Использование SWOT-анализа для оценки конкурентного потенциала турфирмы

     Данная курсовая работа, объемом  30 страниц,  состоит из трех разделов и пяти подразделов. Содержит один рисунок и две таблицы, находящиеся в основной части. При написании данной курсовой работы, использовалось пять литературных источников.           

 Тема данной работы («Использование SWOT-анализа для оценки  конкурентного потенциала турфирмы»)  всегда имела, имеет и будет  иметь очень актуальное значение, поскольку SWOT- анализ помогает  выявить, оценить, эффективно  использовать или устранить сильные  и слабые стороны организации,  ее возможности и угрозы. Очевидно, что, имея прогнозы развития  ситуации, а, также представляя  современное состояние фирмы,  ее ближайшее окружение и зная  способы решения текущих задач,  можно выявить проблемы, с которыми  она столкнется в будущем. Такой  анализ также позволит определить  наличие или недостаток тех  или иных конкурентных преимуществ  и позволит разработать такую  стратегию развития, чтобы фирма  продолжала свое успешное функционирование  и в будущем.           

 Объектом исследования  в данной курсовой работе является  изучение методов анализа внешней  и внутренней среды, а именно: SWOT-анализа, матрицы угроз и  матрицы возможностей.           

 Предметом же исследования  выступает оценка конкурентного  потенциала фирмы на основе  ее SWOT-анализа.           

 Целью данной работы  является определение того, как  SWOT-анализ помогает оценить конкурентный  потенциал определенной турфирмы, как сильные стороны и возможности  помогают получать конкурентные  преимущества, а также устранять  (хотя бы частично) угрозы.           

 Задачами, которые способствуют  достижению данной цели, будут  являться:

-         изучение сильных и слабых сторон организации;

-         выявление возможностей и угроз для нее;

-         выявление взаимосвязи между возможностями и угрозами (матрицы);

-         изучение оценки конкурентного потенциала фирмы с использованием ее SWOT-анализа и т.д.

Ключевыми словами в данной курсовой работе являются :  стратегический менеджмент, SWOT-анализ, возможности, угрозы, сильные стороны (сила), слабые стороны (слабость), матрица, конкурентный потенциал и т.д.

Первый раздел этой работы состоит из трех подразделов  и содержит сведения о сущности SWOT-анализа, его значении в стратегическом менеджменте и составляющих.

Первый подраздел определяет сильные и слабые стороны организации, то есть ее внутренние преимущества или  недостатки, которые очень важны  для организации. Знание сильных  и слабых сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной  улучшить ее положение по отношению  к конкурентам в до 656f53gg лгосрочной перспективе.

Второй подраздел описывает  внешние факторы среды – возможности  и угрозы, которые также могут  кардинально повлиять на успешное функционирование турфирмы как в краткосрочной, так  и в долгосрочной перспективе.

В третьем подразделе показано, как, используя сильные и слабые стороны организации, ее возможности  и угрозы, строится матрица SWOT-анализа, какие парные комбинации полей, получившиеся на пересечении блоков, необходимо рассмотреть и выделить те из них, которые обязательно должны быть учтены при разработке стратегии. Также  в этом подразделе отводится место  еще и небольшой оценке конкурентного  потенциала, факторам, повышающим или  понижающим этот потенциал.

Второй раздел небольшой  и целиком посвящен другим методам  анализа среды – матрицам угроз  и возможностей, ведь для того, чтобы  с максимальной пользой использовать результаты SWOT-анализа, важно не только уметь выявлять угрозы и возможности, но и оценивать их с точки зрения важности и, соответственно, возможной  степени влияния на стратегию  организации.

Соответственно, в первом подразделе второго раздела уделяется  внимание возможностям и строится матрица.

Второй же подраздел описывает  угрозы, и в нем также имеется  их матрица.

Третий раздел состоит  из оценки конкурентного потенциала турфирмы Люксор на основе использования  ее SWOT-анализа, судя по результатам  которого фирма прочно утвердилась  на международном туристском рынке  как крупный туроператор. 

Таким образом, анализ среды, как он проводится в процессе стратегического  планирования, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней среде  по отношению к организации, и  сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Его результаты могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного  потенциала и при определении  круга стратегических вопросов, стоящих  перед организацией.           

Введение

Для того, чтобы успешно  справляться с угрозами и эффективно использовать возможности, вовсе не достаточно только одного знания о  них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять  ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся  новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования  и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.           

 Таким образом, анализ  среды, как он проводится в  процессе стратегического планирования, направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде  по отношению к организации,  и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.  Эта информация является чрезвычайно  полезной для выработки эффективной  стратегии взаимодействия организации  с внешним окружением. Именно  для решения такой задачи и  были разработаны определенные  приемы анализа среды, которые  широко используются в стратегическом  управлении:

-         SWOT-анализ;

-         Матрица возможностей;

-         Матрица угроз.

