Использование руководителем мотивационных профилей работников для повышения эффективности управления

       СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 

       Внимание  к проблеме трудовой мотивации серьезно возросло в последние два десятилетия. Одним из показателей роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консалтинговых компаний в сфере управления человеческими ресурсами.

       Это связано с тем, что компании стремятся  усиливать и развивать свои нематериальные активы – в первую очередь это  повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

       Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при  недостаточной мотивации персонала.

       Эффективное управление персоналом невозможно без понимания мотивов людей, побуждающих их выполнять определенные действия, направленные на удовлетворение своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

       Поэтому важнейшей функцией руководителя является построение эффективной системы  мотивирования сотрудников. Создание такой системы невозможно без предварительного изучения мотивационной сферы сотрудника.

       Мотивы, потребности и ценности не могут  быть идентичными для всех сотрудников  организации, они всегда индивидуальны, поэтому важно уметь правильно выявлять и использовать мотивы каждого сотрудника.

       Цель данной работы - научиться формировать и исследовать мотивационный профиль сотрудника, позволяющий определять способ воздействия на работника с целью повышения эффективности его работы.  
 

       Задачи, решаемые в ходе работы:

       - изучение основных теорий мотивации: процессуальных и содержательных;

       - изучение методики формирования мотивационного профиля;

       - проведение исследования мотивационного профиля сотрудников ОАО «РЖД» с целью выработки рекомендаций по воздействию на работников для повышения эффективности работы компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Понятие мотивационного профиля работника 

       1.1 Сущность мотивационного профиля 

       Ученые  выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...

       Ученые  предпринимали попытки систематизировать  виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи  считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.

       Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством  выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а  также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией». Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

       Исследовав  множество потребностей, которые  могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см.  диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

       Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника, представленные в виде гистограммы (см. Рис.1) На основании данных такой гистограммы можно судить о значимости каждого мотиватора для сотрудника.

     Рисунок 1 - Мотивирующие факторы сотрудника

     1.2 Методика формирования  мотивационного профиля 

     Мотивационный профиль заполняется с помощью  специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы  мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.

     Тест  позволяет выявить потребности  и стремления работника, и тем  самым получить представление о  его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

     Тест  используется следующим образом:

     В тесте 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важен для него, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным, ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будут распределены 363 балла. Почему между ответами следует распределять именно одиннадцать баллов? Именно одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться.

     Почему  в профиль включены именно 33 утверждения?

     Чтобы сопоставить каждый из факторов со всеми другими факторами, требуется  сделать 12 × 11 = 132 сопоставления. Если для  каждого вопроса-утверждения предлагать по четыре варианта на каждый вопрос, то для определения количества требуемых утверждений следует 132 разделить на 4, что дает 33.

     Завершив  работу над тестом, мы получаем общий  результат по каждому из 12 мотивационных  факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует  о его высокой значимости для сотрудника, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. Для каждого фактора приводится мода распределения (наиболее часто встречающееся значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение), значения которых были получены в исследованиях Ш.Ричи и П.Мартина путем опроса 1355 менеджеров и профессионалов различных отраслей (Рис.2). По отклонению значения данного фактора от значений моды и медианы мы можем судить о высокой или низкой значимости данного фактора. Отклонение начиная от 10 баллов считается значимым.

     Рисунок 2 – Маетодика расчета мотивационного профиля 

       Глава 2. Составление мотивационного профиля сотрудника 

       2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «РЖД» 

       Полное  наименование Компании: Открытое акционерное  общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании:  ОАО «РЖД». Наименование на английском языке: Joint Stock Company «Russian Railways» (JSCo «RZD») [2].

       Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2.

       Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru.

       ОАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации  от 18 сентября 2003 г. №585 «О создании открытого  акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

       Виды  деятельности ОАО «РЖД»:

       - грузовые перевозки;

       - пассажирские перевозки в дальнем  следовании;

       - пассажирские перевозки в пригородном  сообщении;

       - содержание и эксплуатация инфраструктуры;

       - предоставление услуг локомотивной  тяги (в пассажирском и грузовом  движении);

       - ремонт подвижного состава;

       - строительство объектов инфраструктуры;

       - научно-исследовательские и опытно-конструкторские  работы;

       - содержание социальной сферы;

       - прочие виды деятельности. 

