Инновационные стратегии и управление инновациями

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ И УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

1. Инновационные стратегии

При управлении предприятием любого масштаба важно уметь прогнозировать развитие технологий, объединять НИОКР с общей стратегией фирмы, включать развитие технологий в бизнес-план фирмы. Это важно как для малой технологической фирмы, так и для крупного научно-производственного предприятия, научного учреждения, инвестиционной организации, которая ориентируется на прямые инвестиции в экономику. Именно стратегическое управление изменяющейся технологической средой может стать залогом длительного успеха всех производственных фирм, а не только тех, которые связаны с наукоемкими продуктами. Стратегическое планирование и управление было развито американскими исследователями бизнеса и используется теперь во всех развитых странах мира.

Для инновационных организаций  стратегия – это:

• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;
• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);
• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегическое управление начинается с определения инновационной  позиции организации, которая определяется анализом ее внутренних возможностей и внешних конкурентных сил. Затем анализируются пути использования открывающихся внешних возможностей, и определяется инновационный потенциал организации. Выявляются также сильные и слабые места как внутри организации, так и во внешней среде, которые могут способствовать или препятствовать ее стратегическим намерениям. При этом основное внимание следует уделять анализу характеристик внешнего окружения (экономические, политические и технические условия, конкурентная ситуация). Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Причем процесс управления должен быть не реактивным, а упреждающим, то есть менеджмент организации должен уметь воздействовать на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на них.

Для быстрого реагирования на изменения внешней среды необходимо принимать участие в создании этих изменений и по возможности  влиять на них. Именно поэтому крупный  бизнес стремится влиять на принятие экономических, политических и законодательных решений.

Необходимо определять место инноваций в стратегии  компании и соответствующим образом  структурировать технологии, навыки, ресурсы и организационную политику. Такие компании как IBM и Matsusita обычно не тропятся с вводом новинок на рынок, пока полностью не используют потенциал текущих товарных линий. За это время проясняется спрос на новинки и ценовые параметры, снижаются риски. Они детально отрабатывают технологии, стремясь максимально снизить себестоимость единицы продукции. Прежде чем вложить деньги в производство необходимо убедиться, что будете первым на рынке.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

• в каком положении предприятие находится в данное время;
• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
• каким способом можно достичь желаемого положения;
• что для этого необходимо предпринять?

В основе стратегического  управления лежат стратегические управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений. В то же время стратегические решения имеют большую неопределенность, так как они должны учитывать неконтролируемые внешние факторы, оказывающие воздействие на организацию. Стратегические управленческие решения связаны с вовлечением больших ресурсов и могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для организации.

Стратегические решения  по своей природе инновационны, они  должны быть понятны каждому из сотрудников  и направлены на возможности, а не на задачи организации, на ее будущее, а не настоящее. Предметом внимания руководства является не только формулирование и реализация стратегии, а и управление процессом, когда стратегии формируются сами собой.

Инновации используются как основа достижения стратегического конкурентного преимущества компании. М.Портер писал: «Каждая успешная компания применяет свою собственную стратегию. Однако, характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя, как новые технологии, так и новые методы работы… После того, как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их только с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствование и внедрение инноваций».

На практике менеджеры  многих организаций действуют, и  часто успешно, на основе интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако для сохранения конкурентоспособности организации в динамично изменяющейся внешней среде и при возрастании коммерческих рисков менеджеры вынуждены обращаться к стратегическому управлению, требующему знаний, так как результат в большей степени зависит от качества решения, а не от быстроты и своевременности его принятия. Многие практики, к сожалению, отдают предпочтение не стратегическому предвидению, не уникальности рыночной ниши, а абстракциям конкурентного рынка и предсказуемым менеджерам.

Так как инновационная  организация должна реагировать  на изменения в сложной, непредсказуемой  внешней среде, она не может опираться  на заранее продуманные стратегии, на формальное планирование. Многие управленческие решения принимаются индивидуально в зависимости от условий конкретного момента. Стратегия формируется маленькими шагами. В этих условиях нельзя отделять мышление от действий, планирование от реализации, формализацию от внедрения. Во всех этих этапах должны участвовать одни и те же люди, иначе будет отсутствовать гибкая творческая реакция организации на ее динамическое окружение (концепция логического инкрементализма).

Инновационная организация  не может быть уверена в своем  следующем шаге, ее стратегия фактически есть реакция на новые проекты и она развивается непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых накладывает свой отпечаток на весь процесс. Поэтому инновационная организация способна функционировать и при отсутствии каких-либо стратегических ориентиров.

