СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

     Трансформация российской хозяйственной системы  неизбежно определяет новые экономические  закономерности, региональные особенности  и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию инновационного развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.

     Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов социального управления персоналом организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

     Поливариантность  подходов и решений выдвинутой проблематики подтверждает необходимость исследований в данной области для поиска новых  эвристических и эмпирических аспектов инновационного развития персонала организации, формирования стратегии его совершенствования. В данной связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности отечественных организаций на любом этапе их жизненного цикла становится эффективное управление их человеческими ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления персоналом.

     При написании курсового проекта использовались научные труды ведущих экономистов различных областей экономики, финансов и инвестиций. Вопросы формирования и развития кадровой политики на различных уровнях социально-экономических систем (организаций, регионов и территориальных образований) рассматриваются в работах: В.Б. Бударина, Т.Ю. Базарова, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, А.Воронкова, В.А. Куличенко, А.Я. Кибанова, Л.Е. Воробьевой, А.П. Егоршина, А.П. Беляева, С.В. Шекшни и других.

     Целью курсовой работы является разработка современных методов инновационного и социального управления персоналом современной организации. Достижение поставленной цели осуществлялось путем постановки ряда задач, раскрывающих тему работы:

• раскрыть сущность и цели, задачи инновационного управления персоналом организации в современной экономике;
• провести анализ системы управления персоналом на анализируемом предприятии.

       Объектом  исследования являются локомотивное депо Череповец – филиал ОАО «Российские железные дороги» Вологодского отделения Северной железной дороги.

     Предмет исследования – инновационный и социальный характер системы управления персоналом в современной организации.

     В процессе работы применялись системные, статистические и общенаучные методы исследования, проводилась логико-аналитическая оценка параметров управления персонала предприятия.

     Теоретической основой работы являются труды отечественных  и зарубежных ученых в области  управления кадрами организаций, повышения  их инновационного потенциала и совершенствования технологий управления персоналом. В ходе исследования изучены законодательные и нормативно-правовые документы, годовые отчеты и официальные публикации по проблемам управления кадровыми ресурсами коммерческих организаций в современной экономике. При проведении исследования использована общая и специализированная литература по выбранной теме курсовой работы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

       1.1 Основные подходы  к определению трудового потенциала

       В 70-е годы возникают, и все чаще начинает использоваться термин «трудовой  потенциал», с помощью которого ученые стремились подчеркнуть важность качественных характеристик рабочей силы. С  этой же точки зрения выделяют понятия  «человеческие ресурсы», «человеческий фактор» и т.п.

       Проблемам трудового потенциала посвящен ряд  научно-исследовательских работ. В этой области наиболее значительны труды таких авторов, как Дегтярев Л.С., Иванов H.A., Карпухин Д.Н., Колосова Р.П., Котляр Н.Э., Кунельский Л.А., Маслова И.С., Одегов Ю.Г., Панкратов A.C., Саруханов Э.Р., Сергеева Г.Л., Скаржинский М.И., Чижова Л.С. В трудах перечисленных ученых теоретически исследованы вопросы сущности трудового потенциала, источники его формирования, причины и тенденции изменения, критерии развития и использования.

       Существует  два основных подхода к определению трудового потенциала.

Таблица 1.1 – Подходы к определению «трудового потенциала»

       Таким образом, «трудовой потенциал» близок по значению понятию «кадровый потенциал», с точки зрения «ресурсного подхода».

       Тем не менее, несмотря на близость этих двух понятий, «трудовой потенциал» не может быть заменен понятием «кадровый потенциал».

       Под трудовым потенциалом, какой бы подход мы не рассматривали, подразумевается, прежде всего, способность к труду, индивидуальная или совокупная. Значит, категория «трудовой потенциал» может быть использована при характеристике отдельного индивида.

       Категория «кадровый потенциал» не может быть применена к отдельному индивиду. Это обобщенная характеристика системы  формирования, распределения и использования  кадров, куда включаются как занятые в общественном производстве, так и незанятые, но способные трудиться в силу своих возможностей.

       Трудовой  потенциал характеризует возможности человека осуществлять труд по заданной технологии, схеме, когда исполнитель работы не вносит в нее никаких элементов новизны, творчества. Он естественным образом ограничен физиологическими способностями человека.

