Инновационный маркетинг в управлении персоналом

Старооскольский технологический институт

им. А.А. УГАРОВА

(филиал) федерального государственного  автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» 

 

 

Кафедра АИСУ

 

 

 

 

                                  Курсовая работа

на тему:

«Инновационный маркетинг в сфере управления персоналом»

 

по дисциплине

«Инновации в сфере сервиса»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

ст. гр. ПИН-10 Д

Фильчакова Екатерина

 

 

 

Проверила:

Е.В. Шаманская

 

 

 

 

 

г.Старый Оскол, 2014г.

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Старооскольский технологический институт

им. А.А. УГАРОВА

(филиал) федерального государственного  автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» 

 

 

Кафедра АИСУ

 

ЗАДАНИЕ

на курсовой проект (работу) по дисциплине

__________________________________________________________________

 

студенту _________________________ группы__________________________

 

Руководитель ______________________________________________________

 

Дата представления законченного проекта ______________________________

 

Тема проекта (работы) ____________________________________________________________________________________________________________________________________

 

Исходные данные

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

 

Задание выдал _____________________  руководитель _____________________

дата                                                                                          подпись

 

Задание получил ___________________ студент ___________________________

                                                               дата                                                                                   подпись

 

 

 

Отзыв руководителя

на курсовой проект (работу) по дисциплине

__________________________________________________________________

 

студента ____________________ группы_______________________________

 

Тема проекта (работы) ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Замечания по выполнению курсового проекта (работы)

(со сроком выдачи данного замечания)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Решение о допуске к защите курсового проекта (работы)

____________________________________________________________________________________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

Руководитель курсового проекта (работы)                                       (подпись)

 

 

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………….

1. Инновации в кадровой политике………………………………..
1. Инновационная форма управления персоналом……………….

1.2 Маркетинг персонала……………………………………………

1.3 Пути развития инновационного управления персонала……….

2. Практическая часть……………………………………………….

Заключение…………………………………………………………..

Список использованной литературы………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Инновация – это нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения в современную жизнь нашего общества.

В кадровой работе инновации представляют собой ни что иное, как инновационный подход к самому персоналу. Сотрудники перестали быть серой трудовой массой, в каждом работнике, в первую очередь, научились видеть индивидуальность, т.к. в современных условиях рынок требует именно развитие такого подхода. Конечно, далеко не все организации перешли на такой уровень восприятия персонала и не скоро еще продвинуться в этой области, но работают в этом направлении и явные просветы в этом наблюдаются. Представление каждого сотрудника как индивидуальности  дает толчок менеджерам по персоналу обращать внимание и разрабатывать такие направления в кадровой политике, как создание более эффективной системы аттестации персонала, разработка системы внутренней и внешней мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника, создание кадрового резерва и другие направления.

Проблема инновационного маркетинга в сфере управления персоналом актуальна и имеет место быть в информационном обществе.

 Инновационное управление человеческими  ресурсами вполне определяется как специализированная деятельность, которая направлена на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью дальнейшего формирования и развития инновационного потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала. Но чтобы инновационное управление было как можно более успешным, необходимо поддерживать гармонию в отношениях между участниками инновационного процесса, который как раз и заключается в создании и поддержании благоприятного инновационного климата в организации.

В сфере инновационного управления персоналом необходимо реализовывать принцип самостоятельности. Инновационное управление человеческими ресурсами не может существовать отдельно от общей системы инновационного менеджмента, но как значимая часть в управлении персоналом, так же должно иметь долю самостоятельности, при этом учитывая свои специфические особенности, функции и систему управления. Важнейшим условием успеха любой инновационной деятельности является наличие в организации сотрудников – инноваторов, которые соответствуют некоторым критериям.

Персонал является неотъемлемой частью функциональной подсистемы организации и поэтому представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития.

Главной целью работы является изучение инноваций в сфере управления персоналом.

Задачи данной работы:

- рассмотреть инновационный маркетинг  в кадровой политике;

- изучить формы управления инновационным  маркетингом;

- проанализировать пути развития  информационного маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Инновации в кадровой политике  организации

 

Как известно, Инновация – результат интеллектуальной, научно-технической или другой деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению объекта управления путем внедрения новшеств.

Инновационная стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию. Такой подход к проблеме управления кадрами ставит во главу человеческие ценности, рост квалификации персонала, адаптацию кадров к меняющимся экономическим условиям. А, следовательно, Изменения среды и целей функционирования предприятия приводят к необходимости переориентации практики кадровой работы. В основе этих изменений будем рассматривать требования интеграции функций по управлению кадрами, трудом и социальными процессами, как необходимое условие решения комплекса задач по использованию человеческого фактора на производстве ЧЕГО?.

