Исследование организации ОАО "Оренбургуголь"

     Введение

     Любая организация находится и функционирует  в среде. В менеджменте под  средой организации понимается наличие  условий и факторов, которые воздействуют на функционирование предприятия и  требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

     В структуре среды организации  различают факторы внутренней и  внешней среды.

     Под внутренней средой понимается хозяйственный  организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию  научно-технической и производственно  сбытовой деятельности предприятия. Она  заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

     Когда речь идёт о внутренней среде предприятия, имеется в виду глобальная структура  предприятия, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в  фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Информация  о внутренней среде предприятия  необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

     Анализ  внутренней среды позволяет также  лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация  обеспечивает возможность существования  своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

     Выбранная тема работы является актуальной, так как анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

     Предметом исследования работы является изучение влияния внутренней среды предприятия на качество хозяйственной деятельности предприятия в рыночной экономике.

     Цель  работы состоит в изучении внутренний среды предприятия его элементов  на примере действующего предприятия  ОАО «Оренбургуголь».

     Достижение  поставленной цели курсовой работы обусловило необходимость решения следующих  задач:

     1.Изучение  теоретического материала по  внутренней среде организации  и составляющих её элементов.

     2. Анализ внутренней среды действующего  предприятия ОАО «Оренбургуголь»

     3.Выявление  сильных и слабых сторон этого  предприятия.

     4.Составление  рекомендаций по улучшению отдельных  элементов внутренней среды предприятия  ОАО «Оренбургуголь»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ:  АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ  ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР

1.1 Классификации организационных структур управления.

Анализ  функционирования организационной  структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С  целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых  оргструктур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа оргструктур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.

Рассмотрим  различные классификации организационных  структур управления, использование  которых позволит более четко  ориентироваться среди их многообразия.

Для того чтобы составить классификации  организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Рекомендуются  следующие признаки классификаций  оргструктур:

- по внешнему виду иерархии;

- по видам дробления при департаментализации организации;

- по степени централизации;

- по степени сложности;

-по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя  из обозначенных признаков, получены следующие  классификации:

       

Классификация организационных  структур управления по внешнему виду иерархии:

• Моно-административные (пирамидальные);
• Поли-административные (матричные).

Моно-административные.

Моно-административная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники. 
 

Поли-административные

Поли-административные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе. 

   Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

• Дробление без специализации;
• Дробление по функциям;
• Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление без специализации

Данный  вид дробления происходит при  дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением  похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).

Например, дробление всей массы рабочих на бригады (см. Рис. 1) происходит на уровне бригадиров.  

Рисунок 1. Пример дробления без специализации 
 
 
 
 

Дробление по функциям

Этот  вид дробления осуществляется с  целью формирования служб и структурных  подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.

Например, выделение финансового отдела, производственного  отдела и отдела маркетинга (см. Рис. 2) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Рисунок 2. Пример дробления по функциональному признаку 

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и  по группам клиентов

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности  по какой-либо причине объединить структурные  подразделения, занимающиеся однотипными  функциями в одно.

Например, в силу исторически сложившихся  обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить  его на два производства, как это показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Дробление по типу изготовляемой продукции

   Классификация организационных структур управления по степени централизации:

• Централизованные;
• Децентрализованные.

 

Централизованные

Это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления. 

Децентрализованное  предприятие 

Это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей. 

Классификация организационных  структур управления по степени сложности:

• Простейшие; делятся на подвиды:

базовые;

производные.

• Сложные; делятся на подвиды:

классические;

сборные или конгломераты (сочетающие несколько  видов классических). 

Простейшие

Различают два вида основных организационных  структур управления: основные базисные и основные производные. Основными  базисными организационными структурами  управления являются: "лента"; "круг"; "колесо".

Лента.

Рисунок 3. Основная базисная ОСУ "лента" 

Круг

В схеме "круг", представленной на рисунке 4, в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника.

Рисунок 4. Основная базисная организационная структура управления "круг" 

Колесо

Схема "колесо" на рисунке 5 отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант".

Рисунок 5. Основная базисная организационная структура управления "колесо" 

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных (от базисных) оргструктур:

схема "звезда";

схема "иерархическая". 
 
