему рассмотрению несколько простых способов, которые помогают выработать наилучшие управленческие идеи и решения.

«Пожените идеи». Иногда самые лучшие идеи получаются в результате объединения двух менее ярких идей. Возьмите форму из одного жанра и перенесите в другой жанр - может получиться очень интересно. Играйте!

Какие новости? Посмотрите сегодняшнюю газету, пройдитесь по разделам. Выберите какую-нибудь историю и дайте свободу вашему воображению. Попробуйте связать вашу тему с каждой из новостей.

Разыгрывайте  роли. Назначьте участникам роли представителей целевой аудитории, соответствующей вашей задаче. При перемене точек зрения приходят новые решения.

Изобретите колесо заново. Вспомните наиболее успешные, оригинальные или забавные решения, ваши или чужие. Что можете вы заимствовать из них для вашей задачи?

Найдите ресурс. Предпримите вылазку из комнаты. Поговорите с вашими друзьями или членами семьи. Прислушайтесь к тому, что они говорят. Позвольте им направить вас в новом направлении.

Играйте с ассоциациями. Попросите участников назвать первое слово, которое им придет на ум в ответ на произнесение темы штурма. Позвольте ассоциациям свободно вращаться.

Загляните в будущее. Думайте о том, что будет, а не о том, что есть сегодня. Не ограничивайтесь текущей действительностью. Воображение не знает пределов. Изобретите будущее!

Думайте глобально. Поднимитесь выше предмета штурма. Какие наиболее общие тенденции и концепции можно связать с вашей темой? Нельзя ли из них извлечь пользу для вашей задачи?

Получайте удовольствие. Сеансы воображения должны быть счастливыми часами. Мы думаем более свободно в обстановке комфорта и удовольствия. Поощрите смех, начните с игр или веселых упражнений.¹²

5. Метод синектики.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.¹³

Метод синектики состоит из следующих этапов:

1) постановка задачи;

2) перевод задачи, “как  она поставлена”, в задачу, “как  она понимается”;

3) выявление вопроса, вызывающего  аналогии;

4) работа по поиску  аналогий;

5) использование аналогий, среди которых:

- прямая аналогия - перенос параметров сравнения с одного объекта на другой из параллельно существующих областей знаний, технологий;

- символическая аналогия - суть проблемы или ее решение описывается кратком метафорой, которая, с одной стороны, является характеристикой проблемы, а с другой — противоречием;

- личностная аналогия - личная идентификация исследователя с элементами проблемы, для которой необходимо исследователю обладать творческим воображением и искусством исследовательской деятельности;

- фантастическая аналогия - использует свободу при использовании символов;

6) поиск возможностей  перевода найденных аналогий  и образов в предложения по  решению поставленной задачи.¹⁴

Метод «635».

Шесть человек высказывают  по три идеи по заданному вопросу  за пять минут. Затем листки с их мнениями передаются по часовой стрелке (рис. 1.2.2).

  T0 — организатор; Т1—Т6 — члены группы.

Т1

Т6 Т2

Т0

Т5 Т3  

Т4

 
Рис.1.2.2. Размещение участников группы по методу «635»

За следующие пять минут  каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают  до тех пор, пока каждый не поработал  над всеми идеями группы. Через  полчаса, как

максимум, готово 18 разработанных  предложений (табл. 1.2.1). Следующие

полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших  вариантов.¹⁵ 

Таблица 1.2.1.Метод «635».

Примечание: 1—18 — это предложения  по реализации идей.

1.3 Методы коллективного принятия решений

Существует огромное разнообразие методов принятия групповых решений. Ниже приведены некоторые из них. 

Метод коллективной генерации идей  - является методом принятия экспертных решений. Метод характеризуется следующими критериями:

• не допускается критика;  
• оценка предложений осуществляется позднее;  
• приветствуется оригинальность и нетривиальность;  
• чем больше выдвигается идей, тем лучше, т.к. тем большая вероятность появления ценных идей;  
• требуются комбинации и усовершенствования идей;  
• оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек. 

Метод построения сценариев пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

• сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;  
• ценность сценария тем выше, чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.; 
• сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологи- ческих и экономических задач на прогнозируемый период; 
• сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

Морфологический метод и метод анализа круга  проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект¹⁶.

Методика построения прогностических графов и древа целей - один из методов принятия экспертных решений. 
      Граф — фигура, состоящая из точек-вершин, соединенных отрезками — рёбрами (рис.1.3.1). Графы могут быть связными или несвязными, ориентиро- ванными или неориентированными, содержать или не содержать циклы.

Рис.1.3.1 Упрощенный агрегированный сетевой граф подготовки производства на действующем предприятии

Выбор той или иной структуры  графа определяется существом тех  отношений между элементами, которые он должен выразить. 
Древо целей — граф-древо, выражающий отношения между вершинами — этапами или проблемами достижения некоторой цели (рис.1.3.2).

Рис.1.3.2 Древо целей организации

 Древо целей, вершины  которого ранжированы, широко  используются для количественной  оценки приоритета различных  направлений развития. Построение  такого древа целей требует  решения многих прогностических  задач, в частности: прогноза  развития науки и техники; формулировки  сценария прогнозируемой цели; формулировки  уровней и вершин древа целей.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика.

Для использования метода аналогий необходимо:

• вычленить причину затруднений;
• предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специа- 

листами из других областей;

• описать цели будущего решения и объективные ограничения;
• выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;
• подобрать команду специалистов из выбранной области;
• организовать и провести мозговой штурм;
• интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;
• выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные¹⁷.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Метод «Кингисё» (Кубышкин). Это японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понят- но, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руково- дителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: 
а)на основе большинства;

б) применяется принцип «Курно» - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления; 
в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое; 
г) принцип «Эджворта» - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба¹⁸.

Интересные результаты были получены Д. Снайзек, которая сопоставляла пять типов методик принятия решений, применяемых группами:

1) «консенсус», когда в  лобовом, открытом обсуждении  выбирается оценка, принимаемая  всеми членами группы;

2) «диалектическая» методика, в которой члены группы обсуждали  факторы, которые могут повлиять  на их оценку;