Информационная и техническая база кадрового менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ

      Введение                                                                                                    3

      1 Технические средства и информация в кадровом менеджменте                                                                                                    6

      2.Комплекс технических средств и информационного обеспечения кадровой службы современной организации

      2.1. Унифицированные системы кадровой  документации                      14

      2.2. Типология технических средств системы управления персоналом и определение необходимого количества                                                              17

      2.3. Развитие информационных технологий в кадровом менеджменте29

      3. Оценка уровня автоматизации и технической оснащенности кадровой службы                                                     33

      Заключение                                                                                           38

     Список  использованной литературы                                   40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      В эволюции теории и практики зарубежного  кадрового менеджмента можно  выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция  в кадровой работе была вызвана применением  после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. [4]

      Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой  технологии кадрового менеджмента  — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

     Цель  написания курсовой работы – рассмотреть  информационную и технологическую базу кадрового менеджмента.

     Исходя  из поставленной цели написания курсовой работы вытекают следующие задачи:

      - изучить технические средства  и информацию в кадровом менеджменте;

      - рассмотреть унифицированные системы кадровой документации;

      - изучить типологию технических средств системы управления персоналом и определение необходимого количества;

      - рассмотреть развитие информационных технологий в кадровом менеджменте;

      - дать оценку уровню автоматизации и технической оснащенности кадровой службы.

     Предметом исследования курсовой работы является информационная и технологическая  база кадрового менеджмента.

      Объектом  написания курсовой работы является предприятие «Тюменского Завода Мед.оборудования».

      К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

      В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся  между отделами связи носят горизонтальный характер. [4]

      Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

      Организационные структуры управления отличаются большим  разнообразием форм, в основе которых  лежат отличительные признаки, в  частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

      Отдел кадров традиционно представлял  собой самостоятельное структурное  подразделение предприятия, подчиненное либо руководителю предприятия, либо его заместителю по кадровой работе. В зависимости от вида и отраслевой принадлежности предприятия, количества и структуры кадрового потенциала изменилась структура и численный состав самой кадровой службы.

      В условиях стремительного прогресса, рыночных отношений и конкурентной экономики своевременное и правильное решение стратегических и тактических задач определяет жизнеспособность фирмы, организации. [7]

     Эмпирической  базой послужили: сборник методических материалов по разработке кадровой политике «Тюменского Завода Мед.оборудования», а также периодические издания журнала «Менеджмент».

     Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

     Методологической  базой курсовой работы послужили труды следующих авторов: Виханского О.С., Наумова А.И., Кабушкина Н.И., Силина А.Н., Хайруллиной Н.Г., Смирновой В.В., Сорокиной М.В. и других. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Технические средства  и информация в  кадровом менеджменте 

      Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента.

      1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; [7]

      2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; [4]

      3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

      Существенное  отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

      Особенности и недостатки традиционных методов  управления персоналом

      Хотя  различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

      1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились. [4]

      2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

      3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией. [7]

      4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

      5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

      На  фоне радикальных изменений в  корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

      Преобразование  управления персоналом в управление человеческими ресурсами

      Эта трансформация кадрового менеджмента  нашла свое выражение в следующих  основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

      Речь  идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового  менеджмента, выразившейся в появлении  стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. [4]

      Британский  специалист в области кадрового  менеджмента Д. Гест считает, что  кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; [7]
• высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
• функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
• высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

      Указанные целевые установки можно рассматривать  как конкретизацию императивов  совместно-творческой деятельности в  практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации — “открытая книга”. [9]

      1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

      2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

      3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. [7]

      4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

      5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

      6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

      7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. [7]

      Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит  из того, что если компания инвестирует  в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы  карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности. [9]

      Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают. [9]

      Итак, можно говорить об определенном синтезе  на базе технологии управления человеческими  ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных  подходов. Однако, вобрав в себя достоинства  различных подходов, сложившихся  в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.Комплекс  технических средств  и информационного  обеспечения кадровой  службы современной организации

      2.1. Унифицированные системы кадровой  документации 

      Настоящий стандарт распространяется на организационно-распорядительные документы, относящиеся к Унифицированной системе организационно-распорядительной документации (УСОРД), - постановления, распоряжения, приказы, решения, протоколы, акты, письма и др. (далее - документы), включенные в ОК 011-93 "Общероссийский классификатор управленческой документации" (ОКУД) (класс 0200000). [5]

      Настоящий стандарт устанавливает: состав реквизитов документов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к  бланкам документов, включая бланки документов с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации.