С учетом изложенного перед службой управления персоналом поставим следующие задачи:ЗАМЕНИТЬ, УЧИТЫВАЯ ПРОЕКТНУЮ СТРУКТУРУ, А БЫЛА ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

 

2. Типы структур инновационных организаций

Решение задач, стоящие перед инновационными предприятиями, осуществляется в рамках тех или иных структур управления, предусматривающих наличие определенного состава подразделений, находящихся в установленном взаимодействии.  
Структура инновационной организации представляет собой сочетание производственной и организационной структур. 
Производственная структура организации – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих получение готового продукта (новшества). 
Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости  от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции либо вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу. 
Организационная структура инновационной организации – это совокупность основных подразделений и служб, занимающихся выполнением основных, вспомогательных и обслуживающих функций по управлению инновационным процессом, взаимосвязанных и взаимодействующих с целью целенаправленного воздействия на все виды располагаемых ресурсов и достижения запланированных результатов. 
Важнейшими принципами построения и совершенствования организационных структур инновационных организаций являются: 
- первичность целей, функций и задач и вторичность решающих их органов; 
-  рациональное разделение и кооперация труда;  
-  иерархичность взаимодействия структурных подразделений с минимально -  возможным уровнем иерархии; 
-  обеспечение управляемости; 
-  специализация каждого структурного подразделения любого уровня на выполнение возможно узкого круга функций; 
-  гибкость и адаптивность структуры управления.

Основными факторами, определяющим тип, сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объемы продаж;
• номенклатура выпускаемой продукции;
• сложность и уровень унификации продукции;
• степень развития инфраструктуры региона; 
• уровень специализации, кооперирования, концентрации. 

В зависимости   от рассмотренных факторов структура инновационной организации может входить в состав традиционных организационных структур управления или относится к современным структурам управления. 
Состав традиционных и современных структур управления инновационных организаций представлен на рисунках.  

 
Линейно-функциональная структура базируется на строгой подчиненности    низшего звена управления высшему. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности. В процессе децентрализации структуры управления права и ответственность распределяются между функциональными подразделениями, руководящими техническими разработками, закупками сырья и материалов, производственными подразделениями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная структура может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. При такой структуре управления производственные подразделения получают определенную самостоятельность, однако стратегии развития, научно-исследовательские разработки входят в компетенцию высшего руководства. Главную роль в подобных структурах играют управляющие производственные отделения (дивизионы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 Рис.2 Дивизиональная структура управления инновационной организацией

При матричном построении инновационной организации члены проектной группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. В матричной организации руководители проектов отвечают за интеграцию всех видов деятельности    и ресурсов, относящихся к определенному проекту, за планирование и ход его выполнения. Руководители функциональных подразделений делегируют часть своих функций и решают где и когда будет выполнена та либо иная работа.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Матричная структура инновационной организации

Проектная форма организации представляет собой временную организацию, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и выделенными ресурсами. Руководителю команды полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы. 
Бригадная форма организации является самой гибкой и адаптивной формой организации, поскольку способна приспосабливаться и менять свою форму при изменении условий функционирования организации.  
Основными принципами работы в бригадной организации являются:

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности    по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников различных подразделений.

В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по функциональным службам. Работники находятся под двойным подчинением – административным (подчиняясь руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (подчиняясь руководителю рабочей группы, в которую они входят).

 

 

 

 

 

 

 

Рис 4. Бригадная форма организации

Виртуальные организации – это организации, максимально возможно использующие информационные технологии, и формирующиеся с широко распределенными автономными звеньями.  
Это организации, специализирующиеся на производстве продукции (работ, услуг) с целью моментально и адресно, по требованию заказчика и в различных регионах создавать огромное число их вариантов и моделей. Виртуальные предприятия строятся по следующим принципам:

• упразднение отношений преимущественного подчинения;
• географическая рассредоточенность;
• отделение процесса разработки от процесса принятия решений;
• использование телекоммуникационных процессов;
• наличие свободного доступа к информации; объединение ключевых компетенций и технологий;
• совместная работа заказчиков, руководителей, исполнителей.

