Инновационный путь развития

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..…..5

1 ИННОВАЦИИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСБСНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ…...………………………..……………………………...……...7

1.1 Сущность инновации……...…………………………………………………..7

1.2 Инновации и конкурентоспособные преимущества предприятия…………8

13 Основные стратегии формирования конкурентных преимуществ

продукции и предприятия  ……………………………………………………….10

14 Технико-экономическое обоснование инновационной стратегии

развития предприятия…………………………………………………………….14

2 АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ И КОНКУРЕНТНОЙ

ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………..………………..……16

2.1 Характеристика ОАО «Управляющая компания холдинга

     «Горизонт»»……………………………………………………………………16

2.2 Анализ рынка и рынка и рыночной позиции предприятия…….………….19

2.3 Анализ конкурентоспособности  продукции и конкурентных 

возможностей предприятия. Результаты анализа…………………………..25 

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ ИННОВАЦИОННОЙ

СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………...….………………….30

3.1 Предложения по формированию  конкурентных  преимуществ

      и укреплению рыночной позиции предприятия…………………………….30

3.2 Оценка экономического  эффекта внедрения предложений……………......33 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...43

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…..………………………45

ВВЕДЕНИЕ

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение  внешней среды организации обуславливают  повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной  инновационности. Поэтому вполне логично  определить инновационную стратегию  как ключевое звено в организационной  стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Сложившиеся проблемы необходимо решать, прежде всего, за счет эффективного использования собственных потенциальных возможностей предприятия, повышения роста продуктивности производственных ресурсов, сосредоточения части усилий по развитию сферы науки и техники, инновационной деятельности на уровне хозяйственных единиц. Именно поэтому возникает необходимость формирования стратегии инновационного развития предприятий, определяющей приоритетные направления укрепления рыночных позиций предприятия и способы их реализации

Инновационная стратегия  как составная часть общей  стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством  прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых  с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной  стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями  между основными элементами единой организационной стратегии.

Активизация экономических  процессов, ограниченность ресурсов экстенсивного  роста определяют переход предприятий  на инновационный тип развития, позволяющий  обеспечить устойчивое функционирование компании за счет эффективного использования  собственных потенциальных возможностей, повышения роста продуктивности производственных ресурсов, сосредоточения усилий по развитию сферы науки и  техники и др.

Таким образом, главной причиной, заставляющей предприятия переходить на инновационный путь развития, даже если шансы занять монопольное положение на рынке практически отсутствуют, является острая конкуренция, с которой приходится сталкиваться практически любому предприятию, поставляющему технологию, выпускающему продукцию или оказывающему какие-либо услуги. Предприятие обязано само заботиться о сохранении конкурентоспособности и получении прибыли.

Цель  курсовой работы является определение инновационной стратегии развития предприятия ОАО «Горизонт».

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- представить теоретические основы инновации и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

- провести анализ инновационной стратегии и конкурентных преимуществ предприятия ОАО «Горизонт».

- внести предложения по разработке инновационной стратегии предприятия ОАО «Горизонт».

Объектом курсовой работы является ОАО «Горизонт».

Предметом курсовой работы является управление инновационной стратегией предприятия.

Статистической базой  исследования послужил практический материал ОАО «Горизонт».

1 ИННОВАЦИИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Сущность инновации

Инновации являются главным  средством обеспечения конкурентоспособности  продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия на рынке в  целом. В силу этого управление инновационной  деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Стратегия инновационной  деятельности предприятия ориентирована  на научно-технический прогресс (НТП), на использование его результатов  для повышения эффективности  производства и обеспечения конкурентоспособности  продукции и предприятия в  целом. Это достигается детальной  разработкой целей инновационной  на основе стратегических программ (стратегического  плана) предприятия. Главное внимание в инновационном управлении уделяется выработке стратегии и технической политики нововведений (инновационной политики) и конкретных мер по их реализации. Нововведением называют [1, c. 45]:

- неизвестные потребителю  блага (новая продукция, услуги);

- неизвестный метод производства продукции или услуг;

- разработка новых материалов  и элементов;

- получение нового источника  сырья и энергии;

- организационные нововведения (освоение нового рынка, получение  новых форм финансирования и  др.).

Под нововведением (инновацией) принято понимать конкретный объект или мероприятие, внедренные в производство по результатам проведенного научного исследования или сделанного открытия (изобретения), качественно отличный от предшествующего аналога.

Инновация характеризуется  более высоким технологическим  уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с  предыдущим продуктом. Понятие «инновация»  применяется ко всем новшествам, как  в производстве, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах деятельности предприятия, а также к любым  усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих  условия для такой экономии. Инновации  можно разделить на два основных вида: технические и организационные. К техническим нововведениям относятся: новые продукта, новые технологии или новые услуги. Организационные нововведения окупаются, как правило, быстрее технических и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия. К ним относятся: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относящиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка и другие нововведения.

Таким образом, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления.

1.2 Инновации  и конкурентоспособные преимущества  предприятия

Конкурентоспособность товара отражает его способность более  полно отвечать запросам покупателей  в сравнении с аналогичными товарами, представленными на рынке. Она определяется конкурентными преимуществами: с  одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами, с другой - ценами, устанавливаемыми продавцами товаров.

