Инвестиционная стратегия предприятия на примере ОАО "УТЕС"

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

На тему: «Инвестиционная стратегия организации (на примере ОАО «Утес»)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     С начала реформирования экономики России прошло 17 лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты быстро сориентировались в рыночных условиях. Практически на всех адаптировавшихся к рынку предприятиях созданы отделы маркетинга, которые осуществляют связь с потребителями; введены новые системы управленческого учёта, направленные на выявление реальной картины финансово-экономического состояния предприятия.

     Проблемами  развития эффективности работы на предприятии, разработкой теоретических основ повышения эффективности их деятельности сегодня занимаются многие отечественные экономисты: Жариков В.В., Фатхутдинов В.А. и др.

     Безусловно, активизировать роль финансов, решить накопившиеся в последние годы финансовые проблемы будет очень не просто. Потребуется большая работа и со стороны руководителей предприятий и работников ФЭО, практика показывает, что умелое хозяйствование позволяет оздоровить и стабилизировать финансово-экономическую обстановку на предприятиях, но, к сожалению, так дело обстоит далеко не везде.

     Как показывает практика, основным условием формирования конкурентоспособной стратегической перспективы предприятия является его инновационная активность.

     По  созданию благоприятных условий  для развития инновационной деятельности руководство страны предпринимает  различные шаги.¹

     Но  этого недостаточно. Необходима активизация  работы управленцев предприятий  и организаций.

     Стратегический  менеджмент является интегрирующим курсом, включающим основополагающие разделы и дисциплины теории фирмы: экономику организации, функциональный и специализированный менеджмент, маркетинг и корпоративные финансы, информационные технологии и т.д. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается и до настоящего времени нет однозначного видения многих его составляющих. При этом практика стратегического менеджмента на уровне хозяйствующего субъекта носит скорее индивидуальный характер, что существенно затрудняет его системное изучение, методологию и методику преподавания.

      Актуальность  работы состоит в необходимости  более изучения внимательного изучения различных аспектов, влияющих на качество деятельности хозяйствующих субъектов  экономики страны.

      Цель  работы – выявить недостатки в  инвестиционной деятельности рассматриваемого хозяйствующего субъекта экономики  определить и способы их решения.

      Задачи  работы:

1. отметить основные теоретические и методологические аспекты, связанные с организацией системы стратегического менеджмента на предприятиях и в организациях;
2. охарактеризовать экономическую базу для становления и развития науки стратегического менеджмента в РФ;
3. дать оценку понятию «»;
4. охарактеризовать деятельность рассматриваемого предприятия;
5. отметить направления совершенствования инвестиционной политики анализируемого предприятия.

Объект  исследования – инвестиционная стратегия  организации.

Предмет исследования – ОАО «Утес».

Информационная  база исследования:

1. нормативные документы и нормативно-правовые акты РФ;
2. научная литература;
3. открытые электронные источники информации.

1. Теоретические и  методологические  аспекты реализации  инвестиционной стратегии  предприятий 

1.1 Понятие стратегического менеджмента: термины и определения 

     В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

     • анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

     • цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

     • деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

     Рассмотрим  более подробно их содержание.

     1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

     Этот  подход тесно связан с методами стратегического  планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

     2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р.

     Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

     3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

     • анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

     • выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

     • имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

     Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

     Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

     Наконец, более глубокое понимание природы  и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам:

     • организационный уровень разработки и принятия решений;

     • непрерывность процесса планирования и осуществления;

     • преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

     • количество рассматриваемых альтернатив  решения;

     • объем и тип необходимой управленческой информации;

     • временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

     • приоритетность решений;

     • детализированность разработок;

     • используемые человеческие ресурсы  управления;

     • точность контроля и оценки;

     • превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

     • отношение к риску, степень риска  и последствия реализации рисковых решений.

     Кратко  рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.

     Стратегические  решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

     Разработка  стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы.

     Однако  точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет.

     Нужны весьма серьезные причины, чтобы  приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

     При стратегическом планировании важно  на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными,

     жесткими  проблемами, решения которых запрограммировано, или с мягкими решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

     Для разработки стратегии необходим  большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

     Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки, обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

     Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь.

     Оперативные решения всегда являются элементом  выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

     Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

     Стратегический  и оперативный менеджмент различается  и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии.²

     Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено между целями организации и линией поведения, выбираемой для достижения этих целей.

     Стратегическое  мышление – процесс отражения управленческой философии руководства в представлениях, суждениях, решениях с целью:

     − ориентации деятельности на запросы потребителей;

     − гибкого регулирования и своевременных изменений в организации;

     − создания конкурентных преимуществ;

     − обеспечения экономической устойчивости в долгосрочной перспективе.

     Стратегическое  управление – процесс принятия и реализации стратегических решений, основанных на сопоставлении ресурсного потенциала организации с возможностями внешнего окружения.

     Назначение  стратегического управления – своевременное  и адекватное реагирование на изменения  внешней среды.

     Логика  стратегического управления состоит в поиске ответов на три вопроса:

     − какое положение предприятия в настоящее время? (проводится стратегический аудит);

     − где оно хочет быть через год, три, пять лет? (метод прогнозирования и определения стратегических целей);

     − как достигнуть желаемого положения? (стратегическое планирование и разработка долгосрочных программ).

     Стратегические  решения принимаются по типовой  технологии (формулирование проблемы, выбор альтернативы, организация  и контроль выполнения решения). Их особенность состоит в том, что они:

     − ориентированы на будущее, направлены на перспективные цели и закладывают  основу для принятия оперативно-тактических решений;

     − сопряжены со значительной неопределенностью, риском, поскольку ориентированы  на неконтролируемые внешние факторы;

     − инновационны по природе (реконструкция предприятия, внедрение новшеств, организационные изменения и т.д.);

     − связаны с привлечением значительных ресурсов (капитала);

     − субъективны по своей природе;

     − необратимы и имеют долгосрочные последствия.

