Групповое принятие решений. 2

Введение

Индивидуальные решения чаще, чем  групповые, оказываются неверными, в них значительно больший  риск ошибок. Не в последнюю очередь  это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более  сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп).

Групповое решение имеет ряд  преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.

 Групповой  подход к принятию решений  обеспечивает более высокую обоснованность  и меньший процент ошибок, чему  способствует сам механизм работы  групп, а также многовариантность разработок.  

1. Понятие и сущность

Кроме этого, многие сложные  проблемы не могут быть решены одним  человеком, так как он не обладает всеми необходимыми знаниями, опытом.  
 
Групповое принятие решений применяется для решения сложных задач, которые не могут быть формально системно описаны, когда технология решения проблемы неизвестна и процесс решения должен носить творческий характер. результатом коллективной разработки и принятия решения является разумный компромисс, основанный на взаимных сознательных уступках, построенных на взаимопонимании и стремлении к общей цели.  
 
Некоторые положительные и отрицательные стороны группового принятия решения представлены в Табл 11.  
 
Таблица 11. Положительные и отрицательные стороны группового принятия решений.

Групповое принятие решения лучше  всего использовать в ситуациях, когда важны качество и точность приятия решения, и имеется определенный резерв времени.  
 

1.2 Структура группового  принятия решения

При групповом  принятии решения речь идет о групповом  обсуждении определенной проблемы, в  результате, которого группа как таковая  принимает конкретное решение.

Процесс группового принятия решения состоит  из четырех этапов:

1. Установление  фактов (групповое интервью).

2. Оценка  фактов (мнения по поводу установленных  фактов).

3. Поиск  решения (брейнсторминг).

4. Принятие  решений.

Первый  этап: основная задача заключается  в сборе данных. Этот этап носит  исключительно фактический и  объективный характер. На этом этапе  участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Наиболее распространенный метод сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу  – групповое интервью. Эффективность  проведения группового интервью зависит  от тщательности подготовки:

заранее оповестить всех членов группы о целях  группового обсуждения, четко обозначить тему;

выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов;

обеспечить  физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, должны отсутствовать посторонние  наблюдатели и т.д.).

Задачей интервьюера (проводящего групповое  интервью) является, с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой – направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Этому способствует применение некоторых психотехнических приемов:

1) Хорошим  способом "разговорить" участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы не возникло сопротивление в группе.

2) Для  прояснения высказываний отдельных  участников группы, полезно задавать  дополнительные вопросы, сформулированные  в открытой форме, что облегчает  процесс самовыражения для опрашиваемых.

3) Если  в ходе интервью один из  участников задает вопрос ведущему, то он может "переадресовать" этот вопрос всей группе или  самому этому участнику (в первом  случае это будет вопрос-эстафета, во втором – вопрос-эхо).

4) По  мере завершения обсуждения отдельных  пунктов ведущий должен подводить  некоторый итог сказанному. При  необходимости он может обратить  внимание участников на спорные  моменты, но цель его не в  том, чтобы привести всех к  единому мнению, а подвести промежуточный  итог.

Второй  этап носит оценочный, диагностический  характер. Участники имеют возможность  говорить все, что они думают о  собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения. Приступать к  поиску решений проблемы на этом этапе  еще преждевременно. Поиск решения  происходит на третьем этапе.

Третий  этап: брейнсторминг (мозговой штурм) – поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной конкретной проблемы.

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы:

Вступительная фаза, длительностью примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает информацию о методе, правилах и  четко излагает вопрос, требующий  решения.

Основная, узловая фаза брейнсторминга, длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

Заключительная  фаза. Ведущий сообщает, что высказанные  идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки  зрения их реального применения. Если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течении суток.

Наибольший  успех брейнсторминга возможен при соблюдении следующих условий:

группа  должна включать в себя не более 10 человек;

статус  участников должен быть примерно равным;

в группе должно быть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор  воображению участников;

обсуждение  должно проходить в комфортной и  непринужденной обстановке, для того, чтобы участники чувствовали  себя свободно. Кресла должны быть расположены  по кругу, стол не обязателен;

участники должны обращаться друг к другу по именам;

руководитель  не должен подавлять группу, однако именно он направляет ее работу;

на брейнсторминге помимо основных участников необходимы наблюдатели "за кругом", которые должны фиксировать все что говорится без разбору,но не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников.