       2.2 Организационная структура холдинга «РЖД» 

       Организационная структура холдинга «РЖД» состоит  из материнской компании ОАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ  и на 01 января 2009 г. включала [2]:

       А) 17 территориальных филиалов – железных дорог: Октябрьская, Калининградская, Московская, Горьковская, Северная, Северо-Кавказская, Юго-Восточная, Приволжская,Куйбышевская, Свердловская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская, Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская, Дальневосточная и Сахалинская.

       Б) Функциональные филиалы:

       - 4 филиала в области перевозок  (Петропавловское отделение Южно-Уральской  железной дороги, Рефсервис, Центр  по перевозке грузов в контейнерах  «Трансконтейнер», Федеральная пассажирская  дирекция); 

       Рисунок 3 - Организационная структура ОАО «РЖД»

       - 6 филиалов в области технико-экономического  и финансового обеспечения;

       - 45 филиалов в области капитального  строительства;

       - 30 филиалов в области ремонта  подвижного состава;

       - 15 филиалов в области путевого хозяйства;

       - 8 филиалов – электротехническиезаводы;

       - 3 филиала в области информатизации  и связи;

       - 20 филиалов в области социальной  сферы;

       - 8 филиалов – проектные бюро;

       - 2 прочих филиала

       В) Представительства Общества функционируют  в 10 странах мира: Северная Корея (Пхеньян), Китай (Пекин), Польша (Варшава), Чехия (Прага), Финляндия (Хельсинки), Германия (Берлин), Венгрия (Будапешт), Эстония (Таллин), Украина (Киев), Иран (Тегеран).

       Г) 97 дочерних и зависимых обществ. Филиалы и представительства, созданные Компанией, не являются юридическими лицами и наделены имуществом, принадлежащим ОАО «РЖД». 

       2.3 Формирование системы мотивации работников 
ОАО «РЖД» 

      Кадровый  потенциал является важнейшим ресурсом ОАО «РЖД», определяющим эффективность  и качество его работы в настоящем и долгосрочном периодах. Сегодня, когда усиливается интеллектуальная составляющая в создании конкурентных преимуществ, роль работников ОАО «РЖД» в успехе бизнеса резко возрастает. Важнейшим источником роста качества на основе новых творческих идей являются работники ОАО «РЖД». Выстраиваемая система управления качеством предполагает активное вовлечение всех работников ОАО «РЖД» в работу по совершенствованию механизмов и процессов ОАО «РЖД», обеспечивающих высокое качество предоставляемых услуг.

      В целях эффективного стимулирования работников и их мотивации к повышению эффективности труда и участию в процессах непрерывного совершенствования качества транспортных услуг в ОАО «РЖД» сформирована система мотивации труда, ориентированная на достижение качественных результатов работы непосредственно по каждому из реализуемых работником процессов. Основой для продуктивного, мотивированного труда является усовершенствованная система организации его оплаты, являющаяся составной частью всего мотивационного комплекса. Особую роль в эффективной мотивации персонала играет наличие обратной связи, позволяющей развивать инициативность работников, распространять инновации и оперативно решать выявленные в процессе деятельности препятствия для роста качества и эффективности.

      Основой системы мотивации являются следующие важнейшие принципы:

     - формирование целенаправленной мотивационной политики;

     - установление четкой взаимосвязи между формой оплаты труда, премированием и конкретными результатами деятельности без  уравнительного подхода;

     - установление критериев оценки качества труда, известных и понятных каждому работнику.

      Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили  в противоречие с целями развития ОАО «РЖД», в ней должна прослеживаться четкая и прозрачная взаимосвязь между вкладом работника в обеспечение качества работы и полученным вознаграждением. Система мотивации должна быть понятной, гибкой и открытой для корректировки.

