Инновационная деятельность. 5

 

Министерство образования и  науки РФ

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Саратовский государственный  университет им. Н.Г.Чернышевского»

 

 

Институт дополнительного

профессионального образования

 

Кафедра менеджмента в образовании

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

Тема курсовой работы

Инновационнная деятельность

 

 

 

 

 

Выполнил(а):

студент(ка) заочной формы обучения

Института дополнительного  профессионального образования

курса _____ группы _____________

 

Ф.И.О.____________________________

 

Научный руководитель -

 

Ф.И.О.____________________________

 

 

 

Саратов, 2013

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Одной из важнейших составляющих деятельности производственного предприятия  является инновационная деятельность. Инновационная деятельность часто  трактуется как деятельность, связанная  с использованием новых (высоких) технологий. Многие организации пытаются в том  или ином виде осуществлять инновационную  деятельность самостоятельно или через  создаваемые специально для этого  дочерние структуры или инновационные  центры, призванные способствовать продвижению  и использованию инновационной  продукции.

  Инновационная деятельность  предприятия - это деятельность, направленная на использование  результатов научных исследований  и разработок для обновления  номенклатуры и улучшения качества  выпускаемой продукции, совершенствования  технологии ее изготовления. Необходимость  инновационного развития любой  организации предъявляет новые  требования к содержанию и  методам управленческой деятельности  в этой организации. Инновационный  менеджмент - это система управления  инновациями, инновационным процессом  и отношениями, возникающими в  процессе движения инноваций.

   Организация инновационного  менеджмента на предприятии представляет  собой систему мер, направленных  на рациональное сочетание всех  его элементов в едином процессе  управления инновациями. Процесс  управления в соответствии с  принципиальной схемой начинается  с формирования системы целей,  и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный  период времени.

Управление инновационной  деятельностью организации основывается на том, какой тип организационной структуры выбирает руководство. Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

Реализация стратегии  – это важная часть общего механизма  развития. Посредством этого организация  может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного  персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также  от эффективной внутренней организации  предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры — это  всегда самая приоритетная задача при  реализации стратегии. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы  выбрать ту структуру, которая лучше  всего отвечает целям и задачам  организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам . «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

 

 

 

I. Сущность и  основные виды организационных структур

1.1 Понятие организационной  структуры и её сущность

Организационная структура  предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений  и систему связи, подчиненность  и взаимодействие между ними. Оргструктуры отличаются друг от друга сложностью, формализацией и соотношением централизации и децентрализации .

1. Сложность организационной  структуры определяется по количеству  отделов, групп, квалифицированных  специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях  могут существенно различаться  в зависимости от принятого  разделения работ и характера  связей между ними. Количество  и состав отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии  могут меняться при существенных  изменениях как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

2. Формализация характеризует  масштабы использования правил  и регулировочных механизмов  для управления поведением людей,  т.е. уровень стандартизации работ  внутри организации. Стандарты  ограничивают возможности выбора  исполнителей, указывая им, что, когда  и как надо делать. Работа должна  выполняться в соответствии с  требованиями, инструкциями, правилами,  описанием процедур и операций  по всем процессам, протекающим  в организации. Их значение  при снижении уровня формализации  падает и исполнителям предоставляется  большая свобода выбора и возможностей  принятия собственных решений.

3. Централизация отражает  степень концентрации принятия  решений на самом высоком уровне  организации. Она показывает формальное  распределение прав, обязанностей  и ответственности по вертикали  управления, а ее уровень характеризует,  в какой мере члены организации  привлекаются к принятию управленческих  решений. Управление централизовано, если все ключевые решения  принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем. Критерии, по которым можно определить реальный уровень децентрализации в управлении организацией, связаны с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.п.

Структурное подразделение  организации — группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общих целей. Отношения между  ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

 

 

 

 

 

 

1.2 Виды организационных  структур

Можно выделить два подхода  к происхождению типов организационных  структур. Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего  строения организаций, разделения работ  и рационализации управления — иерархический  тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических .

I. Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 

 

 

 

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всеми процессами, имеющими общую  цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует  над стратегическими;

2. Тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

3. Малая гибкость и  приспособляемость к изменению  ситуации;

4. Критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

5. Тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

6. Большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

7. Перегрузка управленцев  верхнего уровня;

8. Повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Линейно –  функциональная.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

 

 

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка  высших руководителей;

3. Возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной  централизации управления;

3. С трудом реагирует  на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное  согласование

Линейно - функциональная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

III. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

 

 

Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев  согласования

2. Уменьшение дублирования  работ

3. Укрепление вертикальных  связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение  ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура  принятия решений

4. Возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место.

 

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась  в конце 20-х годов, когда появилась  необходимость новых подходов к  организации управления, связанная  с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением  технологических процессов в  условиях динамически меняющегося  окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

 

 

 

Преимущества дивизионной  структуры:

1. Она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3. При расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся "центрами получения  прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных  структур отделений от штабов  компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д. ;

4. Дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие - очень высокие затраты  на содержание управленческой  структуры;

5. В отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми  их недостатками.

Достоинства дивизионных  структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

 

 

 

Органический  тип включает в себя следующие  структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать.

 

 

Преимущества матричной  структуры:

1. Лучшая ориентация на  проектные (или программные) цели  и спрос;

2. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников;

4. Относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или  целевой программы;

7. Сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

Недостатки матричных  структур:

1. Трудность установления  четкой ответственности за работу  по заданию подразделения и  по заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного  контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их  обучения;

4. Частые конфликтные  ситуации между руководителями  подразделений и проектов или  программ;

5. Возможность нарушения  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,  участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

 

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной  организации работ - достаточно древняя  организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. Основными  принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих  групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами. В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.

 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;

2. Гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

3. Работа в группах  создает условия для самосовершенствования;

4. Возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

5. Сокращается потребность  в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

2. Сложность в координации  работ отдельных бригад;

3. Высокая квалификация  и ответственность персонала;

4. Высокие требования  к коммуникациям.

Данная форма организационной  структуры наиболее эффективна в  организациях с высоким уровнем  квалификации специалистов при их хорошем  техническом оснащении, в особенности  в сочетании с управлением  по проектам. Это - один из типов организационных  структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии  качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Активное использование  организациями инноваций обеспечивает повышение их эффективности и  конкурентоспособности, помогает им ускорить свой рост, освоить новые рынки, создать  новые рабочие места, что, в конечном счете, определяет экономическое развитие региона, рост налоговой базы, повышение  качества жизни.

Готовность компании к  нововведениям характеризуется  инновационным климатом, от его состояния  зависит насколько успешно пройдет  внедрение инновационного проекта.

В зависимости от состояния  инновационного климата в организации  происходит достижение и не достижение инновационной цели. Для создания благополучной среды для достижения целей организации необходима разработка понятных персоналу методов стимулирования.

Инновационный потенциал  характеризует готовность организации  выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. является мерой готовности к реализации инновационного проекта или программы  инновационных преобразований и  внедрения инноваций.

Главной предпосылкой инновационной  стратегии является моральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить  аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать  рынок и каналы распределения  товаров. Иными словами, должна проводиться  рентгенограмма бизнеса.

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Арсенова Е.В., Балыков  Я.Д. Экономика организации (предприятия): Учебник/ под ред. Н.А. Сафронова.  – 2-е изд., перераб. и доп. – М,: Экономистъ, 2004. – 618с.

2. Ильин А.И. Планирование  на предприятии: Учебное пособие/  А.И. Ильин. – 6-е изд.,перераб. и доп. – М.: Новое знание,2005. – 656с. – (Экономическое образование).

3. Царев В.В. Внутрифирменное  планирование. – СПб.: Питер, 2002. – 496с. – (Серия «Учебник для вузов»).

4. Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 336