Стратегии в инновационных  организациях возникают различными путями: иногда единичное инновационное  решение дает начало длительной практике; иногда стратегия реализуется сначала  внутри организации, потом становится общеорганизационной. Стратегические инициативы часто развиваются глубоко в иерархической системе, а затем они находят «защитников» в верхних ярусах системы и становятся стимулом для менеджеров среднего звена, которые добиваются у высшего руководства санкций на реализацию новых идей.

В распоряжении высшего  руководства имеются следующие  рычаги управления формированием стратегии:

• они могут управлять процессом создания стратегии, создавая структуры для поощрения отдельных (в том числе и инновационных) видов деятельности и нанимая подходящих сотрудников, а не формировать детально содержание этих структур;
• они предлагают зонтичные ориентиры, очерчивающие некие границы, за пределы которых не должно выходить все, что делается на нижних уровнях;
• они осуществляют мониторинг и принимают решения о поощрении определенных стратегий, либо замены одного «зонтика» другим.

До 90-х годов прошлого века задача менеджмента организации заключалась в том, чтобы обеспечить выживаемость организации путем ориентации ее на привлекательный рынок при постепенном совершенствовании навыков и умений руководителей компании. Опыт выживания и процветания организаций в 90-х годах XX века показал, что важнейшим при этом является способность менеджмента организации выявлять, развивать и использовать свои стержневые компетенции.

Что же такое стержневые концепции? Находясь в условиях неожиданно меняющейся внешней среды, постоянно  подвергаясь воздействию острой, часто агрессивной конкуренции, менеджеры многих компаний научились  удерживать свои фирмы на лидирующих позициях, постоянно ориентируя продукцию на привлекательные рынки. Так как условия бизнеса быстро меняются, а конкуренция становится все острее, границы рынка становятся все более размытыми, а рыночные цели – расплывчатыми. Попытки отслеживания привлекательные рынки в этих условиях приводят лишь к временным успехам. Практика преуспевающих компаний показывает, что устойчивого развития организации можно достичь лишь тогда, когда организация сама способна менять покупательские предпочтения и создавать новые рынки. В связи с этим К.Прахалад и Г.Хэмел пишут, что «основная задача менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми невозможно устоять, или же – еще лучше – таких, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались».

Чтобы решить эту задачу, менеджмент организации должен ориентироваться  не на отдельные весьма привлекательные  рынки, а на выявление, культивирование  и использование способностей, навыков, умений работников организации, особенно ее топ-менеджмента, прогнозировать новые потребности клиентов, создавать новые продукты, формировать новые рынки. Именно в этом проявляются стержневые компетенции. Такими способностями обладали, например, менеджеры компаний, разработавших такие товары, которые впоследствии сформировали образ жизни всего общества, например, индивидуальные компьютеры, мобильные телефоны и тому подобное.

Когда мы говорим о  стержневых компетенциях, то речь не идет об изготовлении организацией какого-то конкретного товара, Под стержневыми компетенциями понимается способность организации, его менеджмента координировать деятельность сотрудников компании по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений. Особенностью стержневых компетенций является то, что они, в отличие от материальных активов, которые со временем изнашиваются, по мере их применения лишь развиваются и совершенствуются. Но они нуждаются в подпитке и защите, имеющиеся знания необходимо постоянно использовать. Компетенции – нечто клея, который скрепляет все компоненты бизнеса, и одновременно – движущая сила развития новых направлений бизнеса.

Стержневые концепции  позволяют организациям производить  такие товары и проникать на такие  рынки, которые, на первый взгляд, как будто между собой не связаны. Но это только на первый взгляд. Например, японская компания Honda, выпускает самые разнообразные товары: мотоциклы, автомобили, газонокосилки, моторные лодки и многое другое, но все они связаны характерной для этой компании стержневой компетенцией – умением производить признанные во всем мире двигатели и системы трансмиссии. Canon завоевала доминирующее положение на таких, на первый взгляд, разных рынках, как рынки копировальных аппаратов, лазерных принтеров, сканеров, фото- и видеокамер, однако это – проявление стержневой компетенции Canon в области оптики, передачи и сохранения изображений и микропроцессорных систем управления.