      Первоочередными мероприятиями, осуществляемыми в рамках формирования системы мотивации, являются:

     - реформирование системы мотивации, включая расширение поощрений за качественную работу на основе количественных оценок результатов труда;

     - разработка и использование механизма самооценок и встречных требований по качеству между смежными работниками;

     - создание прозрачной системы оценки карьерного потенциала молодых специалистов и руководителей и использование этой системы в качестве инструмента мотивации;

     - планирование профессиональной карьеры работников ОАО «РЖД»: повышение в должности или квалификационной категории, ротация, обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, в том числе в результате обучения по программам в области управления качеством; 

     - проведение регулярных опросов и анализа удовлетворенности работников условиями и результатами труда. 

       2.4 Цели мотивации персонала в ОАО «РЖД» 

       Менеджер, выполняя свои функции ОАО «РЖД», должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

       - Удержание сотрудников в организации, 

       - Повышение результативности и  эффективности сотрудников, 

       - Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников. 

       - Удержание работника в организации

       - Собственно работа. Содержание работы, профессия.  

       2.5 Составление мотивационного профиля работника ОАО «РЖД» 

       Для составления мотивационного профиля  работника ОАО «РЖД» сотрудникам  предлагается пройти  тест, ответив  на следующие вопросы

         1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…

       а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

       б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами  по работе;

       в) я мог бы влиять на принятие решений  и демонстрировать свои достоинства как работника;

       г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

       2. Я не хотел бы работать там,  где…

       а) отсутствуют четкие указания, что  от меня требуется;

       б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности  моей работы;

       в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным; 
г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

       3. Для меня важно, чтобы моя  работа…

       а) была связана со значительным разнообразием  и переменами; 
б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

       в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

       г) позволяла мне хорошо узнать тех  людей, с которыми я работаю.

       4. Я полагаю, что я не был  бы очень заинтересован работой,  которая…

       а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

       б) едва ли была бы замечена другими людьми;

       в) не имела бы конкретных очертаний, так  что я не был бы уверен, что  от меня требуется;

       г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

       5. Работа мне нравится, если…

       а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

       б) у меня удобное рабочее место  и меня мало отвлекают;

       в) у меня хорошие вознаграждения и  заработная плата;

       г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

       6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…

       а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;

       б) у меня был бы очень хороший  оклад;

       в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;

       г) мои достижения и работа оценивались  бы по достоинству.

       7. Я не считаю, что работа должна…

       а) быть слабо структурированной, так  что непонятно, что же следует  делать;

       б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

       в) быть малозначимой и малополезной для  общества или неинтересной для выполнения;

       г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой  разумеющееся.

       8. Работа, приносящая удовлетворение…

       а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

       б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

       в) является полезной и значимой для  общества;

       г) позволяет мне быть креативным (проявлять  творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

       9. Важно, чтобы работа…

       а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

       б) давала бы возможности для персонального  роста и совершенствования;

       в) была сопряжена с большим разнообразием  и переменами;

       г) позволяла бы работнику оказывать  влияние на других.

       10. Я не считаю, что работа будет  приносить удовлетворение, если…

       а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными  людьми;

       б) оклад и вознаграждение не очень  хорошие;

       в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами  по работе;

       г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

       11. Самой хорошей является такая  работа, которая…

       а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

       б) дает четкие инструкции и разъяснения  по поводу содержания работы;

       в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

       г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

       12. Вероятно, я не буду хорошо  работать, если… 
а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

       б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

       в) тяжелая работа не получает признания  и соответствующего вознаграждения;

       г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

       13. При определении служебных обязанностей  важно…

       а) дать людям возможность лучше  узнать друг друга;

       б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

       в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

       г) обеспечить комфортность и чистоту  места работы.

       14. Вероятно, я не захочу работать  там, где…

       а) у меня будет мало самостоятельности  и возможностей для совершенствования своей личности;

       б) не поощряются исследования и проявления научного любопытства;

       в) очень мало контактов с широким  кругом людей;

       г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

       15. Я был бы удовлетворен, если…

       а) была бы возможность оказывать влияние на принятие решений другими работниками;