Организации, построенные по принципу круговой организации, характеризуются возможностью для каждого члена организации участвовать непосредственно или через представительство в решении всех задач; способностью членов организации индивидуально или коллективно принимать и внедрять решения, которые затрагивают только тех, кто принимает эти решения. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что при каждом руководителе создается Совет, в состав которого входят руководитель, возглавляющий совет и непосредственный подчиненный этого руководителя. При этом они имеют право расширить свой состав за счет участников, привлекаемых извне. 

 

 

Рис.5 Круговая форма организации

 

 

 

 

Основными принципами построения организаций «внутреннего рынка» являются:

1) преобразование иерархии управления  во внутренние предпринимательские подразделения;

2) создание экономической инфраструктуры  для принятия решений;

3) корпоративное руководство по  организации совместной деятельности.  
Сердцевину структуры организации «с внутренним рынком» составляют новые предприятия, образованные на основе производственных подразделений по производству продукции (услуг). Вспомогательные подразделения являются коммерческим центрами, продающими свои услуги другим подразделениям. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшихся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, образует «внутреннюю рыночную экономику».

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6 Структура управления инновационной организацией с «внутренним рынком»

Сетевая форма организации возникла в 80-е гг. XX века. Сетевая организация представляют собой группу людей, объединившихся в управляющей компании, для заключения контрактов с промышленными предприятиями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами и предприятиями розничной торговли, объединенными в сеть. Вместо последовательности    команд в иерархии управления сетевых организаций выстраивается цепочка заказов, любые функции реализуются на контрактной основе. Особенности  сетевых организация состоят в следующем:

• использование коллективных активов нескольких компаний, расположенных в разных точках ценностной цепи;
• использование рыночных механизмов управления потоками ресурсов;
• рост заинтересованности    участников в конечных результатах деятельности.

 

3. Матричная структура управления персоналом

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

4.  Пример матричной программно - целевой структуры                 управления (фирма "Тойота")

Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

 

 

 

 

 

Рис. 1 Матричная структура управления на фирме "Тойота"

 

Итак,  внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Роль кадрового планирования все больше и больше возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что, в свою очередь, обусловлено увеличением сроков подготовки специалистов и повышением количества квалифицированных работников. В инновационных учреждениях роль кадрового планирования достаточно высока. Ошибки в кадровом планировании могут привести к не очень хорошим последствиям, например, отсутствию необходимых работников в определенном месте.

Не менее важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом учитываются определенные факторы, такие как: уход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в связи с окончанием срока трудового договора.

Инновационный процесс в сфере управления человеческими ресурсами предполагает ряд последовательных действий, таких как проведение научных исследований, разработок, и их использование и, соответственно, контроль за результатами применения.

Разработка и совершенствование системы управления персоналом можно осуществлять как собственными силами организации, так и с привлечением сторонних специализированных организаций и лиц, учитывая при этом текущую работу, в виде разработки форм и методов управления в рамках отдельных подразделений, используя планы как перспективные, так и текущие с использованием различных способов управления.

Человеческий инновационный потенциал создает инновационный потенциал организации. Уровень квалификации, навыков, знаний и умений – все это в совокупности создает одну большую систему для эффективной инновационной деятельности организации во всех сферах, включая систему управления человеческими ресурсами.

Система управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных между собой процессов управления человеческой деятельностью, исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и сотрудников организации на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления. При осуществлении разработки и внедрения инновационных изменений системы управления человеческими ресурсами, в первую очередь, прежде чем их внедрять, необходимо оценить их своевременность, уместно ли вводить такие изменения, возможность, т.е. может ли организация себе это позволить и результативность, то есть оценить на примере опыта других организаций и подстроив инновации под себя спрогнозировать на сколько будут эффективны изменения.

Главное в инновационной системе управления человеческими ресурсами разработать определенные подходы, методы, механизмы, основываясь на предыдущем опыте, как из отечественной, так и зарубежной практики нововведений в сферу управления персоналом, учитывая специфику каждой должности, индивидуальности сотрудников, свойства характера, способность к обучению, стремления, цели и так далее, что не мало важно, разработать грамотную систему мотивации.

 

 Список используемой литературы

основная:

1. Управление инновационными проектами: Учебн.пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 336с. -1экз.
2. Инновационный менеджмент:Учебник./Под ред. Л.Н. Оголевой. 2-е изд., стереотип. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с. – 20 экз.

 

дополнительная:

1. Шаманская Е.В. Методические указания для выполнения лабораторных работ по курсу «Инновации в сфере сервиса» типография СТИ МИСиС, 2009 г. – 50 экз.
2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 640с. – 30 экз.