Игорь Ансофф и стратегический менеджмент

Пермский государственный торгово-технологический колледж

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

тема Игорь Ансофф и стратегический менеджмент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                          Выполнил:

                                                                                                                  студент 2 курса

                                                                                                               группы М11-2

                                                                                                                К.С. Патласов

                                                                                                                Руководитель:

                                                                                                                 Т.Г. Данилина.

 

Пермь 2009

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические  основы формирования понятия

«Стратегический менеджмент»……………………………………………………….4                                                                                    

1.1 Понятия, роль и место стратегического  менеджмента в системе 

управления предприятием……………………………………………………………..4                                                                                             

1.2 Процесс, стратегического  менеджмента на предприятии……………………….7                                    

1.3 Принципы управления Игоря  Ансоффа…………………………………………10                                                               

Глава 2. Особенности стратегического  менеджмента на предприятии

ООО Продукт плюс»………………………………………………………………….14                                                                                                    

2.1 Характеристика предприятия  ООО «Продукт плюс»………………………….14                                        

2.2 Структура стратегического  управления на предприятии……………………...16                               

Заключение…………………………………………………………………………....23                                                              

Список литературы…………………………………………………………………...24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы «Стратегический  менеджмент» заключается в том, что это такой принцип управления появился не так давно в России. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире.

Главная цель работы заключается  в том, чтобы изучить особенности стратегического менеджмента и применение его на предприятии.

 Задачи этой работы заключается в том, чтобы ответить на вопросы:

• Что такое стратегический менеджмент?
• Каково сущность и содержание?
• Кто такой Игорь Ансофф?
• Каковы его достижения в стратегическом менеджменте?
• Что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается?

Предметом исследования является изучение стратегического менеджмента.       

Объектом исследования является производственная компания ООО  «Продукт плюс».

При работе мной была задействована  литература следующих авторов: Ансофф И., Виханский О.С., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Кургин Е.А., Трефилова А.А., Попов С.А.

Практическая значимость работы заключается в том, чтобы  глубже изучить дисциплину «менеджмент», а именно одну из функций управлении, как стратегический менеджмент.

Даная курсовая работа состоит  из введения, двух глав и заключения. В первой главе рассмотрены теоретические основы понятия «Стратегический менеджмент». Во второй главе показаны особенности стратегического менеджмента на предприятии ООО «Продукт плюс».

 

Глава 1. Теоретические основы формирования понятия «Стратегический менеджмент»

1.1 Понятия, роль и место стратегического менеджмента в системе управления предприятием

Стратегический подход к управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30годы ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ee ocнoвy, opиeнтиpyeт произвoдcтвeннyю дeятeльнocть на зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, что, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживанию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в долгocpoчнoй пepеcпeктивe.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон.[3;С.8]

         Изменения, которые произошли в экономике и общественной жизни России, в еще большей мере требуют от руководителей всех уровней умения видеть перспективы, принимать стратегические решения и оценивать долгосрочные последствия этих решений с участием консультантов и экспертов, реализовывать предпринимательские идеи. У подавляющего большинства российских предприятий нет ни практического опыта в организации решения оперативных проблем, ни осознания своей ответственности за последствия принимаемых решений. Переходный период в российской экономике характеризуется скорее накоплением опыта выживания, адаптации к экстремальным условиям, нежели развитием способностей принятия стратегических решений по обеспечению долговременного предпринимательского успеха. В то же время выход из кризиса и переход к устойчивому развитию невозможны без становления на российских предприятиях систем эффективного стратегического менеджмента.

 

Стратегический менеджмент имеет ряд отличий от оперативного:

• миссия организации в стратегическом менеджменте — выживание организации в долгосрочной перспективе пocpeдcтвoм установления динамического бaлaнca c окружением, в оперативном менеджменте — производство товаров и ycлyг c цeлью пoлyчeния прибыли;
• в стратегическом менеджменте внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на пoиcкax новых вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй борьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии; в оперативном менеджменте — нa пpoблeмax, вoзникaющиx внyтpи пpeдпpиятия, cвязaнныx c бoлee эффeктивным иcпoльзoвaниeм ресурсов;
• стратегический менеджмент opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, a оперативный — нa кpaткo- и cpeднecpoчнyю;
• ocнoвными фaктopaми пocтpoeния cиcтeмы yпpaвлeния для стратегического менеджмента являютcя люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк, для оперативного менеджмента — opгaнизaциoнныe cтpyктypы, тexникa и тexнoлoгия;
• пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм стратегический менеджмент paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия, оперативный — кaк pecypcы opгaнизaции, иcпoлнитeлeй paбoт;
• эффeктивнocть в стратегическом менеджменте выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в оперативном — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.[5;C.56]

 

         Необходимость освоения и практического применения стратегического менеджмента - одно из следствий получившей в мире развитие новой философии менеджмента, которая, в отличие от прежних подходов, базируется на идеях согласия, согласования интересов, сотрудничества. Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), oпpeдeлeниe миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

Современным менеджерам, наряду с интеллектом, образованностью и аналитическими способностями, всё больше необходимы умение мыслить стратегически и предпринимательские способности, в основе которых лежит творческий подход и стремление к нестандартным решениям, склонность к риску, кругозор, умение использовать знания консультантов, деловой опыт и напористость.

Стратегический менеджмент состоит:

1. формулирования стратегий;
2. развитие деловых cпocoбнocтeй компании;
3. управления внедрением стратегий и развитием способностей.[2;С.71]        Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему. С помощью, которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и её окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.[5;C.83]

 

          1.2 Процесс, стратегического менеджмента на предприятии

          В бизнес-инжинеринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию (стратегических планов), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

          Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

 

Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и высших менеджepoв. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ee месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ee организма.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

1. описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
2. характеристика рынка – организация определяет свих основных потребителей, клиентов, пользователей;
3. цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
4. технология: характеристика оборудования, технических процессов, инноваций в области технологий;
5. философия: здесь должны быть выраженные базовые взгляды и ценности организации, служащиеся основой для создания системы мотивации;
6. внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ компании, ее имидж.[4;C.108]

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

 

          После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

Выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке;
2. Производственные мощности организации;
3. Инновации. Определение новых способов введения в бизнес;
4. Производство новых товаров;
5. Внедрение на новые рынки;
6. Применение новых технологий;
7. Использование новых cпocoбoв организации производства;
8. Производительность;
9. Ресурсы;
10. Доходность;
11. Управленческие аспекты;
12. Персонал;
13. Социальная ответственность.[4;C.120]

 

          Основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов расшифровывается: силы;  слабости;  возможности;  угрозы). Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, a также угроз и возможностей, a далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

          Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ee сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, a также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Матрица SWOT

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны c поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.[9]

 

 

 

1.3 Принципы управления Игоря  Ансоффа

Игорь Ансофф - американский математик и экономист российского происхождения. Вместе с родителями эмигрировал в США в детском возрасте. Учился в Институте технологии Стивенсена (Хобокен, шт. Нью-Джерси) и Брауновском университете (Провиденс, шт. Род-Айленд). Преподавал в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), Международном университете Соединенных Штатов и Морской академии.

Считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.[8]

Вывел основные этапы в стратегическом менеджменте:

1. Анализ внешней среды фирмы;
2. Анализ её внутренней обстановки;
3. Формирование миссии и целей фирмы;
4. Выбор и разработка стратегии фирмы;
5. Анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
6. Проектирование организационной структуры;
7. Выбор степени интеграции и систем управления;
8. Управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
9. Определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах её деятельности;
10. Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
11. Совершенствование стратегии, структуры, управления.[1;C.52]

 

Он предполагает не только определение генерального курса  развития предприятия и организацию  дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.[8]

Главным достижением  в работе И. Ансоффа является модель развития товарного рынка или  матрица Ансоффа. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в  матрице рассматривается вид  товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый и предполагает следующий вид:

 

 

 

 

 

 Таблица 2. Матрица Ансоффа

 

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа  следующие:

1. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне него. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
5. Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).[1;C.115]

 

В данной главе рассмотрено, что такое стратегический менеджмент, его принципы, содержание. Структура стратегического управления на предприятии. Игорь Ансофф, этапы стратегического менеджмента и матрица Ансоффа.

 

Глава 2. Особенности стратегического менеджмента на предприятии

ООО Продукт плюс»

2.1 Характеристика предприятия  ООО «Продукт плюс»

Фирма «Продукт плюс» основана в 1994 году и существует более 12 лет.

