Инновационный потенциал компании. 2

МОСКОВСКАЯ  МЕЖДУНАРОДНАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА  «МИРБИС» (Институт) 

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
 
 
 

Кафедра:

«Кафедра  экономики и государственного регулирования рыночного  хозяйств» 
 

К У Р С О В  А Я   Р А Б О Т А: 
 

«ИННОВАЦИОННЫЙ  ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ» 
 
 
 
 
 

Рогожин Владимир Владимирович

студент  5 курса, группы ГМУ-МВА-08-30

вечернего/заочного отделения 
 
 

Научный руководитель:

Плетнев Константин Иванович, д.э.н., профессор 
 
 
 
 

Оценка:

«________________»

«____»_______2010 г. 
 
 
 
 

Москва  – 2010

МОСКОВСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ  ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА «МИРБИС» (Институт) 

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

___________________________________________________________ 

О Т З Ы В

на  курсовую работу студента совместной программы

Рогожина  Владимира Владимировича

(фамилия, имя, отчество студента)

Кафедра: Кафедра экономики и государственного регулирования рыночного хозяйств

Руководитель  курсовой работы: Плетнев Константин Иванович, д.э.н., профессор

Тема  курсовой работы: «Инновационный потенциал компании»

СОДЕРЖАНИЕ  ОТЗЫВА

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оценка  научного руководителя  _______________________

Руководитель ________________________________

                          ______________________________     _____________________

                                   (Ф.И.О., ученая степень,  звание)                          (подпись)

«________»   ______________________ 2010 г.

содержание

Введение

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ Инновационной деятельности

      ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ

систематическое развитие потенциала компании

система Кайдзен

Менеджмент  кайдзен

Принципы  кайдзен

Сквозной  контроль качества Кайдзен

инновационный прорыв компании

Система сбалансированных показателей (BSC)

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ CистемЫ сбалансированных показателей (BSC)

Ключевые  показатели эффективности  BSC. Key Performance Indicators

метод Управление по целям  в инновационной  деятельности. Management by Objectives

Система вертикальной зависимости  целей 

Система оценки деятельности персонала в Управлении по целям

Система взаимосвязи между  целями организации  и личными целями персонала в Управлении по целям

Этапы внедрения системы  Управлении по целям

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

Инновационный потенциал компании

Введение

      Cовременные  экономические теории указывают  на то, что инновационная деятельность  компании является источником развития лишь при условии активной, а иногда и «агресивной» стратегии продвижения идеи на рынке, а также создания благоприятной атмосферы для инициирования новых товаров, технологий и сервисов. В этой связи необходимо говорить о потенциальной способности компаний к соданию и продвижению новых идей, продуктов и технологий. Компания имеющая высокий инновационный потенциал находится в опережающем информационном пространстве, она имеет патенты, научные разработки, изобретения, новые идеи, новые технологии, непроявленные потребности, опыт фирм-лидеров и т.п. При всем этом наличиствует многовариантный подход к принятию решений, носящий интеактивный и экспертный характер.

      Основные  отличия инновационной организации  прежде всего в целях - развитие инновационного потенциала корпорации и персонала, обеспечение долгосрочной жизнеспособности, удовлетворение потенциальных потребностей потребителей, развитие “своего” рынка и т.п. Она обучается, развивается и растет за счет внутреннего потенциала.

      Само  слово “потенциальный” заимствовано в ХIХ веке из французского языка, где potential в буквальном смысле — “могущий быть”. Другими словами, термин “потенциал” означает возможности той или иной системы, ее внутренние ресурсы, мощность и энергию, которые могут быть мобилизованы для тех или иных целей при тех или иных условиях. Если потенциал системы удается оценить количественно, то можно говорить об уровне фактического использования потенциала при достижении целей, который будет равен отношению задействованных ресурсов ко всему потенциалу.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ Инновационной

деятельности 

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОМПАНИИ

      Понятие инновационного потенциала, обеспечивающего  рост системы за счет нововведений, в экономическую модель впервые  было введено ученым К. Фрименом. Нововведение по Фримену представляет собой систему мероприятий по разработке, освоению, эксплуатации и исчерпанию производственно-экономического и социально-организационного потенциала, лежащего в основе новшеств.