Конкурентные преимущества предприятия нужно оценивать  по следующим критериям:

1. Достигнутый уровень  конкурентных преимуществ (низкий, средний, высокий)

2. Степень устойчивости  конкурентных преимуществ (низкая, средняя, высокая)

Необходимо четко знать, в чем состоит конкурентное преимущество исследуемого предприятия, а в чем  оно отстает от конкурентов. В  основе решения о покупке лежит  обобщенная оценка товаров или услуг  конкретного предприятия по сравнению  с аналогичными товарами или услугами других предприятий. Потребитель оценивает  итоговое конкурентное преимущество, то есть баланс между относительными преимуществами и недостатками по сравнению  с преимуществами конкурентов.

Инновации формируют конкурентные преимущества со средней и высокой  степенью устойчивости. Соответственно под инновационным обеспечением конкурентоспособности предприятия  понимается создание и реализация инновационных  конкурентных преимуществ в области  характеристик качества продукции, стоимостных параметров, методов  формирования товарного ассортимента, организации производства и управления на предприятии, формирования брэнда предприятия.

Известный специалист в области  маркетинга М. Портер предложил классификацию (иерархию) конкурентных преимуществ  с точки зрения их значимости. Преимущества низкого ранга (доступное сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную  конкурентоспособность, так как  они легкодоступны конкурентам  и широко распространены.

К преимуществам более  высокого порядка относят репутацию  фирмы, связи с клиентами, а также  инвестиционную привлекательность  фирмы.

Важным конкурентным преимуществом  могут являться цели и мотивация  владельцев, менеджеров и персонала  фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Однако эти факторы изменчивы  и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому  конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными  изменениями в деятельности фирмы.

К конкурентным преимуществам  наивысшего порядка М. Портер относит  технический уровень продукции, запатентованную технологию производства и высокий профессионализм персонала.

Следовательно, среди внутренних факторов конкурентоспособности инновационной  фирмы ведущая роль принадлежит  технологическому фактору, а важнейшим  источником создания и удержания  конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное  развитие производства.

Максимальное наращивание  конкурентных преимуществ возможно, если:

• фирма обладает новой совершенной технологией,
• фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей,
• созданы оптимальные каналы в продвижении товаров,
• имеется значительный спрос,
• отсутствует интенсивная конкуренция и т.д.

Таким образом, движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе нововведений удается использовать современную технологию и организацию производства, повышать качество продукции, обеспечивать успех и эффективность деятельности предприятия. Решение этих задач требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

3. Основные стратегии формирования конкурентных преимуществ продукции и предприятия

Основу выработки инновационной  стратегии составляют теория жизненного цикла продукта (ЖЦП), рыночная позиция  организации и проводимая ею научно-техническая  политика. В качестве модели, как  правило, принимаются следующие  типы инвестиционной стратегии [2, c. 125]:

1. Наступательные инновационные  стратегии – характерны для  фирм, основывающих свою деятельность  на принципах предпринимательской  конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

2. Оборонительные инновационные  стратегии – направлены на  то, чтобы удержать конкурентные  позиции организации на уже  имеющихся рынках. Главная функция  такой стратегии – активизировать  соотношение "затраты–результат"  в инновационном процессе. Данный  тип стратегии требует интенсивных  научно-исследовательских и опытно-конструкторских  работ (НИОКР).

3. Имитационные инновационные  стратегии – используются организациями  или организациями, имеющими сильные  рыночные и технологические позиции,  которые не являются пионерами  в выпуске на рынок тех или  иных нововведений. Суть модели  в том, что при производстве  копируются основные потребительские  свойства (но не обязательно технические  особенности) нововведений, выпущенных  на рынок малыми инновационными  организациями или организациями-лидерами.

Выбор инновационной стратегии  с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный  момент характеризуется появлением  зародыша новой системы в среде  старой или исходной, что превращает  ее в материнскую и требует  перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом  состоит в том, что реально  появляется новая система, сформировавшаяся  в значительной степени по  образу и подобию систем, ее  породивших.

3. Утверждение. Переломом  является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает  на равных конкурировать с  созданными ранее, в том числе  и родительской. Сформировавшаяся  система стремится самоутвердиться  и готова к тому, чтобы дать  начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом  во вступлении системы в такой  период, когда она исчерпывает  свой потенциал дальнейшего роста  и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный  момент, состоящий в начале "увядания" системы, в появлении первых  симптомов того, что она прошла "апогей" своего развития: молодость  и зрелость уже позади, а впереди  старость.

6. Падение. Во многих  случаях отмечается снижение  большинства значимых показателей  жизнедеятельности системы, что  и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный  момент характеризуется завершением  снижения большинства значимых  показателей жизнедеятельности  системы. Она как бы возвращается  к своему исходному состоянию  и подготавливается к переходу  в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом  выражается в остановке всех  процессов жизнедеятельности системы  и либо в использовании ее  в другом качестве, либо в проведении  технологии утилизации.