 
 

Звезда

Схема "звезда" на рисунке 6 интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Рисунок 6. Основная производная схема "звезда" 

Иерархическая

"Иерархическая"  схема на рисунке 7 функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь ее дальнейшим развитием.

Рисунок 7. Основная производная схема "иерархическая" 

Классификация организационных  структур управления по степени детализации:

• Подробные;
• Глобальные.

 
 
 

1.2. Особенности и  характеристика организационных  структур

    Оргструктура управления -  это состав и количество звеньев, уровней и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь. Оргструктура управления характеризуется органами управления и их связями, которые бывают двух видов:

1.Горизонтальные  связи носят характер согласования  и являются, как правило, одноуровневыми.

2.Вертикальные  связи  - это связи подчинения  и необходимость в них возникает  при иерархичности управления, т.е.  при наличии нескольких уровней  управления.

     В зависимости от соотношения  уровней и структурных подразделений  различают типы структур: Линейную, Функциональную, Линейно-функциональную, Дивизионную, Адаптивные (органические) структуры. 

     Линейная структура

   При линейной  оргструктуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальна иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

     Вместе с тем есть и определенные  трудности. Каждый руководитель  при линейной структуре обязан  быть высококвалифицированным специалистом,    обладающим    разносторонними    знаниями, необходимыми для выполнения  комплекса работ по управлению  производством. В условиях современного  уровня развития производительных  сил, масштабов производства и  высокой технической оснащенности  эта задача становится все  труднее: увеличиваются число  уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений,  а вместе с этим и их различная   функциональная направленность. При  таких условиях линейная структура  в чистом виде применяться  не может, так как она приспособлена  лишь к решению оперативных  текущих задач.

      В основе формирования функциональной  структуры управления лежит принцип  полноправного распорядительства:  каждый руководитель имеет право  давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.  Это даёт условия для формирования  аппаратов специалистов, которые  в силу своей компетенции отвечают  только за определенный участок  работы.

       

Линейно-функциональная структура  

 Наиболее  универсальной формой организации   управления долгое время считалась  линейно-функциональная структура,  основанная на сочетании линейной  и функциональной форм. Данный  подход обеспечил качественно  новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители  сохранили за собой право отдавать  распоряжения и принимать решения  при участии и помощи функциональных  служб. Структура управления линейно-функциональная  типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный  руководитель устанавливает очередность  в решении комплекса задач,  определяя тем самым главную  задачу на данном этапе, а  также  время  и  конкретных  исполнителей. Деятельность функциональных  руководителей при этом сводится  к поискам рациональных вариантов  решения задач, к умелому доведению  своих рекомендаций до линейного  руководителя, который на этой  основе сможет обеспечить эффективное  управление.

Дивизиональная  структура

 При  построении дивизиональной  структуры организация делится на  подразделения в соответствии с видами товаров или услуг (продуктовая структура), географическими регионами (региональная структура) или группами потребителей (структура, ориентированная на потребителя), то есть существуют по сути три вида структуры. Признаки, по которым выделяются подразделения в составе организации:

1. Что  производит или чем торгует.

2. Географический  регион.

3. Особенности,  определяющие группы потребителей. Во главе каждого подразделения  стоит руководитель, который полностью  отвечает за производство и  сбыт определенного товара, продукта. У него есть необходимые полномочия, ресурсы и он несет персональную  ответственность за положение  с этим товаром, услугой.

Проектная структура

      В организации в случае необходимости  осуществления какого-либо достаточно  крупного проекта формируется  специальная группа из работников  различных  структурных подразделений,  возглавляет её руководитель  проекта, который подчиняется  руководителю   организации      и   обладает   специальными  полномочиями. Эта группа занимается  только этим проектом. Ей дается  срок, цель, ресурсы и лимит использования  ресурсов. Её задача - сделать в  срок и не превышать определенный  уровень расходов. После реализации  цели группа расформировывается  или получает новый проект, при  этом она может быть переформирована.      
 

Матричная структура

     Формируется в том случае, когда организации нужно одновременно реализовать более одного проекта. Каждый работник входит в состав какой-либо проектной группы и одновременно является сотрудником какого-либо функционального подразделения. Он подчиняется руководителю проекта и   руководителю функционального подразделения. Работник может входить в несколько групп одновременно. Его можно перебрасывать из проекта в проект - туда, где он сейчас нужнее. Эта структура применяется в химической промышленности, страховании, банковском деле и др. 