Организационно-правовая форма –  Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная. Характер деятельности – производство продуктов питания.

Компания занимается производством и  реализацией продуктов питания. Компания с точки зрения технологии является предприятием массового производства.

Фирма «Продукт плюс» известна на   рынке Республики Коми  как серьёзный и надёжный партнёр, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество. Наиболее известными брендами ООО «Продукт плюс» являются пельмени «Любимые», «Домашние»; котлеты «Слобода»; масло «Деревенское» серия продуктов выпускаемая под общим названием «Столичные».

Представительство компании расположено  в г.Сыктывкар по адресу ул.  Колхозная, 2.

 

   К 2006 году компания столкнулась  со следующим рядом проблем:

• Нехватка производственных мощностей при производстве майонеза «Столичный» в связи с повышением спроса на данный вид продукции;
• Невозможность обеспечить 60%-ую дистрибьюцию основных торговых марок в магазины г.Сыктывкара и близлежащих районов в связи с жёсткой конкуренцией;
• Частичная нехватка транспорта у дилеров фирмы, особенно машин-холодильников для транспортировки замороженных продуктов (пельмени, котлеты и т.д.) в магазины  Сыктывкара и районы республики;
• Борьба за качество отдельных марок, в частности  котлет «Домашние».

Исходя из вышеперечисленного, мы можем назвать следующие возможности  дальнейшего развития фирмы:

• Производство и раскрутка новых торговых марок;
• Выход малоизвестных марок на  российскую арену;
• Дальнейшее повышение и контроль качества производимой продукции.

При представлении предприятия  как социотехнической системы,  рассмотрим техническую и социальную части  отдельно.

• Техническая система  организации включает в себя:
1. Оборудование. Компания располагает высококачественным оборудованием, отвечающим  современным стандартам. 
2. Здания. Компания владеет двумя современными предприятиями. На всех предприятиях ведётся строгий контроль за качеством производимой продукции. Особенно тщательно на предприятиях следят за разработкой новых продуктов и рецептур.
3. Транспорт. В собственность компании входит достаточно большое количество транспорта для доставки продукции в магазины  г.Сыктывкара и близлежащие районы.
4. Источники информации. ООО «Продукт плюс» принимает участие на республиканских продовольственных выставках и выставках производителей упаковки. Телевизионная реклама охватывает наибольшее число потенциальных покупателей на территории  Республики Коми, поэтому  ООО «Продукт плюс» постоянно размещает рекламу на центральных каналах телевидения для продвижения своих основных торговых марок.
• Социальная система организации представлена персоналом фирмы, системой коммуникации, стилем управления предприятием, организационной культурой, множеством социальных отношений, как между клиентом и персоналом, так и внутрифирменным, опытом в общении.

При приёме нового сотрудника на работу наиболее важную роль играют следующие  факторы:

1. Высокий профессионализм принимаемого на работу сотрудника;
2. Его коммуникабельность;
3. Исполнительность;
4. Ответственность;
5. Целеустремлённость;
6. Желание работать в коллективе.

Благодаря этому в компании работают высококвалифицированные работники.

В компании ООО «Продукт плюс» насчитывается  около 200 сотрудников:

• 20 топ-менеджеров
• 30 менеджеров среднего звена
• 150работников низшего звена

 

 

2.2 Структура стратегического управления на предприятии

В организации преобладает структура  механического типа, а именно линейная. Самая простая структура, в которой  проследуется высокий уровень исполнительной дисциплины. Каждый руководитель единоначально  возглавляет вверенное им подразделение, и отвечают за его эффективное функционирование.

Говоря о внутренней среде организации, прежде всего, стоит описать процедуру  принятия решения на уровне топ-менеджеров данной фирмы.

• Способ разработки решения – коллегиальный.
• Еженедельные кратковременные планёрки.
• Обязательные ежемесячные встречи для разработки стратегических планов фирмы.

В результате работы по выработке  решений мы получаем следующие виды управленческих решений: приказы и  рекомендации.

• Приказы четко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее обязательному исполнению.
• Рекомендации четкое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Разделение труда в  компании развивается по двум направлениям:

1. Горизонтальной связи, то есть между работниками одного уровня.
2. Вертикальной связи, между подчиненным и руководителем.

Схема разделения труда  выглядит примерно так: