Инновационные стратегии организации

 

Негосударственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

ИНСТИТУТ КОММУНИКАТИВНЫХ  ТЕХНОЛОГИЙ

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

Тема:  Инновационные стратегии организации

 

 

Проверил(а):  Субботина Марина Борисовна

 

Выполнил(а):  Новицкий Олег Валентинович

 

 

 

Группа_ГВД Менеджмент 2 курс

 

 

 

Москва 2012

СОДЕРЖАНИЕ

1.Понятие и значение  инновационной стратегии     3 
 
2.Цели и эффективность инновационной деятельности   8 
 
2.1 Цели инновационной деятельности       8  
 
2.2 Эффективность инновационной деятельности     11  
 
3.Виды стратегий в инновационном менеджменте     14  
 
3.1 Стратегия технологического менеджмента      19 
 
3.2 Имитационные стратегии        22  
 
3.3 Маркетинговые инновационные стратегии      24  
 
Заключение           25 
 
Список использованных источников       26 
 
 

 

 

 
 
 
1. Понятие и  значение инновационной стратегии 

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного предприятие являются базой общей стратегии и одновременно - основным условием конкурентоспособного развития предприятия. Инновационная стратегия предполагает формирование цельного сбалансированного комплекса мероприятии по продуктовой и технологической модернизации производства. Изменению его организационной структуры, применение новейших управленческих технологий и целенаправленному встраиванию нововведений в сложившуюся культуру организации.

Иными словами, стратегия  – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

 

Основные компоненты инновационной стратегии - это стратегия инновационного продукта; стратегия инновационной технологии; стратегия управления знаниями.

В настоящее время понятие  «стратегия» используется в различных  сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

- последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

- перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

- долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

- взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Инновационная стратегия организаций — это:

• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы  для достижения генеральной инновационной  цели организации;

• концепция бизнеса, дополненная  реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного  преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения  организации на рынке, осознание  своих конкурентных преимуществ);

• целевые ориентиры долгосрочного  плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных  с коренным изменением существующего  состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать  как модель (заранее продуманный  или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно  и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование  различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как  перспективу (укоренившийся в организации  способ восприятия мира).

Инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями  могут быть:

-  инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;

-  применение новых методов в НИОКР,  производстве, марке-тинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Предпосылки, стимулирующие  инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых  потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал  предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной  деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних  источников для поддержки всех  фаз инновационного процесса: от  открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками,  деловыми партнерами, инвесторами,  конкурентами, исследовательскими  организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов  в государственных институциональных  структурах.

Внутренние факторы - это  существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и  определяющие его инновационную  состоятельность:

-  мотивированное руководство;

-  интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

-  высокая производительность;

-  эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

-   непрерывное организационное обучение;

-  эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

-   управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии  должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить  конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить  долгосрочные позиции фирмы, как  сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии  создают особо сложные условия  для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности  результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

- повышение инвестиционных  рисков проектов;

- усиление потока изменений  в организации в связи с  инновационной реструктуризацией  (перестройка предприятия, за  счет изменения каких-либо его  элементов);

- усиление противоречий  интересов и подходов к управлению  у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми  видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и  регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными  специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной  разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной  стратегии длительность получения  и вероятностный характер результатов  требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

 

 

 

 

 

2.Цели и эффективность  инновационной деятельности

2.1 Цели инновационной  деятельности

Разработка стратегии  начинается с формулировки общей  цели организации.

Общая цель должна быть понятна  любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней  средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней  среде (принципы торговли; отношения  к потребителю; ведение деловых  связей);

· культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать  два аспекта: кто является клиентами 

фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап конкретизация  целей.

Могут быть определены следующие  основные цели:

1. Прибыльность – добиться  в текущем году уровня чистой  прибыли 

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые  линии).

3. Производительность 

4. Продукция (общий объем  выпуска, выпуск новых товаров  или снятия некоторых моделей  с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения.

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения  в организационной структуре  и деятельности. (Открыть филиал  фирмы в определенном регионе).

9. Человеческие ресурсы  (их использование, движение, обучение  и т.п.).

10. Социальная ответственность 

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут быть :

- долгосрочными (до 10 лет),

- среднесрочными (до 5 лет),

- краткосрочными (до 1 года).

 

Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов  контроля.

3. Цели должны быть  достижимыми. 

4. Цели не должны отрицать  друг друга. 

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней  и внутренней среды фирмы:

- оцениваются изменения, происходящие или те которые могут произойти в планируемом периоде;

- выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

- исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения  во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой-экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и  выяснить их рыночные позиции (доля рынка  объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию  конкурентов (их поведение на  рынке; приемы продвижения товаров  и т.п.).

2. Исследовать влияние  внешней среды на конкурентов. 

3. Попытаться собрать  сведения о научно-технических  разработках соперников и другую  информацию и составить прогноз  будущих действий конкурентов  и наметить пути противодействия. 

Тщательное изучение сильных  и слабых сторон конкурентов и  сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать  стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней  среды относятся социально-поведенческие  и экологические факторы. Фирма  должна учитывать изменения в  ситуации, образовательном уровне и  др.

Анализ внутренней среды  проводится с целью выявления  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным  пунктом теоретических и эмпирических исследований. По мере вовлечения в  процесс принятия решений высшего  руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

 

 

 

2.2 Эффективность инновационной деятельности

Жизненный путь новшества  может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение  в организации в инновацию, продажа  как товара.

Эффективность инновационной  деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики  не может быть унифицированной системы  показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

К системе показателей  предъявляются следующие требования:

- показатели должны охватывать  процессы на всех стадиях жизненного  цикла товара.

- показатели должны формироваться  на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного  анализа деятельности организации.

- показатели должны опираться  на данные по конкурентоспособности  конкретных товаров на конкретных  рынках за конкретный период.

- важнейшие показатели  должны быть выражены абсолютными,  относительными и удельными величинами.

- показатели должны быть  состыкованы со всеми разделами  плана организации.

- показатели должны отражать  все аспекты финансовой деятельности  организации.

- проектирование окончательных  показателей должно осуществляться  на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска  и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей  эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.

Внедрение новшеств может  дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная  организация осуществляет комплексное  развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут  в себе потенциальный экономический  эффективности то есть, экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.

Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения  или продажи новшеств, то любой  вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном  выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения  фактического экономического эффекта  и степень неопределенности его  получения (или уровень риска  вложения инвестиций в инновации). Система  показателей эффективности инновационной  деятельности (см. схема 1)

 

 

Схема 1

Система показателей эффективности  инновационной деятельности Прибыль организации от инновационной  деятельности (при соблюдении законодательства)

3.Виды стратегий  в инновационном менеджменте

В основе формирования фирменной  конкурентной стратегии путем использования  достижений инновационного менеджмента  лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.(см. схема .2).

Схема 2

Виды инновационных стратегий

	Стратегия лидерства								Имитационные стратегии
									«Следование за лидером «Копирование» «Зависимость» «Усовершенствование»

Понимая под инновационной  стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Крупные компании, использующие систему стратегического планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По современным международным стандартам инновации являются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

В рамках адаптационной стратегии  выделяются:

- защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

- стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

- стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

- стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой  для повышения конкурентоспособности  продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством  бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются:

- активные НИОКР. Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

- стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

- стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

 

 

3.1Стратегия технологического  лидерства

Выбор компанией стратегии  «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.