Инновации в организации управления: перспективные организационные формы

Министерство  образования и науки российской федерации

Федеральное государственное бюджетное 

Образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

Тюменский государственный  университет

Институт  права экономики и управления

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

«Инновации в организации управления: перспективные организационные формы»

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент 2 курса, гр. 25м01

Хатеев Д.И.

 

Проверила:

Старший преподаватель

Шарапова Т.В.

 

 

 

 

 

Тюмень 2012

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. Инновационные аспекты в организации управления: основы теории………………………………………………………………………..…….5

1.1. Понятие  и сущность организации управления……………………5

1.2. Организационные инновации: характеристика перспективных организационных форм………………………………………………………….12

ГЛАВА 2. Практика применения перспективных организационных форм………………………………………………………………………………21

2.1. Общее  описание деятельности ОАО «Нефтемаш»……………… 21

2.2. Анализ  организации управления в ОАО «Нефтемаш», проблемы и перспективы их решения с использованием организационных инноваций…25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….32

Список  литературы………………………………………………………34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого  процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и  организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой  и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной  перестройки. Поскольку концепция  развития реализуется в системе  целей предприятия, приведение оргструктуры и оргмеханизма в соответствие с  целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия  через систему целей позволяет  не только управлять организационным  развитием, но и предвидеть направление  развития его организационной структуры  управления.

Разработка  стратегически эффективной организационной  структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии  адаптации предприятия к внешним  условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как  для действующей организационной  структуры, так и для сравнения  различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной  темы курсовой работы.

Цель  курсовой работы – рассмотреть перспективные  формы организационных структур управления предприятием.

Объектом  исследования является ОАО «Нефтемаш», предметом – организационная  структура управления предприятием.

Для достижения цели курсовой работы в соответствии с объектом и предметом исследования поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть инновационные аспекты в организации управления.

2.Изучить  перспективные формы организации  управления предприятием.

3.Дать  краткое описание ОАО «Нефтемаш».

4.Проанализировать  организационную структуру управления предприятием, определить проблемы и описать перспективы их решения с использованием организационных инноваций.

Информационной  базой исследования выступили бухгалтерская  отчетность предприятия, общая информация о предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. Инновационные аспекты в организации управления: основы теории.

1.1.Понятие и сущность организации  управления

 

Современное предприятие — это  сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая  задача управления — использование  перечисленных элементов таким  образом, чтобы обеспечить эффективное  функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в  условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия  разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации  работы других людей составляет сущность управления. Для того, чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей  среднего звена могут быть должности  начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена — это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень  управления. В предпринимательстве  примеры руководителей высшего  звена — это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент  корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для  предприятия решения и несут за них ответственность.

Процесс управления состоит из следующих  функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования связана с  выработкой решения относительно целен бизнеса и действий для достижения этих целей.

Функция организации состоит в  создании определенной структуры для  выполнения стратегических и тактических планов предприятия.

Задача функции мотивации состоит  в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности  и благодаря этому имели возможность  удовлетворять своп материальные и духовные потребности.

Функция контроля направлена на своевременное  выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.

Результативность управления в  значительной мере связана с выбором  организационной структуры предприятия.

Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Организационная структура  управления (ОСУ) определяется также  как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс  управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления:

• линейная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональные:
• продуктовая;
• региональная;
• ориентированная на потребителя;
• матричная;
• свободная.

Линейный  вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура отражена на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.

В линейной структуре не предусмотрена специализация  руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями  организации и организацией в  целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем  участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано  на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением  целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное  руководство в рамках линейной структуры  возможно только при условии, что  руководители всех уровней реализуют  свои властные полномочия в плане  учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого  руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула  наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически  не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех  случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили  небольшое количество организационных  ролей и не склонны к самостоятельным  решениям и инициативе.

Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей  и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования  и специальных знаний и навыков.

Сущность  функциональной структуры организации  заключается в том, что все  сложные решения, требующие наличия  технических, экономических, юридических, психологических и других специальных  знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Хотя  функциональная структура позволяет  осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего  числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется  в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал  опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс  в подразделении или на одном  участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей  с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика  использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что  в организационную структуру  включаются отдельные структурные  единицы: (подразделения), выполняющие  узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние  деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны  линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы  функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Линейно-функциональная структура отражена на рис.1.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно.

 

1.2. Организационные инновации: характеристика перспективных организационных форм

 

Под организационными инновациями понимают инновационные  изменения в структуре организации  предприятия. Цели осуществления организационных  инноваций: 1) реализация новой стратегии  развития; 2) изменение структуры  предприятия с учетом нового законодательства и стандартов; 3) улучшение финансовых показателей в рамках основной деятельности компании; 4) устранение внутриорганизационных  проблем; 5) вывод предприятия из кризиса.

При разработке и осуществлении организационных  изменений должны учитываться основные положения современных концепций  развития предприятия. Современные  концепции развития предприятия  базируются на следующих аспектах: 1) предприятие представляет собой  открытую систему с обратной связью; 2) развитие предприятия определяет конкурентная среда, в которой оно  функционирует; 3) основным ресурсом предприятия  являются кадры; 4) основным элементом  внешней среды предприятия являются потребители; 5) развитие менеджмента  предприятия определяется развитием информационных технологий.

Организационные инновации – это новые формы  организации деятельности, а именно: организации технологических процессов; организации трудовой деятельности; организации передачи информации и  пр. К инновационным формам организации  деятельности относятся виртуальные  организации. Их особенность состоит  в отсутствии (или сведении к минимуму) традиционных форм взаимодействия элементов  организации друг с другом или  с элементами непосредственного  окружения. К виртуальным организациям относятся: интернет-магазины; виртуальные конструкторские бюро; виртуальные консалтинговые фирмы; учебные заведения с дистанционным образованием и пр. Достоинства виртуальных организаций: 1) отсутствие (минимизация) расходов, связанных с арендой и эксплуатацией производственных мощностей; 2) свободный рабочий график сотрудников; 3) использование современных коммуникационных технологий; 4) высокая адаптивность к различным изменениям.

Для осуществления  организационных изменений используются процедуры инжиниринга и реинжиниринга. Инжиниринг – совокупность приемов, используемых для проектирования и  развития бизнеса в соответствии с поставленными целями. Инжиниринг может осуществляться непосредственно  самим предприятием или специализированной инжиниринговой фирмой. Инжиниринг проводится путем: а) эволюционных изменений, имеющих  вид рационализации деловых процессов; б) радикальных изменений, имеющих  вид изобретений новых деловых  процессов. Радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения скачкообразных изменений в основных функциональных сферах деятельности называется реинжиниринг. Направлениями реинжиниринга являются: 1) осуществление диверсификации путем проникновения в родственный или неродственный бизнес; 2) пересмотр портфеля диверсифицированной компании; 3) реорганизация деятельности путем масштабного преобразования технологических процессов; 4) внедрение механизации, автоматизации, компьютеризации.

Главный недостаток большинства организационных  структур — их недостаточная приспособленность  к изменениям внешней среды, которая  приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания  организации — проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они  статичны, их структурные единицы  жестко связаны между собой, не имеют  механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в  силу изменения ситуации во внешней  среде или в результате воздействия  внутренних процессов. Современные  рыночные отношения, особенно отношения  типа производитель — потребитель  или производитель — конкуренты, а также производитель — социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана  реагировать для поддержания  баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска  другого продукта (или другой модификации  продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или  заменена новыми структурными единицами  и временно выходит из производственного  процесса. Однако все части прежней  структуры жестко связаны между  собой, все роли членов организации  жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные  перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых  организационных структур, которые  могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как  изменения ситуаций в рыночной и  институциональной среде. Эти структуры  получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

• структурная гибкость — подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

• численная гибкость — изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

Гибкое  управление — это управление важными  видами деятельности в организации, которые требуют постоянного  руководства в условиях строгих  ограничении по затратам, срокам и  качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый  вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный  комитет, поскольку действующая  организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой  комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при  отсутствии его взаимодействия со всеми  функциональными и линейными  структурами. Такой тип структуры  управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности  не подходит для принятия решений  по комплексным проблемам.

Второй  вариант — наделить полномочиями и ответственностью за решение различных  частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий  вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных  с разработкой и реализацией  проекта. Основная идея состоит в  передаче одному лицу - руководителю проекта  полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ  по проекту. Его работа состоит в  том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время  с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный  механизм все шире используется в  аэрокосмической, электронной, авиационной  отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Под проектной  структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). В одну команду  собираются квалифицированные работники  разных профессий, специалисты, исследователи  для осуществления определенного  проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между  собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем  и проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней  средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации  является матричная структура (рис. 1.3), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип  потребителей или вид выпускаемой  продукции. При такой форме организации  полномочия руководителя проекта могут  варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной  организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов  деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному  расходованию ресурсов, что имеет  существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих  видов ресурсов. При этом достигается  определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все  сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными  подразделениями. Поскольку в матричной  организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов  для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко  перераспределять в зависимости  от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация  открывает большие возможности  для эффективной координации  работ.

Введение  проектного управления связано с  тем, что линейно-функциональная структура  не может обеспечить осуществление  множества проектов. При организации  подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается  на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды.

В организации  со свободной структурой отсутствует  четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между  отдельными структурными единицами  организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно  меняют свою конфигурацию.

Достижение  целей в такой организации  основано на постоянном изменении состава  и конфигурации подразделений путем  передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное  подразделение организации (отдел  или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной  внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории  или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести  на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие  группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.

В настоящее время организации  со свободной структурой весьма редки  на практике. Основными трудностями  при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное  управление подразделениями организации  с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций.

 

ГЛАВА 2. Практика применения деятельности ОАО «Нефтемаш»

 

2.1. Общее описание деятельности ОАО «Нефтемаш»

 

Открытое  акционерное общество по производству и ремонту нефтепромыслового  оборудования «Нефтемаш», учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Предприятие осуществляет свою деятельность на основании устава и в соответствии с законодательством Российской Федерации