Исследование и классификация стратегий организации

Исследование  и классификация стратегий организации.

Разнообразие стратегий, применяемых в страт гическом менеджменте, требует их классификации. Среди различных признаков клас ификации наиболее существенным является уровень принятия страт гических решений и их значимость для обеспечения долгосрочной выживаемости предприятия. Различают:

•  корпоративную (портфельную) стратегию;

•  деловую (конкурентную) стратегию;

•  функциональную стратегию.

Корп ративная (портфельная) стратегия описывает направление развития производственно-сбытовой деятельности компании. Основная задача высшего руководства - выбрать хозя ственные объекты, которые следует инвестировать, сбала сировать портфель товаров и услуг. Выделяют три базовые корп ративные стратегии:

•  стратегию роста - увеличение предприятия через прон кновение и захват рынков. Выбор стратегии роста осуще твляется на основе матрицы И. Ансоффа «Продукт - рынок». Портфельная стратегия в самом общем виде для российского бизнеса может быть направлена:

-  на приобретения в новых отраслях;

-  на укрепление имеющихся подр зделений посредством приобретений, слияний, поглощений;

-  на сокращение риска;

-  на укрепление денежной наличностью;

-  на защиту против слияний;

-  на создание нового продукта (услуги);

-  на разработку инфор ационного обеспечения;

-  на рост продаж на рынке партнера;

-  на достижения эффекта синергии;

•  стратегию огра иченного роста (стратегию стабильности).

Основное внимание руководства  компании направлено на существующие виды бизнеса, на их поддержку. Для российских предприятий эта стратегия форм лируется как стратегия сохранения бизнеса. В общем виде она может быть направлена:

-  на решение проблемы неплатежей (управление дебиторской задолженностью);

-  на обмен или совместное владение сферами бизнеса через:

а)  испо ьзование торговой марки;

б) расп еделение затрат на разработку технологий;

в) испо ьзование сервисного обслуживания;

г)  испо ьзование избытка мощностей;

д) испо ьзование НИОКР и возможностей новых товаров / техно- 
логий;

-  на восполнение пробелов в произв дственной цепочке;

-  на сохранение независимости;

•  стратегию сокращений - предприятие вынуждено обратиться к этой стратегии, если длительное время функционирует неэффективно и находится под угрозой банкротства. Последовательность действий руководства в такой ситуации:

-  отказ от производства нерен абельных изделий, излишней рабочей силы, неэф ективных каналов распределения, поиск лучших вариантов использования ресурсов;

-  отказ от одного из видов бизнеса путем продаж или выделения в самос оятельно работающую фирму;

-  ликвидация - банкротство, т. е. уничтожение предприятия путем продажи активов; такая альтернатива создает проблемы как собственникам, так и сотрудникам.

По мере того как необ одимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания страт гического управления переместился с портфеля на предприятия различных отраслей, из которых состоят диверсифи ированные компании. Проблемы управления пред риятиями носят совершенно иной характер и стратегия для них направлена прежде всего на создание конкурентных преимуществ, что позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой или конкурентной.

Деловая стратегия состоит  в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые  обеспечат организации высокую  рентабельность.

Процесс разработки деловой (конкурентной) стратегии включает:

•  определение миссии организации;

•  конк етизацию видения организации и постановку целей;

•  формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит  в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации позволили бы добиться высокой эффективности.

Функц ональные стратегии разра атываются на основе корп ративной и деловой стратегии для соотве ствующего расп еделения ресурсов между отделами и службами организации. Основная задача функц ональной стратегии - поиск эффективного поведения отдела в рамках общей стратегии:

•  увеличение вклада отдела (службы) в общее дело;

•  уменьшение затрат на функци нирование функц онального подразделения.

Бен Карлофф в своей книге «Деловая стратегия» пишет: «Формирование функц ональных стратегий - не поднятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности». В зарубежной практике в качестве объектов страт гического менеджмента выделяют следующие функц ональные сферы деятельности:

•  маркетинг;

•  исследования и разработки;

•  материально-техническое снабжение;

•  производство;

•  сбыт;

•  персонал, труд;

•  финансы;

•  информатику;

•  организацию и управление;

•  кооперацию, слияние, участие;

•  отчетность.

Таким образом, стратегия  представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предн значенный для того, чтобы обеспечить осущ ствление миссии организации и достижение ее целей.

В процессе осущ ствления своей производственно-хозя ственной деятельности организация расп ряжается своими ресурсами, находясь под воздействием различных факторов, которые в страт гическом менеджменте называют элементами стратегии.