1.3 Преимущества и  недостатки

Линейная  структура

Преимущества: Повышается качество принимаемых решений, их обоснованность, так как их принимает специалист. Повышается гибкость организации за счет привлечения к работе специалиста по каждому направлению. Улучшается положение работника в организации. Более благоприятные условия для оперативной деятельности дают возможность развивать способности.

      Недостатки: Размывается ответственность. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. В больших компаниях как результат возникновения большого количества   функциональных   подразделений   возникает громоздкая структура  связей и их количество растет в геометрической прогрессии. Чем больше связей, тем сложнее управление.   Каждое   структурное   подразделение   хочет реализовать свои цели, вследствие чего возникают конфликты между структурными подразделениями и их руководителями.

Дивизиональная  структура

Преимущества:

1. Персональная  ответственность руководителя.

2. Очень  гибко реагирует на изменение  рыночной конъюнктуры.     

Недостатки: В составе каждого отделения  должен быть полный набор одинаковых подразделений. Происходит дублирование функций на уровне подразделений, большая  численность персонала. Более высокие  затраты, связанные с управление.  

Проектная структура

Преимущество: Позволяет организации концентрировать силы и средства для достижения важной  в данный момент цели, при этом не нужно ломать структуру.

Недостаток:  Приводит к  роспуску людей и лишению  их рабочих мест в предыдущем подразделении.

Матричная структура

Преимущества: Максимальная гибкость, динамизм, возможность решать сложные проблемы.

Недостаток: основной  -  возникновение двойного подчинения, т.е. работник  находится в подчинении нескольких начальников. 

1.4 Сфера применения

Линейная  структура

Линейную структуру  управления используют мелкие и средние  фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение  руководитель, со­средоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.

Дивизиональная  структура

Данный  тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например, в  сфере образования, где в последнее  время наряду с традиционными  общеобразовательными программами  возникли специальные отделения  для обучения взрослых, повышения  квалификации и т.д. Примером активного  использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Проектная структура

Научно-исследовательская деятельность (исследовательские отделы крупных корпораций), внедренческая деятельность, рекламно-маркетинговая деятельность (специальные группы по рекламным кампаниям).

Матричная структура

Основная  область применения –средние, крупные и очень крупные широкопрофильные предприятия. 
 

      2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ часть:  ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая  характеристика деятельности  ОАО «Оренбургуголь»

     Акционерное общество открытого «Оренбургуголь» образовано в 2000 году на базе бывшего структурного подразделения "Башкируголь" - разреза Тюльганский - для разработки Тюльганского месторождения бурого угля. Тюльганское месторождение бурого угля является крупнейшим в Южно-Уральском буроугольном бассейне. Балансовые запасы на 01.01.2003г. составляют 162,8 млн. тонн.

     Предприятие расположено по адресу: Оренбургская обл. п, Тюльган, в 120 км. от областного центра.

     Основными видами деятельности Общества являются: добыча бурого угля; торговля бурым  углем, термомеханическая и химическая переработка угля.

     Уставный  капитал Общества составляет 100 000 000 (Сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами.

     Все акции Общества являются именными и  бездокументарными. Общее количество размещенных Обществом обыкновенных именных акций составляет 100 000 (Сто  тысяч) штук. Номинальная стоимость  одной обыкновенной именной бездокументарной акции - 1 000 (Одна тысяча) рублей.

     Органами  управления Общества являются:

• общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• единоличный исполнительный орган (генеральный директор):
• в случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами Общества.

     Высшим  органом управления Общества является общее собрание акционеров. На годовом  общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросы отнесенные к компетенции общего собрания акционеров.

     Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным органом  общества - Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

     Генеральный директор избирается Советом директоров Общества сроком на пять лет. В случае, если единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) не может исполнять свои обязанности исполнительный директор предприятия осуществляет временное руководство текущей деятельностью. Если исполнительный директор не может принять на себя обязанности Генерального директора - временное руководство текущей деятельностью Общества возлагается на главного инженера Общества.

     Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его организационной структуры.

     Основные  технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь» представлены а таблице 1

     Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ОАО «Оренбургуголь»