Инновационные стратегии  могут ориентироваться на диверсификацию продуктов, услуг, рынка [4, c. 65].

По содержанию: инновационные  стратегии, ядрами которых могут  быть: технологии, управленческие модели, информационные процессы, социальные изменения.

Формирование инновационной  стратегии организации предусматривает  выбор и обоснование направлений  инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных  структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться  на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной  деятельности, проявляющихся в нововведениях  различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная  деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты  работы организации и является составной  частью любой функциональной или  производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации  входят:

• выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки;
• повышение эффективности использования научно-производственного потенциала;
• активная внешнеэкономическая деятельность;
• обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование  самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий  и процессов, что позволяет, как  минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять  рыночные позиции организации в  случае изменения состояния сферы  бизнеса [5, c. 99].

Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов  на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения  эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической  и инженерной базы.

Третья цель требует наличия  научно-технического задела, обеспечивающего  высокий уровень конкурентоспособности  изделий на мировом рынке и  соответственно широкий потребительский  спрос.

Центральное место в повышении  конкурентоспособности организаций  занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают ей передовые  позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил.

Существует три стратегии  создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую  стратегию создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может  принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно  ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного  преимущества может потребоваться  столь сильное снижение цены, что  оно может привести к отрицательным  последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно [6, c. 75].

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно  используют дифференциацию для получения  надбавки к цене. Дифференциация может  способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных  продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости  от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии  создания конкурентных преимуществ  посредством дифференциации очень  важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и  интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления  конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его  новизна или уникальность имели  ценность для покупателя. Поэтому  стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей  степени дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией [8, c. 111].

Как видно, все три стратегии  создания конкурентных преимуществ  имеют существенные отличительные  особенности, позволяющие сделать  вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В  то же время следует отметить, что  есть определенная связь между этими  стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

1.4 Технико-экономическое  обоснование инновационной стратегии  развития предприятия

Капитальные вложения представляют собой затраты денежных средств  на восстановление и расширение основных средств производства, что способствует увеличению выпуска продукции, росту  производительности труда, снижению себестоимости  продукции.

К основным критериальным показателям  эффективности инвестиций относятся:

• чистый дисконтированный доход (ЧДД);
• индекс доходности (рентабельности) инвестиций (ИД);
• внутренняя норма дохода (ВНД);
• динамический срок окупаемости капиталовложений (Т_о).

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) показывает весь эффект от реализации проекта, приведенный во времени к началу расчетного периода.

Индекс доходности (рентабельности) инвестиций (ИД) показывает, во сколько  раз увеличиваются вложенные  собственные  средства за расчетный  период в сравнении с нормативным  увеличением на уровне базовой ставки.

Внутренняя норма  доходности ВНД определяет максимальную ставку, при которой капиталовложения не убыточны.

Динамический  срок окупаемости T_о соответствует времени, за которое инвестор возвратит израсходованные средства и получит нормативный доход на уровне принятой ставки.

2АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННЫХ   СТРАТЕГИЙ И КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика ОАО «Управляющая компания холдинга «Горизонт»

Холдинг "Горизонт", головное предприятие ОАО «Управляющая компания холдинга «Горизонт» (Открытое акционерное  общество «Управляющая компания холдинга «Горизонт», (белор. ААТ «Кiруючая кампанiя  холдынга «Гарызонт») — минское  предприятие, крупнейший в Беларуси и один из крупнейших в странах  СНГ производитель потребительской  электроники и бытовой техники.

Холдинг «Горизонт» сегодня  состоит из трех основных бизнес- направлений  – бытовая техника и электроника, девелопмент и непрофильные активы. Каждое бизнес-направление разделяется  на бизнес-единицы – отдельные  предприятия, которые имеют все  полномочия для деятельности на рынке  и нацелены на зарабатывание прибыли.

Основным бизнес-направлением холдинга «Горизонт» является бытовая  техника и электроника. В портфель данного бизнес-направления входит ряд бизнес-единиц в сфере разработки, производства, продажи и сервисного обслуживания.

Управляющая компания осуществляет только принятие стратегических решений. Ключевой целью является максимизация прибыли и достижение стабильного  роста бизнеса.

Холдинг «Горизонт» непрерывно занимается расширением и развитием  своих ключевых активов.

Основные виды деятельности:

-  производство аппаратуры  для приема, записи и воспроизведения  звука и изображения;

  - производство бытовых  электрических машин и приборов, кроме холодильников и морозильников.

Основной сферой деятельности ОАО "Горизонт" является производство и продажа бытовой техники  и электроники, в рамках которой  реализуются и используются следующие  процессы и технологии: разработка электронных изделий, литьевое производство пластмассовых деталей, инструментальное производство, производство электронных  шасси, SMD-монтаж, покраска пластмассовых  и металлических деталей, сборка бытовой техники и электроники, сервисное обслуживание, транспортная и складская логистика.

Миссия холдинга «Горизонт»  – посредством производства конкурентоспособных  продуктов бытовой техники и  электроники обеспечивать интересы общества, государства, акционеров, менеджеров и сотрудников.