Четвертый этап – это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе "диагнозом", происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление  и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около  десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует  все поступающие предложения, а  также обсуждение каждого предложения  в отдельности.

В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего, направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу  доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для этого необходимо постоянно создавать условия  и поощрять свободное выражение  идей, чувств и установок, не мешать говорить и уметь слушать, принимать  проявляемые участниками чувства  и самому уметь их выражать.

Современные исследования по эффективности брейнсторминга обнаружили, что этот метод является более успешным, если идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. "Мозговой штурм" мало эффективен в чрезмерно больших группах, так как отдельные ценные мнения там часто игнорируются, а голосование не гарантирует принятия оптимальных решений. В то же время авторы отмечают, что группы обычно добиваются лучшего результата, чем индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. Однако лучший член группы в одиночку может добиться лучшего результата, чем вся группа в целом.

Методы коллективного  принятия решений

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука – синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

- вычленить причину затруднений;

- предельно формализовать ее  до уровня, воспринимаемого специалистами  из других областей;

- описать цели будущего решения  и объективные ограничения;

- выделить область жизни или  науки, в которой могут быть  близкие по своему смыслу решения;

- подобрать команду специалистов  из выбранной области;

- организовать и провести мозговой  штурм;

- интерпретировать для исходной  области полученные варианты  решений;

- выбрать из них реализуемые  и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения  этого процесса:

- объединение множества людей;

- посещение мест, где много случайных  вещей (магазин, выставка, библиотека  и т.д.);

- сознательное объединение ранее  несвязанных мыслей, например, с  помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений – «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- большинства голосов – выбирается  решение, имеющее наибольшее число  сторонников;

- диктатора – за основу берется  мнение одного лица. Этот принцип  характерен для военных организаций,  а так же для принятия решений  в чрезвычайных обстоятельствах;

- принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принцип Парето используется  при принятии решений, когда  все эксперты образуют единое  целое, одну коалицию. В этом  случае оптимальным будет такое  решение, которое невыгодно менять  сразу всем членам группы, поскольку  оно объединяет их в достижении  общей цели;

- принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Зная предпочтения коалиций, можно  принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Место групповых решений  в системе принятия решений

групповой решение анкетирование модерация аналогия

В практической деятельности нередко встречаются  ситуации, когда все члены группы так или иначе принимают участие в выработке и принятии решений. С точки зрения здравого смысла, совместный подход к принятию решений может казаться более эффективным, чем единоличное решение. Вспомним поговорку: "Ум хорошо, а два лучше". Действительно, то, чего не знает один член группы, может знать другой. В тех случаях, когда решение подразумевает один-единственный определенный ответ, разумно предположение, что чем больше людей в группе, тем больше вероятность того, что, по крайней мере, один из них найдет этот ответ. Однако нередко специалисты в разных областях высказывают скептическое отношение к групповым решениям, приводя другую, более современную поговорку: "Верблюд - это лошадь, спроектированная комиссией".

Психологи в течение последних десятилетий  заняты сопоставлением эффективности  индивидуальных и групповых решений. Процесс группового принятия решений  во сути сходен с процессом индивидуального принятия решений. В том и другом случаях присутствуют одни и те же стадии - уяснение проблемы, сбор информации, выдвижение и оценка альтернатив и выбор одной из них. Однако процесс группового принятия решений является более сложным в социально-психологическом плане, так как каждая из этих стадий сопровождается взаимодействием между членами группы и соответственно столкновением различных взглядов.

Само  по себе взаимодействие членов группы может характеризоваться, как отмечает американский психолог Митчелл, следующими проявлениями:

1) некоторые  индивиды склонны говорить больше, чем другие;

2) индивиды  с высоким статусом оказывают  большее влияние на решение,  чем индивиды с низким статусом;

3) группы  часто тратят значительную долю  времени на устранение межличностных  разногласий;

4) группы  могут упустить из виду свою  цель и отделаться несообразными  выводами;

5) члены  группы часто испытывают исключительно  сильное давление, побуждающее их  к конформности.

Групповое обсуждение порождает в два раза больше идей, по сравнению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично (Холл, Моутон, Блейк). Решения, принятые группой, отличаются большей точностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, чем один индивид. Информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению проблемы. Однако группы обычно не способствуют проявлению творческих сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, группы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода, хотя группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Поэтому группу порой используют для того, чтобы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи. При групповом принятии решений возрастает приемлемость принятых решений для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ними. Но если люди сами участвуют в принятии решений, они охотнее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида соответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений состоит в том, что они могут восприниматься более легитимными по сравнению с решениями, принятыми единолично.

Хоффман изучал роль такой характеристики, как состав группы. Полученные данные показали, что гетерогенные (разнородные) группы, члены которых различались по квалификации и опыту, обычно принимали решения более высокого качества, чем гомогенные (однородные) группы. Однако гомогенные группы, члены которых имели сходство по квалификации и опыту, отличались другими преимуществами. Такие группы способствовали удовлетворенности их членов и уменьшению конфликтности. Отмечалась большая гарантия того, что в процессе данной деятельности группы ни один из ее членов не будет доминировать.

Исследовалась также роль особенностей группового взаимодействия при принятии решения. На этом основании выделяют интерактивные  и номинальные группы. Обычная  дискуссионная группа, например, та или иная комиссия, члены которой  непосредственно взаимодействуют друг с другом в целях принятия решения, называется интерактивной. В номинальной группе, наоборот, каждый из членов действует сравнительно изолированно от остальных, хотя порой все они находятся в одном помещении (но бывают и пространственно разобщены). На промежуточных стадиях работы эти лица обеспечиваются информацией о деятельности друг друга и имеют возможность менять свои мнения. В этом случае можно говорить о косвенном взаимодействии. Как отмечает Дункан, номинальные группы превосходят интерактивные на всех этапах решения проблемы, кроме этапа синтеза, когда высказанные членами группы идеи сопоставляются, обсуждаются и комбинируются. В итоге сделан вывод о необходимости комбинирования номинальной и интерактивной форм, поскольку это приводит к выработке групповых решений более высокого качества.

При рассмотрении проблем группового принятия решений  следует обратить внимание на явление деиндивидуализации личности. Утрата индивидом чувства идентичности в группе часто приводит к растормаживанию нравственных начал, сдерживающих личность в определенных моральных рамках. Вследствие такой деиндивидуализации отдельные индивиды в группе могут иногда принимать решения, которые являются весьма консервативными или слишком рискованными. Порой групповые решения оказываются даже аморальными в такой степени, в какой это не свойственно большинству членов группы, рассматриваемых в отдельности.

Значительное  внимание уделяется проблеме уровня риска в групповых решениях. Полученные результаты разноречивы. Так, имеются экспериментальные данные, свидетельствующие об усреднении крайних позиций в процессе принятия группового решения. В итоге решение оказывается менее рискованным, чем возможное индивидуальное. В соответствии с другими исследованиями, групповые решения отличаются большей долей риска, по сравнению с решениями, предпочитаемыми "средним" членом этой группы (Бем, Коган, Уоллах). Принимая решения, группа стремится к альтернативам, обеспечивающим более высокий конечный результат, но меньшую вероятность его достижения. Наряду с этим были обнаружены и значительные совпадения между распределениями групповых и индивидуальных решений: групповое решение несет в себе большую степень риска, чем решение "среднего" члена группы, однако любое групповое решение не рискованнее индивидуальных решений отдельных членов данной группы. Явление увеличения уровня риска в решениях, принимаемых группой, получило название "сдвига риска". Это явление представляет следствие деиндивидуализации личности в группе и называется "диффузией" ответственности, поскольку ни один из членов группы не наделен всей полнотой ответственности за окончательное решение. Индивид знает, что ответственность возлагается на всех членов группы.

Порой группа может склоняться к самым необоснованным решениям. Особенно это характерно для групп с большой степенью сплоченности. Иногда члены группы в такой степени стремятся  к консенсусу (полному единогласию  при принятии группового решения), что  игнорируют реалистические оценки своих  решений и их последствий. Члены  подобных групп могут обладать высоким  социальным статусом и значимость их решений бывает исключительно велика для многих людей. Единодушие нередко торжествует победу над взвешенным критическим подходом к проблеме. В итоге, достигая консенсуса, члены группы принимают неэффективное решение. Американский психолог Джанис назвал это явление "огрупплением мышления". Среди его симптомов - иллюзия неуязвимости членов группы и анонимности решения, чрезмерный оптимизм, склонность к риску. При этом группа обсуждает минимальное число альтернатив. Возможный риск последствий решения, к которому склоняются в группе, не рассматривается. Экспертные мнения совсем не принимаются в расчет. Игнорируются также все факты и мнения, не поддерживающие групповую точку зрения. Члены группы проявляют самоцензуру в отношении любого отклонения от явного консенсуса. Таким образом, чем больше проникнуты члены группы духом единства, тем сильнее опасность, что независимое, критическое мышление будет замещено "огрупплением".

