Исследование и проектирование управленческих решений. 2

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Всероссийский заочный  финансово-экономический институт

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

Дисциплина «Исследование  систем управления»

на тему

 

«Исследование и проектирование управленческих решений»

 

 

 

 

Выполнила
Студентка	4 курса
Специальность
Номер зачетной книжки
Преподаватель

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ 5

1.1. Понятие об управленческих решениях. 5

1.2. Механизм выработки, принятия и реализации управленческих решений 6

1.3. Необходимость исследования систем управления на уровне управленческих решений 11

1.4. Классификация управленческих решений 16

Классификация решений по субъектно-объектному признаку. 17

Классификация решений по степени определенности ситуации. 18

Классификация решений по форме. 19

Классификация решений по характеру целей и длительности действий. 19

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления. 20

Классификация решений по алгоритму. 21

Классификация решений по основаниям. 22

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления. 22

1.5. Технология принятия управленческих решений 23

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

Список использованной литературы 34

 

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности предприятий  зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения  каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Современная практика подготовки и  исполнения решений изобилует многочисленными  погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения  разнообразны, как многообразна хозяйственная  жизнь, складывающаяся из множества  простых и сложных ситуаций, требующих  решения.

Определяющее место в составе  причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры  разработки решений - важнейшего творческого  акта процесса управления.

В отечественной специальной литературе по управлению управленческие решения, как правило, излагаются в виде отдельной  главы, весьма агрегированно. Имеются  работы, раскрывающие данную тему либо применительно к отдельной управленческой функции (например, маркетингу), либо уделяющие  внимание конкретным методам разработки решений (эвристическим, экономическо-математическим, экспертным, сетевому и др.).

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации -  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель курсовой работы - исследование процесса принятия, путей оптимизации  и реализации управленческих решений.

Задачами курсовой работы являются:

−       Изучение понятия, классификации и технологии оптимизации управленческого решения

−       Изучение проблемы контроля за реализацией управленческого решения

Предмет исследования – роль управленческого  решения в обеспечении процесса управления.

 

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие об управленческих решениях.

 

Принятие решения  представляет собой сознательный выбор  среди  имеющихся  вариантов или  альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между настоящим  и  будущим  желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Процесс принятия решений при кажущейся  простоте очень непрост. В нем  достаточно много тонкостей и  подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека.

Разработка  эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Принятие  решений  -  это  творческий  процесс  в  деятельности

руководителей любого уровня, включающий:

. выработку и постановку  цели;

. изучение проблемы на  основе получаемой информации;

. выбор  и  обоснование  критериев  эффективности   (результативности)   и

   возможных последствий  принимаемого решения;

.  обсуждение  со  специалистами   различных  вариантов   решения   проблемы;

. выбор и формулирование  оптимального решения;

. принятие решения;

. конкретизацию решения для  его исполнителей.

Иными словами, управленческое решение — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.¹

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные  среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

 

1.2. Механизм выработки, принятия  и реализации управленческих  решений.

Принятие  решений — многостадийный организационный  процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Как свидетельствуют опросы руководителей  в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на непосредственное принятие решений  в явном виде. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, показывает, что эти действия занимают даже меньшую долю: в среднем 10—15% их общего рабочего времени.

На самом деле собственно выбор  решений может занимать доли секунды, однако все процессы, взаимосвязи, действия, связанные с ним, заставляют расширять границы процесса принятия решений.

Процесс выработки и реализации управленческого решения — это  деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления.²

В организационном  аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы.

Первый  шаг на пути решения проблемы —  определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа  рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты. Согласно второму способу, руководители слишком  часто рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что   можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

2. Формулировка ограничений и  критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью  принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно  с нею сделать. Многие возможные  решения проблем организации  не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. Определение альтернатив 

Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. 
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

5. Выбор альтернативы.

 Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

6. Реализация.

 Как  подчеркивает Харрисон: «Реальная  ценность решения становится  очевидной только после его  осуществления». Процесс решения  проблемы не заканчивается выбором  альтернативы. Простой выбор направления  действий имеет малую ценность  для организации. Для разрешения  проблемы или извлечения выгоды  из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

7. Обратная связь.

Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».³ На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Подводя итоги, можно сказать, что решение  проблемы предполагает как генерирование  альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме  того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить  последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

 

1.3. Необходимость исследования систем  управления на уровне управленческих  решений.