Эти элементы, взятые в общей  совокупности (рис. 1.5), являются отличными  индикаторами того, как организации  используют и размещают свои ресурсы  для достижения определенной цели.

 

Рис. 1.5. Девять ключевых факторов, возде ствующих на организацию или ее подр зделения в процессе испо ьзования своих ресурсов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Под стратегией понимается качественно определенное направление развития предприятия, план достижения его генеральных целей.

В процессе стратегического  управления для предприятия разрабатываются  следующие стратегии:

• корпоративная (на уровне предприятия в целом),
• деловые (для конкретных бизнес-единиц),
• функциональные (маркетинговая, научно-техническая, производственная, кадровая, сбытовая, финансовая).

Базовые корпоративные стратегии  развития предприятия (стратегические альтернативы):

1. Концентрированный рост (усиление позиций на рынке,  развитие рынка, развитие продукта)

2. Рост (интегрированный  рост - приобретение собственности,  внутреннее расширение и диверсифицированный  рост  - производство новых продуктов)

3. Стратегия сокращения (целенаправленное  и сбалансированное сокращение  бизнеса в связи с изменениями  на рынке и т.п.)

4.  Комбинированная

Базовые деловые  стратегии М.Портера:

• лидерство в издержках (минимизация издержек);
• дифференциация продукции (предложения различных видов продукции);
• фокусирование (концентрация усилий на конкретном сегменте рынка).

К деловым стратегиям можно  отнести стратегию раннего выхода на рынок (стратегия первопроходца).

Общие этапы разработки стратегии:

• разработка миссии организации
• определение генеральных целей
• оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон
• анализ стратегических альтернатив
• выбор стратегии.

Наиболее распространенным методом исследования внешней среды  является SWOT- анализ.

Привлекательность и прибыльность отрасли по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции (Модель 5 С):

1. Соперничество среди  конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями  и конкурентоспособных с точки  зрения цены (товары заменители).

3. Угроза появления новых  конкурентов (потенциальные конкуренты).

4. Экономические возможности  и торговые способности поставщиков  (поставщики).

5. Экономические возможности  и торговые способности покупателей  (покупатели).

Основные подходы  портфельного анализа

портфельная матрица Бостонской консультационной группы, или матрица  БКГ

модель Мак-Кинзи, или «экран бизнеса».

В матрице БКГ для оценки конкурентоспособности отдельных  бизнесов используются два критерия: темп роста отраслевого рынка  и  относительная доля рынка (рис 10.2). Модель Мак-Кинзи включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Темп роста  рынка	Высокий	«Звезда»	«Проблема»
	Низкий	«Дойная корова»	«Собака»
		Высокая	Низкая
		Относительная доля рынка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Классификация стратегий  и базовые подходы к их выбору

Планирование стратегий, с одной стороны, -- понятие более узкое, чем стратегическое управление, поскольку является лишь одним из его элементов, а с другой - более широкое, так как используется не только в управляющих системах стратегического типа, но и в системах, ориентированных на более стабильную внешнюю среду.

Саму стратегию можно  определить как реакцию системы  на возникающие стратегические проблемы в процессе функционирования предприятия, а стратегические проблемы - как  разницу между желаемым состоянием системы, исходя из поставленных целей, и ее текущим состоянием.

Стратегию можно рассматривать  в виде набора правил для принятия управленческих решений, правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей (И. Ансофф, [4]) См. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я.Столяренко Л.Д. Основы психологии. 5-е изд., перераб. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 672с. :

- правила, используемые  для оценки результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе;

- правила, по которым  складываются отношения фирмы  с внешней средой (виды продукции  и технологии, направления сбыта,  пути обеспечения превосходства  над конкурентами и т.п.), т.е.  продуктово-рыночная стратегия или стратегия бизнеса;

- правила, по которым  устанавливаются отношения и  процедуры внутри организации -- организационная концепция;

- правила, по которым  фирма ведет свою повседневную  деятельность, -- основные оперативные приемы.

Выбор стратегии является центральным моментом в управлении развитием организации, определяя  важность, вариантность и продолжительность  ее последствий.