     С ростом фирмы усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и роста долгосрочных программ. Аудиторские фирмы и наука управления предлагают использовать метод стратегического аудита.

     Стратегический  аудит – это метод управленческого анализа, который рассматривает перспективы развития фирмы в целом и обеспечивает комплексную оценку стратегического потенциала корпорации и корпоративной стратегической ситуации.

     Процесс разработки стратегии организации начинается с SWOT-анализа.

     Внутренний  анализ – это процесс комплексного управленческого анализа сильных и слабых сторон фирмы, внутреннего потенциала и степени его использования, что отражается текущим состоянием бизнеса. Ключевыми индикаторами последнего являются имущественное положение и финансовое состояние, отражаемые балансом, прибылью и рентабельностью, текущими финансовыми потребностями, структурой источников функционирующего капитала (имущества). Примером алгоритма внутреннего анализа («от ресурсов к стратегии») является диаграмма Омаэ, демонстрирующая логический переход от одного из ключевых аналитических показателей (рентабельности производства) к факторам, влияющим на его уровень и динамику и определяющим приоритеты при выборе стратегии.

     В результате проведения соответствующей  экспертной оценки может быть составлена исходная матрица для выработки эффективных стратегий.³ 

1.2 Экономическая база для становления и развития системы стратегического менеджмента на предприятиях и в организациях 

     Предприятие – это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.⁴

     Современный этап развития бизнеса меняет многие из закономерностей, которые по инерции  описываются во всех учебниках по экономической теории.⁵

      Резюмируя определения ученых-экономистов  (Б. Твисса, Ф. Никсона, Й. Шумпетера, Д.В. Соколова, Ю.П. Морозова или Л.Э. Миндели), следует отметить, что под понятием «инновация» понимается итоговый результат по созданию, освоению и внедрению в производство принципиально нового или модифицированного продукта.⁶

     В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции. Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия: повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

     В свою очередь, достичь роста качества продукции (услуг) предприятия возможно лишь при применении в данной организации оптимальной системы управления.

     Руководитель  должен обладать не только теоретическим  запасом знаний, но и иметь определенные навыки работы с людьми, финансами, знать ситуацию, в которой развивается предприятие, для правильной ее (ситуации) оценки в целях устранения возможных отклонений в деятельности организации. Эффективное управление – процесс комплексный, включающий в себя планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль работ и персонала организации и направленный на достижение ее целей.⁷

     Анализируя  теоретические основы исследования, менеджер рассматривает научные  подходы, теории, концепции, парадигмы, сравнивает разные точки зрения на исследуемую проблему. На основе теоретического анализа формируется собственное видение проблемы и возможные пути ее разрешения. Из всей группы анализируемых методов, необходимо выбрать те, которые будут адекватны ситуации, сложившейся на предприятии. Исследование в любой из функциональных подсистем менеджмента должно сопровождаться расчетами, анализом количественных и качественных параметров. Значительное место в организации исследования на предприятиях занимает работа с информацией, ее анализ, идентификация, классификация и обработка данных. Банк данных предприятий включает большую группу документов, которые могут являться информационной основой исследования. Это СТП предприятия, устав, баланс и другие документы финансовой отчетности, структура, приказы, отчеты функциональных служб, планы, протоколы, нормативные документы, рекламации и т.д.

     Особое  значение в хозяйственной деятельности предприятия имеют финансовые отношения. Финансовые результаты (выручка, прибыль) являются обобщающими результатами хозяйственной деятельности предприятия  и служат основными показателями ее эффективности.⁸

     Однако, чтобы достичь желаемых показателей  деятельности, руководителю любого хозяйствующего субъекта необходимо постоянно мониторить состояние своей системы управления.

     Современное российское государство начало складываться в 1991 г. в результате распада СССР. Логическим следствием чего стало принятие в стране новой Конституции в 1993 г. И в дальнейшем вышел целый ряд законов, заложивших основу для развития российского государства.^9101112

     В последние годы на экономическом  пространстве России в связи с мировыми тенденциями произошли глобальные изменения. К данным изменениям можно отнести переход к рыночным методам хозяйствования, возникновение конкурентных отношений на российском рынке, изменение концепции современной логистики, введение маркетингового управления предприятиями, когда на первое место выходят проблемы сбыта, а не производства.

     Переход к рыночным отношениям требует решения  ряда теоретических и методологических проблем, которые имеют непосредственное отношение к промышленным предприятиям (ПП), в частности к повышению их эффективности. Для становления рынка и организации его инфраструктуры требуется длительный период, который имеет свои закономерности.

     При этом ПП, оказавшись наедине с рыночной стихией, потеряли те позиции, которые они занимали в плановой экономике.

     Этому также способствовали разрыв хозяйственных  связей в связи с разрушением  СССР, прошедшая приватизация, когда предприятия и минеральные ресурсы оказались в частном владении, а государство практически потеряло контроль над отраслями народного хозяйства, это также значительное снижение реальных доходов населения как конечного потребителя товаров. Результатом перечисленных процессов явились: спад объемов производства, разрушение систем жизнеобеспечения ПП (информационной, инновационной, инвестиционной и др.), нарушение процесса воспроизводства производственного аппарата (технологий, основных фондов, кадров), частичная загруженность производственных мощностей, финансовые трудности.

     В переходный период, когда ломается старая система и формируется новая, отсутствие государственного регулирования этих процессов усугубляет и без того катастрофическое положение промышленных предприятий.