Исследование и проектирование системы мотивации в организации

 

Введение 

 

В современном менеджменте  транспортно-экспедиционных фирм все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом в современных экономических  условиях является возрастающая роль личности работника. Для мотивации  сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы стимулирования. Государственные, частные, корпоративные предприятия  на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных  форм мотивации и стимулирования труда.

Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной  и рабочей среде создать необходимые  условия. Это должны быть условия, формирующие  такую мотивацию работников, которая  будет максимально располагать  их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность  своей работой, если она соответствуют  их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая  среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений  с руководством. Естественно, что  в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (регион, специфика трудового процесса, работники, организация и т.д.).

Для того чтобы руководители могли расширить список используемых не денежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Приверженность работников к своей организации это в  первую очередь готовность человека принять цели организациии следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в трудеи лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Целью данной работы является анализ мотивационных моделей, раскрытие  их достоинств и недостатков, области  применения на практике, возможности  совершенствования механизма мотивации. А также Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Автотрейдинг-М».

Объектом исследования является транспортно-экспедиционная компания ООО «Автотрейдинг-М».

Предметом исследования –  система мотивации на предприятии.

В процессе работы были выдвинуты  следующие задачи:

1. Изучить особенности  мотивации и стимулирования персонала  в современной организации;

2. Рассмотреть понятие  мотива, потребности и стимула;

3. Проанализировать систему  мотивации персонала;

4. Разработать модель  современной системы мотивации;

5. Проанализировать систему  мотивации труда в транспортно-экспедиционнойкомпании на примере ООО «Автотрейдинг-М»;

6. Дать рекомендации и предложения для повышения конкурентоспособности и развития транспортно-экспедиционной компании, используя все факторы стимулирования и мотивации сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирование персонала

 

1.1. Анализ мотивационного процесса

 

Мотивационный менеджмент —  это вид управленческой деятельности, связанный с формированием и  развитием системы мотивирования  и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных  целей. Основу мотивационного менеджмента  составляют мотивация и стимулирование труда.

Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

Мотив (фр. motif — побуждение) — побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Потребности — это нужда  в чем-либо объективно необходимом  для поддержания жизнедеятельности  и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности  вызывают особое состояние психики  личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между  внутренним состоянием и внешними условиями  его деятельности, проявляющиеся  во влечениях и мотивах. Потребности  стимулируют поведение, которое  осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму  интереса к тем или иным видам  деятельности, объектам или предметам.

Интерес (лат. interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование — вид  управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала  организации для достижения ее целей  посредством влияния на условия  жизнедеятельности работника.

В широком смысле слова  стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система  поощрений и наказаний.

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической  потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (неудовлетворенная  потребность). Все это сводится к  более лаконичному определению: потребность — это внутренний побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:

1. Первичные мотивы. Первичные  мотивы являются врожденными  и имеют физиологическое происхождение,  поэтому их называют:

«первичные», «физиологические», «биологические», «врожденные». Использование  термина «первичный» не означает, что эта группа мотивов имеет  некоторое превосходство над  другими (общими и вторичными) мотивами. К категории первичных относятся мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя из этого самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно, будут иметь одни и те же первичные потребности.

2. Общие мотивы. При классификации  общие мотивы не всегда выделяются  в отдельную категорию. Однако  она бывает необходима, так как существуют мотивы, находящиеся между первичными и вторичными мотивами. Это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.

Понимание общих мотивов  очень важно для объяснения поведения  человека, особенно его организационного поведения, поэтому в сфере деятельности работника общие мотивы имеют  большее значение, чем первичные  мотивы.

3. Вторичные мотивы. Эти  мотивы являются самыми значимыми.  По мере того как человеческое  общество развивается экономически  и становится более сложным,  первичные и в меньшей степени  общие мотивы при мотивации  поведения уступают приобретенным  вторичным. Даже с учетом некоторых  очевидных исключений, с которыми  все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все  же не являются доминирующими  среди людей, живущих в экономически  развитых странах.

Вторичные мотивы тесно связаны  с концепциями научения и подкрепления, когда подкрепление рассматривается  как элемент, служащий для повышения  мотивации к повторению поведения.

Потребности являются «стартером»  определенного поведения индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид  становится более восприимчив к попыткам руководства мотивировать его.

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет  достичь работник, рассматриваются  руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий и тем  самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного  периода руководство оценивает  такое поведение с помощью  вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь  способствует новому возобновлению  процесса мотивации.