Процесс выбора складывается из трех составляющих: постановки задачи, выявлением проблем, формулированием  проблемной ситуации, оценкой располагаемого времени для принятия и реализации решений, оценкой ресурсов, потребных  для решения проблемы; формирования системы альтернативных стратегий  на основе анализа проблемной ситуации, путем установления целей и ограничений, генерации альтернатив, выбора системы  предпочтений; собственно выбора стратегии путем сужения перечня альтернатив до круга допустимых решений в условиях реальных ограничений, формирования критериев оценки эффективности решений и принципов их отбора, ограничения системы допустимых альтернатив до круга эффективных решений и, наконец, выбора единственного, самого эффективного решения (некоторые авторы трактуют процесс выработки стратегии как разработку вариантов, оценку и выбор стратегии, доводку ее составляющих до полной адекватности целям организации во всем их многообразии и сложности).

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Следует осуществить  выбор и актуализацию наиболее приемлемой для фирмы стратегии, уточнив  ее характеристики и дополнив составляющими, описывающими поддерживающие действия по отдельным бизнес-функциям, подразделениям, исполнителям. Поэтому возможные  стратегии необходимо систематизировать  и классифицировать. В качестве основных признаков классификации могут  быть выделены следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла; степень агрессивности организации  в конкурентной борьбе. Последние  три признака отражают уровень стратегий  бизнеса. Пример классификации приведен в таблице 1 См. Константинов Г.Н. (2002).Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. http:// www.rbc.ru/.

В настоящее время по И. Ансоффом [4], в процессе стратегического планирования в организации выделяются четыре уровня принятия стратегических решений: корпоративный; фирменный или сфер бизнеса; функциональный; линейный. Принимаются решения по текущей деятельности соответствующего подразделения (оперативные стратегии).

Таблица 1

Разновидности стратегий  бизнеса

1	2	3	4
Стратегии по уровню принятия решений:	Базовые стратегии конкуренции:	Стратегии, соответствующие  стадии жизненного цикла развития организации:	Стратегии по агрессивности  организации в конкурентной борьбе:
корпоративные бизнеса е функциональные оперативные	лидерство в снижении издержек; дифференциация продукции; фокусирование	роста; стабилизации; выживания; сокращения	по конкурентной позиции: лидера, фирмы на вторых ролях, слабого бизнеса; по направленности действий: наступательная оборонительная по степени риска: рисковая (новаторская) осторожная (консервативная) по активности действий: агрессивная  активная, спокойная (пассивная)

Основным принципом стратегического  управления в этом подходе является принцип иерархической подчиненности - стратегический план каждого следующего уровня должен разрабатываться на основе плана предыдущего уровня.

Третий подход к классификации  стратегий и их последующему выбору (например, О.С, Виханский [17]) базируется на жизненном цикле развития товара или организации. Жизненный цикл (ЖЦ) отражает развитие во времени спроса на определенный вид продукции (вид деятельности, вид услуги. Пример подробной классификации стратегий приведен в приложении 1 См. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. http:// www.rbc.ru/.

Следующий подход к выбору стратегий основан на оценке конкурентоспособности  фирмы и планировании ее конкурентного  статуса. Он разработан М. Портером и  наиболее успешно используется в  условиях насыщенного рынка. Последнее  время именно этому подходу уделяется  повышенное внимание.

Конкурентоспособность отражает степень притягательности для потребителей продукции фирмы, обеспечивающей эффективность  ее функционирования. Она приносит ощутимые выгоды в себестоимости  производства и качестве продукции, но в первую очередь отражается не на величине прибыли, а на жизнеспособности фирмы.

	Уникальность товара с  точки зрения покупателей	Низкие издержки
Весь рынок	Дифференциация	Доминирование по издержкам
Конкретный сегмент	Фокусирование (концентрация усилий на одном виде товара и узком  сегменте рынка)

Рис. 1 Базовые стратегии  конкуренции по Портеру

Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в  отрасли, в пять основных групп (рис.1). Эти силы влияют на цены продукции, издержки, которые приходится нести, капиталовложения для поддержания  конкурентоспособности, определяют среднюю  прибыльность в отрасли Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 - 61 .

Конкуренция со стороны клиентов				Конкуренция со стороны товаров-заменителей
		Центральный ринг-конкуренция между  отраслевыми организациями
Конкуренция со стороны организаций  из других отраслей				Конкуренция со стороны поставщиков

Рис. 2 Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру)

1.3 Выработка целей и  стратегии развития фирмы

Типы взаимодействия конкурентов  классифицируется по степени конфликта  между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного  взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации  в направлении противодействия  конкурентам. Противодействие может  заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной  кампании, привлечении органов государственной  власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов  конкретной отрасли в отдельные  группы. Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются: размер компании, доля на рынке, географический разброс операций, характеристики продукта - группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого  продукта.

С течением времени многие сферы бизнеса проходят через  ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития фирмы  содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками См. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я.Столяренко Л.Д. Основы психологии. 5-е изд., перераб. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 672с.

На определенном этапе  роста фирма проходит через кризис корпоративных отношений, связанный  со структурированием власти. Вслед  за этим этапом быстрорастущие фирмы  сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает  потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет переходить от формы закрытого типа к фирме  открытого типа. В этом случае фирма, имеющая сконцентрированный акционерный капитал либо сохраняет сконцентрированный контроль и растет низкими темпами; либо растет быстрыми темпами, но утрачивает сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках фирма гостеприимства может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри фирмы, но и соответствующая внешняя среда, в которой фирма может оставаться эффективной без концентрации контроля.

Разработка экономической  политики фирмы предполагает определение  целей деятельности фирмы и стратегии  ее развития на ближнюю и дальнюю  перспективы исходя из оценки потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые возможности См. Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 - 61 .

Разработка экономической  политики фирмы предполагает: формирование стратегических целей и задач; анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; оценку существующих и перспективных  направлений хозяйственной деятельности; анализ внешнего окружения и его  влияния на функционирование компании; определение альтернативных наборов  производственно-хозяйственной деятельности; выбор стратегии; составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы  строится на основе полного обеспечения  информацией, основанной на результатах  исследований, включающих анализ хозяйственной  деятельности фирмы в текущий  период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций  и ситуаций, которые способны оказать  воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в  конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых  можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как  качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это  более отдаленная цель, которую фирма  стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более  конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих  стратегических задач. Стратегия, разработанная  для достижения одних целей, не будет  применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и  стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как  доля рынка, может служить фирме  ориентиром и целью, а может стать  и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых  звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать  цели общие, или глобальные, разрабатываемые  для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам  и направлениям деятельности производственно-хозяйственных  подразделений на основе общих целей  или ориентиров См. Виханский О. Стратегическое Управление. Москва: Гордерике 2002. - стр. 55 - 61 .

Общие цели отражают концепцию  развития фирмы и разрабатываются  на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы  развития фирмы, что требует точного  формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием  целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях  или путем формулирования общих  направлений политики фирмы: обеспечение  оптимальной рентабельности при  имеющемся наборе видов деятельности; обеспечение устойчивости положения  фирмы, разработка новых направлений  развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов  и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности и могут выражаться в количественных и качественных показателях, а это определение  рентабельности (См. Приложение 2).

1.4 Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности  конкуренции в отдельной отрасли  или стратегической группе, можно  выделить четыре вида стратегии. Они  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология. Это такие, как См. Берман Б., Дж. М. Эванс "Маркетинг", М., "Экономика", 1993Семенов К.А. «Международные экономические отношения», М, 1998 г:

1. Стратегия ускоренного  роста. Целью данной стратегии  является наиболее полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен  продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит  полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить  рост продаж, а доля рынка приближается  к запланированной.

2. Стратегия переходного  периода. Целью данной стратегии  является проведение предприятием  после периода ускоренного роста  перегруппировки и перестройки  своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает  проведение глубокого анализа существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий и перестройки  системы управления.

Причем переход к стратегии  роста может применяться в  различных ситуациях:

начало предпринимательской  деятельности;

молодая фирма, борющаяся  за свое выживание;

одно специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации  в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной  практике может быть предложено очень много (См. Приложение 3) См. Берман Б., Дж. М. Эванс "Маркетинг", М., "Экономика", 1993Семенов К.А. «Международные экономические отношения», М, 1998 г.

3. Стратегия интегрированного  роста - предполагает расширение  фирмы путем добавления новых  структур.

4. Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, стратегия конгломеративной диверсификации.

5. Стратегия реагирования - предполагает недостаток в постоянной  взаимосвязи между стратегией, структурой  и культурой фирмы.

6. Стратегии концентрированного  роста определяют деятельность  фирмы, когда фирма пытается  улучшить свой продукт или  начать производить новый, не  меняя при этом отрасли. Что  касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения  своего положения на существующем  рынке либо же перехода на  новый рынок.

Конкретными типами стратегий  этой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции. Этот  тип стратегии требует для  реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки  осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка,  заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на уже освоенном  фирмой рынке.

В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.

Интенсивный рост фирма может  обеспечить, как правило, за счет См. Стратегический менеджмент в строительстве: Учеб. посо-бие / Н.С. Куприянов, О.В. Михненков, Т.С. Щербакова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 336 с. :