       Трудовой  потенциал человека не является величиной  постоянной - он непрерывно изменяется как под воздействием экономических  отношений, в которых воспроизводится человеческий капитал, так и под воздействием приобретенного в процессе трудовой деятельности и накопления опыта.

       Трудоспособность  человека и аккумулируемые (накапливаемые) в процессе трудовой деятельности созидательные  способности работника повышаются по мере развития и совершенствования знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда и жизнедеятельности, т. е. могут капитализироваться. Таким образом, трудовой потенциал включает все новые и новые человеческие способности, т. е. трудовой потенциал, изменяя структуру человеческих способностей, выстраивает себя в процессе труда таким образом, что преобразует его и вне его прекращает свое движение, приобретая качество рабочей силы.

       Качество  рабочей силы отражает совокупность свойств человека, проявляющихся в процессе труда и включающих квалификацию и такие личностные характеристики работника, как физиологические и социально-психологические особенности (состояние здоровья, умственные способности), адаптивность, гибкость, мобильность, мотивируемость и ряд других [2].

       Трудовой  потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Таблица 1.2 – Основные компоненты трудового потенциала работника

       Определение потенциала включает в себя разницу между потенциальными требованиями к новой должности и имеющимися способностями сотрудника. При этом необходимо учитывать отношение между факторами роста и негативными факторами, сдерживающими рост.

       1.2 Понятие и цели управления трудовым потенциалом

     Изменения, происходящие в современном производстве, связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

     1. Мотивационные определения.

     Управление  персоналом, пишет, например, ведущий  отечественный ученый Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов» [29].

     В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция  управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

     2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

     «Управление персоналом, – пишет известная ученая И.Н. Герчикова, – это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» [9].

     В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

• во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом,
• во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

     3. Телеологические (с точки зрения  цели, задач) определения.

     Отчасти телеологический характер имеет  уже рассмотренное определение управления персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода – характеристика управления персоналом, данная известными учеными А.Я. Кибановым, Д.К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом – это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» [20].

     Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее  качество управления персоналом в системе  предприятия - его функциональную направленность.

     4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

     Авторы  таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала  с перечислением его важнейших функций. Экономика персонала (или управление персоналом), является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала.

     Учитывая  важность целевых определений управления персоналом для выяснения его  обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, – пишут ученые Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов, – деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей» [18].

     Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

       1.3 Функции и субъекты  управления персоналом

      Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

      Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций. 

     В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

     1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

     2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться.

     3. Маркетинг персонала. Его задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

     4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США – до 16 - 18 час.

      5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

      6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

      7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

      8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

      9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии.

      10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.

      11. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

      12. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

      13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

      14. Контроль над персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов.

      15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

      16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

      Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

      Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

• руководители всех уровней;
• службы персонала (отделы кадров);
• органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;
• кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

      К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

2 Оценка и анализ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ в локомотивном депо Череповец

       2.1 Общая характеристика ОАО «РЖД»

     Железнодорожный комплекс исторически имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим  звеном единой экономической системы  и самым доступным транспортом  для миллионов граждан. Без четкой работы железнодорожного транспорта невозможна стабильная деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны.

     ОАО «РЖД» учреждено Правительством РФ в рамках первого этапа реформирования железнодорожной отрасли. Хозяйственная деятельность компании началась 1 октября 2003 года. Сегодня она входит в тройку самых крупных транспортных компаний мира. 

     Органы  управления ОАО «РЖД»:  общее собрание акционеров; совет директоров; правление.

     Органы  контроля ОАО «РЖД» – ревизионная комиссия общества.  

     Миссия  компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

     Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли. ОАО «РЖД» перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО «РЖД» работают 1300000  сотрудников.

     Стратегические  цели компании: увеличение масштаба транспортного бизнеса; повышение производственно-экономической эффективности; повышение качества работы и безопасности перевозок; глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему; повышение финансовой устойчивости и эффективности.

     Единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

     Виды  деятельности: грузовые перевозки; пассажирские перевозки в дальнем сообщении; пассажирские перевозки в пригородном сообщении; предоставление услуг инфраструктуры; предоставление услуг локомотивной тяги; ремонт подвижного состава; строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; содержание социальной сферы.