Тема данной работы («Использование SWOT-анализа для оценки конкурентного  потенциала турфирмы») всегда имела, имеет  и будет иметь очень актуальное значение, поскольку SWOT- анализ помогает выявить, оценить, эффективно использовать или устранить сильные и слабые стороны организации, ее возможности  и угрозы. Очевидно, что, имея прогнозы развития ситуации, а, также представляя  современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы  решения текущих задач, можно  выявить проблемы, с которыми она  столкнется в будущем. Такой анализ также позволит определить наличие  или недостаток тех или иных конкурентных преимуществ и позволит разработать  такую стратегию развития, чтобы  фирма продолжала свое успешное функционирование и в дальнейшем.           

 Объектом исследования  в данной курсовой работе является  изучение методов анализа внешней  и внутренней среды, а именно: SWOT-анализа, матрицы угроз и  матрицы возможностей.           

 Предметом же исследования  выступает оценка конкурентного  потенциала фирмы на основе  ее SWOT-анализа.           

 Целью данной работы  является определение того, как  SWOT-анализ помогает оценить конкурентный  потенциал определенной турфирмы, как сильные стороны и возможности  помогают получать конкурентные  преимущества, а также устранять  (хотя бы частично) угрозы.

Задачами, которые способствуют достижению данной цели, будут являться:

-         изучение сильных и слабых сторон организации;

-         выявление возможностей и угроз для нее;

-         выявление взаимосвязи между возможностями и угрозами (матрицы);

-         изучение оценки конкурентного потенциала фирмы с использованием ее SWOT-анализа и т.д.

Независимо от масштабов  организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием  внешней среды  и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние. Одним из методов такой оценки и будет являться SWOT-анализ.

1 SWOT-анализ в  стратегическом менеджменте: сущность, значение           

 1.1 Определение сильных и слабых сторон организации           

 Для того, чтобы успешно  справляться с угрозами и эффективно  использовать возможности, вовсе  не достаточно только одного  знания о них. Можно знать  об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и из-за этого  потерпеть поражение. Также можно  знать об открывающихся новых  возможностях, но не обладать  потенциалом для их использования  и, следовательно, не суметь  получить отдачи от них.           

 Таким образом, анализ  среды, как он проводится в  процессе стратегического планирования, направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Эта информация является чрезвычайно полезной для выработки эффективной стратегии взаимодействия организации с внешним окружением. Именно для решения такой задачи и были разработаны определенные приемы анализа среды, которые широко используются в стратегическом управлении.           

 Для проведения такого  исследования используется метод,  получивший название SWOT- анализ, т.е.  анализ сильных и слабых сторон  организации, возможностей и угроз,  результаты которого могут использоваться  при оценке конкурентоспособности,  конкурентного потенциала и при  определении круга стратегических  вопросов, стоящих перед организацией.            

SWOT-анализ является простым,  но вместе с тем достаточно  эффективным инструментом. Он проводится  с целью определить и интерпретировать  для компании ее сильные (Strength), слабые (Weakness) стороны, возможности  (Opportunities) и угрозы (Threats).           

 Сила – это то, в  чем компания преуспела, или  какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности.  Сила может заключаться в навыках,  значительном опыте, ценных организационных  ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме  преимущества на рынке. Сила  может также являться результатом  создания альянса или совместного  предприятия с партнером, имеющим  опыт или потенциальные возможности  для усиления конкурентоспособности  компании.           

 К потенциальным внутренним  сильным сторонам можно отнести:

-         полная компетентность в ключевых вопросах;

-         наличие необходимых финансовых ресурсов;

-         хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей;

-         признанный лидер рынка;

-         превосходные технологические навыки;

-         высокая квалификация персонала;

-         изобретательный подход к выработке стратегий в функциональных сферах деятельности организации;

-         умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов;

-         эффективная реклама;

-         проверенный временем менеджмент;

-         эффективные производственные мощности и т.д.           

 Слабость – это  отсутствие чего-то важного для  функционирования компании или  то, что ей не удается (в сравнении  с другими), или нечто, ставящее  ее в неблагоприятные условия.  Слабая сторона в зависимости  от того, насколько она важна  в конкурентной борьбе, может  сделать компанию уязвимой, а  может и нет.          

 К потенциальным  внутренним слабым сторонам можно  отнести:

-         отсутствие ясных стратегических направлений;

-         устаревшие производственные мощности;

-         недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами;

-         низкая прибыльность;

-         плохо зарекомендовавшая себя стратегия фирмы;

-         отставание в области исследований и разработок;

-         уязвимость по отношению к давлению конкурентов;

-         очень узкая продуктовая линия;

-         неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

-         неспособность финансировать необходимые изменения;

-         плохая сбытовая сеть и т.д.

Когда внутренние сильные  и слабые стороны фирмы выявлены, оба списка должны быть тщательно  изучены и оценены. Некоторые  сильные стороны компании более  важны, чем другие, так как они  играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в  формировании ее стратегии. Подобным образом  некоторые слабые стороны могут  оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком  важны или могут быть легко  исправлены.

SWOT-анализ очень похож  на составление стратегического  баланса: сильные стороны –  это активы компании в конкурентной  борьбе, а ее слабые стороны  – пассивы.

«Силы» и «слабости» обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании (по сути, это контролируемые переменные). «Возможности» и «угрозы» исходят извне, из внешнего окружения  компании (следовательно, это неконтролируемые переменные). Первые нужно активно  выявлять и использовать, а последние  – знать и уметь не только приспосабливаться  к ним, но и «оборачивать» их по возможности в свою пользу.

1.2 Учет  внешних угроз и возможностей

Возможности – это благоприятные  шансы, предоставляемые внешней  средой, которые могут и должны быть использованы.

К потенциальным внешним  возможностям можно отнести:

-         выход на новые рынки и сегменты рынка;

-         пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

-         способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

-         вертикальная интеграция (вперед или назад);

-         снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

-         ослабление позиций фирм-конкурентов;

-         возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

-         появление новых технологий и т.д.

Угрозы – это возможные  внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно  повлиять на бизнес.

К потенциальным внешним  угрозам можно отнести:

-         возможность появления новых конкурентов;

-         рост продаж продуктов-субститутов;

-         замедление роста рынка;

-         неблагоприятная политика правительства;

-         возрастающее конкурентное давление;

-         растущая требовательность покупателей и поставщиков;

-         изменение потребностей и вкусов покупателей;

-         неблагоприятные демографические изменения и др.

Рыночные возможности  во многом определяют стратегию фирмы. Невозможно выбрать стратегию развития без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли  возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь  от очень привлекательных до почти  не представляющих для фирмы интереса.

Не каждая компания имеет  достаточно хорошие позиции, чтобы  использовать все существующие в  отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные  стороны компании, а также способность  конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Возможности отрасли, которые фирма  не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют факторы  внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового продукта; новые правила, наносящие вашей  компании больший ущерб, чем другим и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость  стратегических изменений.

1.3 Матрица  SWOT и оценка конкурентного потенциала  фирмы

После того, как список сильных  и слабых сторон организации, а также  угроз и возможностей составлен, наступает этап выявления взаимозависимостей и взаимосвязей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая обычно имеет следующий вид (рис.1) :

Рис.1 – Матрица SWOT-анализа

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно вписываются  все выявленные на этапе анализа  характеристики данной организации (желательно предварительно «проранжировать» их по степени важности).           

 В верхней части  матрицы также выделяются два  блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписываются  все выявленные возможности и  угрозы. На пересечении блоков  матрицы образуются четыре поля: «СиВ», «СиУ», «СлВ», «СлУ».           

 На каждом из полей  необходимо рассмотреть все возможные  получившиеся парные комбинации  и выделить те из них, которые  обязательно должны быть учтены  при разработке стратегии.           

 В отношении тех  пар, которые были зафиксированы  на поле «СиВ», следует определить  действия по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились или могут  появиться во внешней среде.           

 Для тех пар, которые  оказались на поле «СлВ», нужно  определять, как за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть  имеющиеся у организации слабости.            

 Если пара находится  на поле «СиУ», то относительно  нее нужно рассмотреть возможности  использования сильных сторон  организации для устранения (компенсации)  внешних угроз.            

 И для пар. Находящихся  на поле «СлУ», организация  должна вырабатывать такие действия, которые позволили бы ей как  избавиться от слабости, так и  попытаться предотвратить нависшую  над ней угрозу.           

 Вырабатывая возможную  совокупность действий, следует  помнить, что возможности и  угрозы могут переходить в  свою противоположность. Так,  неиспользованная возможность может  стать угрозой, если ее быстрее  и лучше использует конкурент.  Или, наоборот, усилия, предпринятые  для предотвращения угрозы, могут  открыть перед организацией дополнительные  возможности, особенно в том  случае, если конкуренты не увидели  или не смогли устранить эту  же угрозу для себя.           

 Задача SWOT-анализа состоит  в предоставлении специалисту  всей необходимой информации  для определения возможных стратегий  и их комбинаций. Дальнейшие действия  должны состоять в сжатии объема  информации, выделении наиболее  существенных факторов и формулировке  основных проблем фирмы.           