 

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений  по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.

Известно, например, что количество оперативных  решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т.д. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные решения (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становится рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено» характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.⁴

Между двумя  видами решений — запрограммированными и незапрограммированными — находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями: на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Рассмотрим исследование процесса принятия управленческих решений.

Если  проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс  принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после  уяснения проблемной ситуации принимается решение которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. Например, если произошла поломка станка, на котором планировалось изготовление партии деталей, и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (например, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе аналогичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения плана производства партии деталей из-за неисправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего из строя оборудования на имеющееся в резерве.

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость  принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две  группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены  разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный  характер. Ситуационные - появляются в  результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов. ⁵

Наиболее важные решения, касающиеся функционирования организации в целом, осуществляемые периодически и охватывающие длительный период развития, сопровождаемые прогнозным обоснованием и расчетами рисков. Данный тип решений относится к сферам целеполагания, стратегополагания; выработке инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой политики корпораций; длительным инвестиционным проектам, реструктуризации или отдельной сфере деятельности организации. Такие решения свойственны для крупного и среднего бизнеса и принимаются менеджерами высшего уровня в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления).

Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Важность и необходимость решения этой задачи продиктованы рядом обстоятельств.

Во-первых, в условиях концентрации производства функции руководителя все больше сводятся к непосредственной организации принятия решений, которая рассматривается не только как акт, завершающий любую стадию управленческого воздействия, но и как процесс, требующий изучения ситуации в управляемой системе и разработку мер для ее целенаправленного изменения. В этом смысле принятие решений выступает уже как процесс труда, который нуждается в организации и четкой систематизации распределения решений в пределах каждого уровня.

Во-вторых, решение — это основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Следовательно, качество принятого решения в значительной степени влияет на эффективность и экономию труда в управлении.

В-третьих, каждое подразделение должно выполнить свои определенные функции, а руководители этих подразделений — гибко и оперативно решать вопросы, входящие в их компетенцию с тем, чтобы не загружать верхние уровни руководства различного рода мелкими делами, отвлекающими их от решения стратегических задач.

Перечисленные факторы подчеркивают необходимость постановки задачи оптимального распределения решений по уровням управления. Сущность этой задачи заключается в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. В связи с этим задача распределения управленческих решений по уровням является наиболее важной и ответственной в разработке общей методики проектирования структуры управления.

Быстрота реакции на внезапные  изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции  предприятия, то оно переходит в  ранг неуправляемого.

Существует точка зрения, что  структура предприятия должна (с  учетом обеспечения адаптивности) формироваться  исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ, во-вторых, из необходимости иметь  подразделения проблемно-ориентированные. Данные ситуационные подразделения  могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.⁶

1.4. Классификация управленческих решений.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В  частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, приведенная  на рис.1.

 

 

№	Критерий деления	Класс
1.	По субъектно-объектному признаку	1.1 Принимаемые государством 1.2 Принимаемые субъектом
2.	По степени определенности ситуации.	2.1 В условиях определенности 2.2 В условиях неопределенности 2.3 В условиях риска
3.	По форме	3.1 Письменные 3.2 Устные 3.3 Кодированные
4.	По характеру целей и длительности действий.	4.1 Стратегические 4.2 Тактические 4.3 Операционные
5.	Песту и функциям в процессе управления.	5.1 Информационные 5.2 Организационные 5.3 Технологические (операционно-технологические)
6.	По алгоритму	6.1 Запрограммированные 6.2 Незапрограммированные
7.	По основаниям	7.1 Интуитивные 7.2 На суждениях 7.3 Рациональные
8.	По содержанию задачи принятия решений  и	8.1 Экономические 8.2 Организационные 8.3 Технические 8.4 Технологические 8.5 Политические
9.	По степени охвата объекта управления.	9.1 Общие 9.2 Частные 9.3 Локальные

Рис. 1. Классификация (типология) управленческих решений.

Классификация решений по субъектно-объектному признаку.

Ведущее место  среди субъектов управленческих решений занимает государство.

Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты  верховных и местных выборных органов – основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты  органов государственного управления – это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

Классификация решений по степени  определенности ситуации.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще  раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать или  интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Во многих случаях организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой  достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив  с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например,  ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. 

Классификация решений по форме.

  Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее  важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной  формой решений являются решения, применяющиеся  в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.