      Требования  настоящего стандарта являются рекомендуемыми.

      Государственный Герб Российской Федерации помещают на бланках документов в соответствии с Федеральным конституционным  законом "О Государственном гербе  Российской Федерации" (Собрание законодательства Российской Федерации, 2000, N 52, часть I, ст. 5021).

      Герб  субъекта Российской Федерации помещают на бланках документов в соответствии с правовыми актами Субъектов  Российской Федерации. [10]

      Эмблему организации или товарный знак (знак обслуживания) помещают на бланках организаций в соответствии с уставом (положением об организации).

      Код организации проставляют по Общероссийскому  классификатору предприятий и организаций (ОКПО).

      Основной  государственный регистрационный  номер (ОГРН) юридического лица проставляют в соответствии с документами, выдаваемыми налоговыми органами.

      Идентификационный номер налогоплательщика/код причины  постановки на учет (ИНН/КПП) проставляют  в соответствии с документами, выдаваемыми  налоговыми органами.

      Код формы документа проставляют по Общероссийскому классификатору управленческой документации (ОКУД).

      Наименование  организации, являющейся автором документа, должно соответствовать наименованию, закрепленному в ее учредительных  документах.

      Над наименованием организации указывают сокращенное, а при его отсутствии - полное наименование вышестоящей организации (при ее наличии). [10]

      Наименования  организаций субъектов Российской Федерации, имеющих наряду с государственным  языком Российской Федерации (русским) государственный язык субъектов Российской Федерации, печатают на двух языках.

      Наименование  организации на государственном  языке субъекта Российской Федерации  или ином языке располагают ниже или справа от наименования на государственном  языке Российской Федерации.

      Сокращенное наименование организации приводят в тех случаях, когда оно закреплено в учредительных документах организации. Сокращенное наименование (в скобках) помещают ниже полного или за ним.

      Наименование  филиала, территориального отделения, представительства указывают в том случае, если оно является автором документа, и располагают ниже наименования организации.

      Справочные  данные об организации включают в  себя: почтовый адрес; номер телефона и другие сведения по усмотрению организации (номера факсов, телексов, счетов в банке, адрес электронной почты и др.).

      Наименование  вида документа, составленного или  изданного организацией, должно быть определено уставом (положением об организации) и должно соответствовать видам  документов, предусмотренным ОКУД (класс 0200000).

      Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания (принятия решения), для  акта - дата события. Документы, изданные двумя или более организациями, должны иметь одну (единую) дату. [5]

      Дату  документа оформляют арабскими цифрами в последовательности: день месяца, месяц, год. День месяца и месяц оформляют двумя парами арабских цифр, разделенными точкой; год - четырьмя арабскими цифрами.

      Например, дату 5 июня 2003 г. следует оформлять 05.06.2003.

      Допускается словесно-цифровой способ оформления даты, например 05 июня 2003 г., а также оформление даты в последовательности: год, месяц, день месяца, например: 2003.06.05. [10]

      Регистрационный номер документа состоит из его  порядкового номера, который можно  дополнять по усмотрению организации индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях и др.

      Регистрационный номер документа, составленного  совместно двумя и более организациями, состоит из регистрационных номеров  документа каждой из этих организаций, проставляемых через косую черту в порядке указания авторов в документе.

      Ссылка  на регистрационный номер и дату документа включает в себя регистрационный  номер и дату документа, на который  должен быть дан ответ.

      Место составления или издания документа указывают в том случае, если затруднено его определение по реквизитам "Наименование организации" и "Справочные данные об организации". Место составления или издания указывают с учетом принятого административно-территориального деления, оно включает в себя только общепринятые сокращения. 

      2.2. Типология технических средств  системы управления персоналом  и определение необходимого количества 

      Объектом  изучения состава и структуры  кадров является управление «Тюменского  Завода Мед.оборудования».

      Главной задачей Управления «ТЗМ» является организация деятельности предприятия  по выпуску медицинского оборудования с целью получения максимальной прибыли и обеспечения на этой основе дальнейшего развития  и  роста его дальнейшего благосостояния. [2]

     Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов – и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.