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес  как форма реализации потребностей.

Стимул — это побудительная  сила, которая может выступать  как «кнут», так и «пряник». Основой  стимулирования является соотношение  между действием и вознаграждением  за это действие. Стимулы могут  быть материальными и моральными.

У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые  являются побудительными причинами  трудового поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения  формируются из трех основных компонентов:

• отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);

• отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;

• отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и  теми конечными благами, которые  их удовлетворяют.

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и  от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности.

Под мотивационным ядром  личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном  ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности  реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут  усиливаться или ослабляться. В  этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности — основной критерий при  определении типа мотивации индивида.

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе — на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать  потребностям, интересам и способностям персонала организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен  механизму мотивации работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Современные теории мотивации

 

Существуют различные  теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей  к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации  по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом.

А. Маслоу — автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне, — это физиологические потребности, на втором — потребности в безопасности, на третьем— потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком, — потребность в самовыражении. 

По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится  к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет  его потенциал, поэтому потребность  в самовыражении никогда не может  быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения  через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной  теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными  разработаны и другие подходы, которые  получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации  определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией  и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как  функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые  побуждают работника к определенному  поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается  самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение  между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит  из того, что работники взвешивают свои усилия с вознаграждением и  сравнивают полученный результат с  оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера  — Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации  работников, используемых организациями. Их основное назначение — обеспечение  максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач  организации. В теории выделяют следующие  главные методы мотивации:

• принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

• вознаграждение — в  виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

• солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к  ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Применение каждого из методов мотивации  или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распоряжениях, корректное применение методов принуждения  в отношении дисциплины, порядка  работы, соблюдения норм, стандартов и  прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения  в творческих коллективах может  нанести огромный вред, вызывая затухание  энергии поиска, страх получения  отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как  мотивы, а действия организации —  как стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

К первой группе относятся  денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в  капитале и прибылях, а также различные  формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего  материальные стимулы связываются  с результатами труда отдельного работника, группы или организации  в целом. Последний подход—стимулирование  работников за достижение целей организации  в целом — получил довольно широкое распространение в мировой  практике в виде выплат годовых премий персоналу.

Наряду с материальными  стимулами активно разрабатываются  нематериальные, учитывающие следующие  виды потребностей:

• социальные, отражающие потребности  в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются  путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении  по должностным ступеням;

• моральные, отражающие потребности  в признании и реализуемые  с помощью одобрения, благодарности  и других форм позитивной оценки;

• творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

• социально-психологические, отражающие потребности общения  и представленные всеми элементами культуры организационных отношений  как внутри организации, так и  за ее пределами. Солидарности как методу мотивации придается большое  значение там, где особенно ценится  роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего  работников в единый целостный коллектив. Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного подхода  к постановке и решению производственных проблем. В истории отечественной  промышленности этот метод мотивации  использовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между  работниками всех рангов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.  Роль и значения мотивации персонала

 

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы  научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь  между производительностью труда  и его оплатой. Однако позже обнаружилось значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные  психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть  определяющие факторы и структуру  мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и  пряника» сменилась выработкой более  сложных систем стимулирования мотивации  работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и  механизмы целенаправленного поведения  человека. С этих позиций мотивация  определяется как движущая сила человеческого  поведения, в основе которой находится  взаимосвязь потребностей, мотивов  и целей человека. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются  под воздействием целого комплекса  внешних и внутренних факторов: способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного  мнения и т.п. Поэтому прогнозирование  поведения членов коллектива в ответ  на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации  персонала возлагают на службу персонала. Создают отделы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации, переименовывают отделы труда и  зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном  офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации  в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел  персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность  за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях  всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня  вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с  которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них  управленческих моделях (как принимаются  решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с  подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность  явно вредит мотивации работников.

Отдел персонала, специалисты  по человеческим ресурсам здесь могут  выполнять лишь функции консультантов, методологов, исполнителей, решающих конкретные такие вспомогательные задачи, как  проведение анкетирования, организация  тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников это дело руководителей всех уровней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Методы стимулирования персонала.

 

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы  стимулирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации  может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

 а.  Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

б. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

в. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные  методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три  группы методов. Так, использование  только властных и материальных мотиваций  не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

В современном менеджменте применяются  различные группировки методов  стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в  следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.