Решения, принятые той или иной реальной группой, на практике всегда имеют социальный характер. В этих решениях неизбежно  отражаются цели, ценности и нормы  соответствующих социальных групп.

3. Процесс принятия решения в ООО "Строймонтаж"

3.1 Характеристика ООО "Строймонтаж"

Строймонтаж" является обществом с ограниченной ответственностью, уставной капитал разделён в соответствии с учредительными документами на доли определённых размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Учредительными документами предприятия являются устав, решение о его создании и договор учредителей.

ООО "Строймонтаж" является формой малого предприятия. Право собственности и право распоряжения на ООО "Строймонтаж" совмещает одно лицо – генеральный директор. Характеризуется предприятие небольшим масштабом производства, ограниченностью рынка и незначительным числом партнёров. В связи с этим процесс управления упрощается, появляется возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро приспосабливаться к меняющимся требованиям и ситуациям.

Миссию ООО "Строймонтаж" можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в строительстве зданий и сооружений в соответствии с государственным стандартом за счет применения индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Конечными потребителями  на рынке зданий и сооружений являются как физические, так и юридические  лица, ценящие своё время, качественные услуги, экономию средств. Однако необходимо отметить, что основную долю прибыли ООО "Строймонтаж" получает от организаций. На сегодняшний день наиболее крупными заказчиками являются ОАО "Стройиндустрия", ОАО "Пермглавснаб", ООО "Пермская ярмарка", ООО "Май".

В качестве стратегии охвата рынка организация ООО "Строймонтаж" избрала концентрированный маркетинг (так как компания обладает средней мощностью и её средства ограничены), поэтому необходимо будет выбрать один, наиболее благоприятный для неё сегмент рынка и сосредоточить на нем все усилия.

На сегодняшний день ООО "Строймонтаж" занимает на данном рынке примерно 8 %.

В целом можно отметить, что ООО "Строймонтаж" имеет необходимый потенциал для дальнейшего развития и занятия большей доли на рынке строительства зданий и сооружений. Об этом свидетельствуют его производственные показатели деятельности, внутренняя политика управления, упорядоченность производственных процессов.

Рассмотрим производственную структуру ООО "Строймонтаж". Компания имеет производственно – технический отдел, который включает начальника ПТО, инженера – сметчика, инженера ПТО и специалиста по качеству СРМ; пять участков производственно – технической службы; службу главного инженера – энергетик – механик, инженера по охране труда, инженера по подготовке производства и инженера по качеству. Подчинение участков производственно – технической службы возможно как заместителю по производству, так и главному инженеру. Такое разделение обязанностей в ООО "Строймонтаж" вполне соответствует достижению миссии компании, то есть качественному удовлетворению потребностей клиентов, так как за каждый объект несёт ответственность один производственно – технический участок, выполняющий строительные и монтажные работы.

Персонал Общества подразделяется на постоянных и временных работников.

Постоянные работники - лица, для которых работа в Обществе является основной и с которыми заключены  бессрочные трудовые договоры (контракты). Временные работники - лица, для которых  работа в Обществе не является основной, в том числе совместители и  те, с которыми заключены договоры подряда или трудовые договоры (срочные) сроком менее одного года. По состоянию  на 1 января 2010 года общая численность  составила 137 человек, из которых 111 постоянный производственный персонал, 1 человек - временный работник и 26 руководителей  и специалистов.

Структурными подразделениями  Общества являются: отделы, участки, согласно штатному расписанию и организационной  структуре управления предприятия. Наименование должностей и должностные  оклады определяются штатным расписанием. Условия назначения на должность  определяются квалификационными требованиями, сформулированных в должностных  инструкциях, с учетом конкретных распределений  обязанностей. Организационная структура ООО "Строймонтаж" представлена на рис.3.1. Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.