 При этом необходимо  принять во внимание, что анализ  макроокружения, потенциала, конкурентов,  выявление сильных и слабых  сторон фирмы основаны на использовании  данных, отражающих настоящее и  прошлое состояние. Для разработки  стратегий этого недостаточно, поскольку  не все изменения могут быть  установлены на основе экстраполяции,  поэтому необходима информация  о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.           

 Под конкурентным потенциалом  организации подразумевается ее  потенциальная возможность (текущие  предпосылки) сохранять или увеличивать  конкурентоспособность в долгосрочном  периоде. Другими словами, этот  показатель определяется совокупностью  параметров, определяющих возможность  (потенциал) и способность организации  эффективно функционировать на  рынке (удерживать или увеличивать  свою рыночную долю, иметь достаточно  высокий уровень рентабельности) в перспективе.           

 Оценивать конкурентный  потенциал организации (возможность  сохранять конкурентоспособность  в будущем) можно по-разному,  например использовать численные  оценки на базе адаптивной  функции с весовыми коэффициентами, где переменные – факторы,  повышающие или понижающие значение  данного показателя. В качестве  факторов, повышающий конкурентный  потенциал, могут выступать:

-         высокая рыночная доля;

-         положительная динамика рыночной доли;

-         высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

-         положительная динамика престижа;

-         наличие необходимых финансовых ресурсов;

-         обширная номенклатура товара;

-         ценовые преимущества;

-         рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников и т.д.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

-         низкую рыночную долю;

-         отрицательную динамику рыночной доли;

-         отсутствие последовательной стратегии;

-         невысокий имидж;

-         отрицательную динамику имиджа;

-         относительно высокие удельные затраты;

-         относительно низкое качество услуг и т.д.

Процедура оценки конкурентоспособности  и конкурентного потенциала зависит  от состава исходной информации и  выбранного метода расчета.

Важной частью SWOT-анализа  является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и  угроз, а также выводы о положении  компании и необходимости стратегических изменений. Знание сильных и слабых сторон компании необходимо для выработки  стратегии, способной улучшить ее положение  по отношению к конкурентам в  до 656f53gg лгосрочной перспективе. В целом  же компания должна превратить свои сильные  конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков. В то же время оценка конкурентной силы показывает, какой  соперник может быть наиболее уязвим при конкурентной атаке и каковы его самые слабые стороны. Когда  компания обладает значительной конкурентной силой в областях, в которых  конкуренты слабы, имеет смысл подумать о наступлении, чтобы использовать слабости конкурентов.

Сильные и мощные компании, обладающие большой рыночной долей, имеют возможность оказывать  давление на рынок с помощью ценовой  дискриминации, захвата сети реализации продукции, заключения эксклюзивных договоров  и др. Арсенал аутсайдеров рынка, имеющих минимальные рыночные доли, гораздо уже. Тем не менее и  у них есть шансы организовать бизнес таким образом, чтобы использовать особенности конкурентного окружения для выработки наиболее эффективных способов и средств маркетинга.

Элементами оценки конкурентного  потенциала и конкурентоспособности  являются исследования того:

1)      насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

2)      каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

3)      какое место занимает компания среди основных конкурентов;

4)      имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов:

5)      какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

В процессе анализа отрасли  и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная  оценка являются основой для определения  преимуществ и возможностей основных соперников.

Необходимо выяснить, имеет  ли компания чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к  основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочения рыночной позиции компании и увеличение эффективности  ее деятельности в рамках применяемой  в настоящее время стратегии.

Конкурентные позиции, которые  могут принимать фирмы:

-         лидер рынка;

-         организация, имеющая сильную конкурентную позицию;

-         организация, имеющая слабую конкурентную позицию;

-         аутсайдер рынка.

2 Методы анализа среды  в стратегическом управлении           

 Для того, чтобы с  максимальной пользой использовать  результаты SWOT-анализа, важно не  только уметь выявлять угрозы  и возможности, но и оценивать  их с точки зрения важности  и, соответственно, возможной степени  влияния на стратегию организации.

2.1 Матрица возможностей           

 Для такой оценки  применяется метод позиционирования  каждой конкретной возможности  на матрице возможностей.           

 Матрица строится следующим  образом: сверху по горизонтали  откладывается степень влияния  возможности на деятельности  организации (сильное, умеренное,  малое); слева по вертикали откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).           

 Полученные внутри  матрицы девять полей указывают  на то, что выявленные возможности  имеют существенно разное значение  для организации (таблица 1).

Таблица 1 – Матрица  возможностей