Практический аспект понятия “потенциал” нашел свое отражение в работах П. Дракера, где он исследует источники развития современной промышленности. В частности, Дракер отмечал, что инновации начинаются с анализа имеющегося потенциала с целью его эффективного использования.



      В целом под инновационным потенциалом предприятия следует понимать все его ресурсы, которые можно использовать для инновационных процессов: материальные, финансовые, кадровые, информационные, организационные и технические. Что же касается персонала, то его инновационный потенциал связан со способностью работников вырабатывать и эффективно реализовывать как свои, так и сторонние новые идеи и проекты.

Инновационный потенциал предприятия и персонала — это, по сути, ключевой фактор будущего успеха  компании. Вопрос стратегии развития — это всегда вопрос изменений, более или менее радикальных.

      Энциклопедия Britannica, посвящая понятию “потенциал общества” целую статью, подчеркивает, что потенциал состоит из человеческих знаний и представлений, направленных на получение заданного результата. Таким образом, потенциал связывается в этом определении с человеческими ресурсами, а именно — с их интеллектуальной силой, с людьми творческого типа.



      В 70-х годах ХХ века в ведущих  промышленно развитых странах были приняты законы, которые стимулировали как государственную деятельность, так и деятельность предпринимателей, направленную на развитие профессионального и интеллектуального потенциала рабочей силы. Так, в Японии была внедрена система Кайдзен, направленая на систематическое развитие потенциала предприятий с целью достижения более высоких стандартов жизнедеятельности фирмы и личности. А в США широкое распространение приобрела система сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC), позволяющая находить потенциальные возможности развития фирмы и использовать их для инновационного прорыва.



систематическое развитие потенциала компании

система Кайдзен

      Система фокусируется на непрерывном совершенствовании  процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов  и управления, а также всех аспектов жизни. Постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь. Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи.

      Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

      В японском языке слово «кайдзен»  означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс  совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

• ни один день не должен пройти без какого-либо улучшения, реализуемого на каком-либо участке данной компании;
• стратегия совершенствования, ориентированная на клиента;
• качество в первую очередь;
• создание культуры, в рамках которой любой сотрудник может свободно признать наличие проблем и предложить усовершенствование;
• отношение к решению проблем с системных позиций межфункционального взаимодействия и сотрудничества;
• акцент на процесс.

      Менеджмент  кайдзен

Менеджмент  кайдзен имеет два главных  компонента:

• Поддержание уровня;
• Совершенствование.

      Функция поддержания направлена на то, чтобы  обеспечить соблюдение действующих  технологических, управленческих и  производственных стандартов. Функция  совершенствования нацелена на улучшение  действующих стандартов.

      В рамках функции поддержания управленцы должны сначала сформулировать политические установки, правила, директивы и  стандартные производственные процедуры (СПП), а затем так наладить работу, чтобы каждый соблюдал СПП. Последнее  достигается посредством сочетания дисциплины с мерами развития людских ресурсов. В рамках функции совершенствования управленцы ведут непрерывную работу по пересмотру действующих стандартов, как только они освоены, и установления новых более высоких стандартов.

Основные  стандартные производственные процедуры поддержания:

• ориентация на клиента;
• кружки контроля качества;
• система предложений;
• дисциплина труда;
• деятельность малых групп;
• отношения сотрудничества рабочих с управленцами;
• сквозной контроль качества   (СКК);
• улучшение качества.

      Совершенствование можно подразделить на инновации  и собственно Кайдзен. Инновация  предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует больших капиталовложений.

В функции  совершенствования выделяются следующие  направления:

• автоматизация/роботизация;
• автономизация;
• нулевой брак;
• комплексное производственное обслуживание (КПО);
• камбан (маршрутно-технологическая карточка изделия в процессе производства);
• точно ко времени (ТКВ);
• рост производительности;
• разработка новой продукции.