Стержневые компетенции  создаются в течение довольно длительного времени (10-20 лет), они образуют имидж компании, ее отличительную особенность, неповторимость. Основные характеристики стержневых компетенций заключаются в том, что они обеспечивают доступ к различным рынкам, определяют отличительные достоинства конечного продукта и, как правило, не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневые компетенции:

• обеспечивают доступ к различным рынкам;
• определяют отличительные потребительские качества конечного продукта;
• практически не воспроизводимы конкурентами, так как представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков.

Стержневые компетенции  реализуются в двух направлениях:

• производство стержневой компетенции;
• производство конечных продуктов.

Стратегия, ориентированная  на формирование и развитие стержневых компетенций, имеет ту особенность, что ее разработка во многом зависит  от индивидуальных особенностей каждой организации. В любой компании, использующей эту стратегию, возрастает роль корпоративного центра, высшего руководства компании, которое должно объединить большое число высокопрофессиональных менеджеров и специалистов, линейные и функциональные подразделения.

2. Инновационное видение

Видение – это представление лидера инновационной организации о его бизнесе в определенной перспективе в идеальном варианте. Видение состоит из двух основных элементов. Первый состоит в выработке концепции назначения организации. Другой важный элемент – это привлекательный для сотрудников организации эмоциональный призыв или мотивационный импульс.

И познавательный, интеллектуальный элемент, и эмоциональный толчок в совокупности определяют сущность видения. Фундаментальные изменения  в организации требуют изменения  основных представлений, ценностей, программ решения возникающих проблем. Во всех случаях это разрыв с прошлым и замена его видением будущего.

Необходимо при этом оценить, понятно ли будет это  видение вашим сотрудникам, клиентам и потребителям. Представляется ли ваше видение простым, понятным, привлекательным для других людей. Побудит ли сотрудников созданный вами образ организации к действиям, или он выглядит просто красивой мечтой?

Видение – это мысленное представление руководителем стратегии организации. Это руководящая идея и она мало напоминает четкий план в цифрах и словах. Поэтому оно отличается гибкостью и руководитель легко может адаптировать видение к своему опыту. Видение (стратегическое мышление) Минцберг образно определяет, как умение увидеть бриллиант в необработанном алмазе.

Там, где отсутствует  план, должно быть предвидение сильного лидера, знающего чего он хочет. Предвидение  должно выделять организацию из ряда других, подчеркивать ее уникальность. Предвидение всегда относится к  будущему никогда не существовавшему прежде. Это мост между настоящим и будущим организации. Лидер оперирует при этом эмоциональными и духовными ресурсами организации, ее ценностями, обязательствами, устремлениями. Менеджер же имеет дело с материальными ресурсами компании, ее капиталом, навыками и умениями сотрудников, сырьем, технологиями.

Успех основан также  на глубоком знании предмета. Руководителя, образно видящего будущее, воодушевляет не счастливый случай, а огромный опыт в избранной сфере. Они не только видят вещи в иной перспективе, они передают свое видение другим людям.

Стратегически мыслящие руководители воспринимают мир иначе, чем все остальные. Они оспаривают традиционные стратегии, неписанные законы отрасли.

Четко сформулированное видение позволит перейти к формулировке миссии организации, ее предназначению в глазах общества.

3. Миссия

Миссия – это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия – это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

Совокупность таких  намерений образует основу философии инновационного предприятия, которая состоит из описания главных ориентиров и условий движения к ним с учетом существующих ограничений. Философия формулирует также способ и стиль управления, организационную структуру, принципы контроля.

Ярким выражением философии  инновационного предприятия служит провозглашаемая миссия предприятия, которая может иметь форму специального документа, определяющего смысл его деятельности и отличие его от себе подобных. В соответствии с философией предприятия происходит планирование инновационных процессов, что включает в себя определение стратегических целей, разработку стратегий их достижения, распределение необходимых для этого ресурсов. Инновационная активность у малых и крупных организаций различается в зависимости от их миссии и стратегических целей.

Инновационная организация  находится в непрерывном поиске новых рыночных предложений, непрерывно оценивает и реализует новые  идеи. Управление инновациями – контролируемый хаос (Джеймс Брайан Куинн).

Первоочередная задача высшего руководства компании – разработка мировоззренческой концепции и приоритетов в области инноваций. Прибыль и инновации – это важнейшие организационные задачи.

Формулировку миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана четко, в виде, вдохновляющем  и стимулирующем сотрудников  и создавать ясное видение  того, что организация собирается сделать для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна, и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии – обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.

Миссия выполняет несколько  функций:

• это средство повышения мотивации сотрудников организации к достижению общих целей, это средство помогающее формулировать задачи стоящие перед организацией;
• вызывает у сотрудников чувство сопричастности к общей цели, которое возникает у них при определении общекорпоративных ценностей, поощряет их приобретать новые знания и навыки. К общекорпоративным ценностям относятся: использование технических нововведений, стремление к превосходству в области технологий и инженерных решений, усилия по повышению качества продукции, формирование цены на товары и услуги с учетом возможностей покупателя;
• определяет направление развития организации, определяет те новые продукты или услуги, рынки и технологии, которым принадлежит будущее;
• устанавливает основные принципы и приоритеты работы с другими организациями, поставщиками и потребителями, представителями властных структур, сотрудничество с которыми может способствовать ее долгосрочному процветанию.

Миссия помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование важности для общества существования данной организации. Миссия служит основанием для установления инновационных целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации. Миссия – это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации.

Миссия служит основой  выработки целей – ориентиров, которые, в свою очередь, необходимы для последующего процесса принятия управленческих решений. Она вызывает в коллективе чувство сопричастности к производству продукции или услуг имеющих большое значение для общества. Определение миссии важно и потому, что это – символ, вокруг которого можно сплотить всех членов организации.

Некоторые руководители не очень то заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Миссия кажется для них очевидной – это получать прибыль. Они не учитывают, что прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации, а организация, являясь открытой системой, может выжить, если она будет удовлетворять потребности, находящееся вне нее. Поэтому именно в окружающей среде руководство должно найти цели организации. И для получения прибыли, она должна следить за изменениями среды, в которой функционирует.

В отличие от экономических показателей миссия намечает лишь наиболее общие ориентиры деятельности фирмы, которые облекаются в доходчивую форму, доводятся до персонала, потребителей и общественности. Принципиально важно, что миссия закладывает этические нормы, которых надо придерживаться для достижения целей организации. Она призвана состыковать общую деловую ориентацию, механизм мотивации и организационную культуру организации.

4. Инновационные цели  организации.

Система управления предприятием строится на основе концепции, которая содержит характеристику функционирования системы. По аналогии с проектированием технических систем концепция исполняет роль технического задания на разработку систем управления. Так же как и видение – это идеализированная модель, но, в отличие от видения, концепция более детализирована, структурирована и оформлена в виде документа, определяющего основы системы управления и поведение менеджеров. Инновационная концепция содержит три элемента:

• инновационные цели;
• принципы;
• ценности.

Ориентация на удовлетворение запросов потребителя, а не на решение внутренних проблем производителя лежит в основе стратегического управления инновациями. Стратегические цели обычно не выражаются количественно, а имеют вид формулировок о намерениях предприятия организовать те или иные инновационные процессы.

Цели организации – это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы.

Реализация инновационной  стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат, используя качественные и количественные показатели. Они должны учитывать основное направление ее деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений с внешней средой (отношение к потребителю, принципы продвижения продукции и так далее.). Затем эти цели конкретизируются. Чтобы цель могла быть достигнута, она должна быть конкретной, ограниченной во времени, достижимой. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга.

Правильно сформулированная цель начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, конкретизирует конечный результат  в качественном и количественном выражении и указывает заданный срок достижения цели. Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.

Процесс установления целей  преобразует стратегическое видение  в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.

Предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что  имеет много целей, но и потому что его части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью  совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них может насчитываться множество (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т. д.).

Новаторские (инновационные) цели – творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения.

От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, – это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей – маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер.

Чаще цели устанавливаются по принципу сверху вниз. В этом случае руководство определяет конкретные цели и затем доводит их до конкретных подразделений. При этом руководители ориентируются в направлении тех целей, которые соответствуют общим задачам организации. Иногда цели устанавливаются – снизу вверх и тогда цели организации представляют собой совокупность целей ее подразделений. В этом случае стратегический план обычно бывает плохо скоординированным. Постановка целей снизу вверх означает отсутствие стратегического лидерства со стороны высшего руководства. Чаще всего эти два процесса идут одновременно и имеют вид последовательных изменений, когда устремления высшего руководства уравновешиваются трезвыми оценками ситуации со стороны руководителей подразделений.

Основой постановки целей  является анализ маркетинговой и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации:

• расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу);
• инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества);
• привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию лучшими интеллектуальными и другими ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями);
• повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов);
• социальные (что она может и должна сделать для общества);
• получение прибыли (планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски);
• управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента);
• персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда).