Исследование и проектирование управленческих решений

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…….……………………………….…………………………………3

I. Теоретическая часть…………………………………………..………………...5

1. Понятие управленческого  решения…………………...………………….…...5

1.2. Механизм выработки,  принятия и реализации управленческих решений……………………………………………………………………………6

1.3. Классификация управленческих решений………………………………...11

II. Технология принятия управленческого решения и его реализация…....…17

2.1 Структура принятия  решения…….…………………………………….…..17

2.2 Риск при принятии решений………………………….………………….…20

III. Практическая часть………………………………………….………………21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………….....................24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..26

Введение

         Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений  необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов  и процедур.

Решение предполагает предварительное  осознание целей и средств  действия. Осознание - это процесс, который  базируется на информации о цели и  средствах действия. Однако это - не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит  в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением  взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда  в осознание включается волевой  акт. Количество возможных целей  может быть также очень велико, так что не существует точного  способа определить или выбрать  наилучший вариант.

Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Целью данной работы является исследование и проектирование управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- проанализировать понятие  управленческого решения;

- охарактеризовать сущность  и характерные особенности решений;

- привести классификацию  управленческих решений;

- проанализировать структуру  принятия решения;

- охарактеризовать распределение  полномочий на принятие решений;

- дать анализ методов,  факторов и стадий принятия  решений;

- проанализировать возможный  риск при принятии решений;

- привести практические  примеры принятия управленческих  решений;

- построить процедуру  подготовки и принятия управленческих  решений;

- дать предложения по  их совершенствованию.

1. Понятие управленческого  решения

Принятие решения  представляет собой сознательный выбор  среди  имеющихся  вариантов или  альтернатив  направления  действий, сокращающих  разрыв между настоящим  и  будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в  себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Процесс принятия решений  при кажущейся простоте очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять  решение легко - трудно принять хорошее  решение, лишь подчеркивает сложность  процесса разработки решения, сочетающего  в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия  в нем человека.

Разработка эффективных  решений - основополагающая предпосылка  обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Принятие  решений  -  это  творческий  процесс  в  деятельности

руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку  цели;

- изучение проблемы на  основе получаемой информации;

- выбор  и  обоснование   критериев  эффективности  

(результативности)   и   возможных последствий принимаемого  решения;

- обсуждение  со  специалистами   различных  вариантов   решения   проблемы;

- выбор и формулирование  оптимального решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения  для его исполнителей.

Иными словами, управленческое решение — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.¹

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные  среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень  достижения поставленных целей в  сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься  там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность  за состояние дел на управляемом  объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации  является его согласованность с  ранее принятыми решениями как  по вертикали, так и по горизонтали  управления (если, конечно, очередное  решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

1.2. Механизм выработки,  принятия и реализации управленческих  решений

Принятие решений —  многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением  различных моделей и методов, а также современной техники  сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени  уходит на непосредственное принятие решений в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с  ним, заставляют расширять границы  процесса принятия решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это  деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных  методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия  на объект управления.²

В организационном аспекте  данный процесс представляет собой  совокупность закономерно следующих  один за другим в определенной последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в  виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения  проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два  способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Согласно второму способу, руководители слишком часто рассматривают  в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что   можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2. Формулировка ограничений и критериев  принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. Определение альтернатив 

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все  возможные действия, которые могли  бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает  достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить  каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто  ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число  вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. 
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

5. Выбор альтернативы.

 Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

6. Реализация.

 Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится  очевидной только после его  осуществления». Процесс решения  проблемы не заканчивается выбором  альтернативы. Простой выбор направления  действий имеет малую ценность  для организации. Для разрешения  проблемы или извлечения выгоды  из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

7. Обратная связь. 

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».³ На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного  варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить  последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

1.3. Классификация управленческих решений

Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Ведущее место среди субъектов  управленческих решений занимает государство.

Решения, принимаемые  государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных  и местных выборных органов – основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов  государственного управления – это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

Классификация решений по степени  определенности ситуации.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и  еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать  или интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения  данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив  должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Во многих случаях организация  не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с  высокой достоверностью. В такой  ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения  альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например,  ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. 

Классификация решений по форме.

 Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место  занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений  являются решения, применяющиеся в  автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Классификация решений по характеру  целей и длительности действий.

Стратегические  решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели –  это цели, предусматривающие решение  масштабных проблем и относятся  к компании в целом.

Стратегические решения  являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности  и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными  преобразованиями организации (смена  технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

 Тактические цели –  это задачи, предусматривающие решение  частных проблем, намечаемые менеджерами  среднего звена и описывающие  шаги, прохождения которых требуют  стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация решений по их месту  и функциям в процессе управления.

Оценка обстановки (внешних  условий) обычно связывается с подготовкой  определенного действия, но в то же время является самостоятельной  задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании  суждений, содержащихся в исходной  информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о  том, какую информацию следует считать  истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

 Следующей разновидностью  являются организационные решения. Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель -  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

К наиболее сложным и ответственным  относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Классификация решений по алгоритму.

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения – это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено,  и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. ⁴

Руководителю очень важно  иметь уверенность в том, что  процедура принятия решений, в самом  деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура  становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут  неэффективными, а руководство утратит  уважение своих работников и тех  людей вне организации, на которых  принимаемые решения сказываются.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных  можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать  структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Классификация решений по основаниям.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональные  решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени  охвата объекта управления.

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени  охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие  решения:

• общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
• частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;
• локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного

элемента организационно-экономической  системы (например отдела, цеха). Эти  решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой  они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.⁵

II. Технология принятия управленческого решения и его реализация

2.1 Структура принятия  решения

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно  применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решения  может быть осуществлен:

1)  по инициативе аналитических  служб предприятия;

2)  согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на  основе  решений   руководителей  данного  уровня  управления. 
Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи.

На рис.1представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.

На втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем  этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная  теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще  и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут  быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в  этом случае остается и проявляется  позже.

Рис.1 - Технология принятия управленческого решения.

Как правило, выявляются группы проблем, и руководителю следует  определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной  проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений  проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке  ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).