Принципы  кайдзен

При этом обычно в их число включают следующие  принципы:

• Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция удовлетворяли потребности клиентов.
• Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
• Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
• Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
• Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
• Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
• Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
• Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
• Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
• Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Сквозной  контроль качества Кайдзен

      Сквозной  контроль качества и представляет собой  управленческий инструмент, позволяющий  повысить общий уровень деятельности. Сквозной контроль качества означает организованную деятельность Kайдзен, в которой участвуют все сотрудники компании, от руководителей до рабочих. Это системная и целостная деятельность, направленная на улучшение показателей на каждом уровне. Она позволяет лучше удовлетворять нужды покупателей за счет достижения целей корпорации на таких межфункциональных направлениях, как качество, затраты, графики, повышение квалификации и разработка новой продукции.

      В Японии сквозной контроль качества не ограничивается только контролем качества. В рамках сквозной контроль качества создан сложный управленческий инструмент, направленное на повышение качества управления на всех уровнях. Согласно Промышленным стандартам Японии, “эффективное управление качеством делает необходимым взаимодействие всех сотрудников компании, включая руководителей высшего звена, управленцев, мастеров и рабочих, на всех направлениях деятельности корпорации, например, в сфере рыночных НИОКР, планирования, разработки, подготовки продукции к производству, закупок, управление поставщиками, изготовления, контроля, сбыта и послепродажных услуг, а также в области финансового контроля, управления персоналом, обучения и подготовки кадров. Осуществляемый таким образом контроль качества называется контролем качества на уровне всей компании или сквозным контролем качествам (СКК)”. Управление качеством в Японии связано с качеством людей. Это фундаментальная концепция сквозного контроля качества в стиле Кайдзен.

      Сквозной  контроль качества охватывает различные  области жизнедеятельности компании, к которым отнсятся:

Повышение качества продукции:

• Обеспечение качества;
• Разработка новой продукции;

Совершенствование рабочей среды

• Снижение затрат;
• Техника безопасности;

Повышение производительности

• Управление;
• Обучение и подготовка кадров;
• Организационное развитие и развитие систем;
• Межфункциональное управление;
• Распределение задач;
• Распределение качества;

Цепочка: Поставки, производство, сбыт

• Управление поставщиками;
• Соблюдение производственных квот;
• Соблюдение графика поставки;
• Маркетинг;
• Сбыт;
• Услуги.

      Естественным  следствием концепции повышения  качества персонала является нацеленность сквозного контроля качества на обучение и подготовку кадров руководителей и рабочих. Главная цель учебных программ состоит в том, чтобы все сотрудники мыслили в стиле сквозного контроля качества. Обучение и подготовка кадров – это непрерывный процесс. В связи с этим в рамках системы сквозного контроля качества создаются кружки контроля качества.

      Кружок  контроля качества занимается вопросами  повышения качества на рабочем месте. В центре внимания кружков КК стоят  следующие вопросы:

• Производственные затраты;
• Техника безопасности;
• Производительность труда.

      Необходимо  также отметить что система Кайдзен  означает малые улучшения, достигаемые  в результате скоординированных  постоянных усилий со стороны всех сотрудников.

инновационный прорыв компании

Система сбалансированных показателей (BSC)

      В США широкое распространение  приобрела система сбалансированных показателей - Balanced Scorecard (BSC), позволяющая  находить потенциальные возможности  развития фирмы и использовать их для инновационного прорыва.

По сути это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

      Преимущество  система сбалансированных показателей  состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.

     Система сбалансированных показателей (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес - процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций (уровней):

1. Проекция финансов;
2. Проекция маркетинга;
3. Проекция внутренних бизнес – процессов;
4. Проекция обучения и роста.

     Основные  отличия система сбалансированных показателей (BSC) от других систем управления заключается в следующем:

• Это система  управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• Это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• Система управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• Система управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• Система работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

     По  существу система сбалансированных показателей (BSC) становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

     Cистема  сбалансированных показателей (BSC) разработана на основе выводов  исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой  фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

      Основной  принцип cистемы сбалансированных показателей (BSC), который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Cистема  сбалансированных показателей (BSC) делает акцент на нефинансовых  показателях эффективности, давая  возможность оценить такие, казалось  бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭЛЕМЕНТЫ

CистемЫ  сбалансированных  показателей (BSC)

      К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (http://www.bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему BSC. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии BSC тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

      Дизайн  ССП должен включать шесть обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

      Следует отметить, что каждый из шести необходимых  элементов системы BSC обычно формулируется  с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике.