Исследование системы материального и нематериального стимулирования в компании ООО "М.Видео"

ФГБОУ "Ижевский государственный технический университет  имени Михаила Тимофеевича Калашникова".

кафедра «Экономика предприятия» 
 
 
 
 
 

Курсовой  проект

на тему: «Исследование системы материального и нематериального стимулирования в компании ООО М.Видео» 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка  факультета  
специальности «Управление персоналом»  VI  курса  
Билалова Диана Викторовна  
 
 
 
 
 
 
 

Проверил: к.э.н  доцент 

 Главатских О.Б. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ижевск - 2012

     Содержание

     Введение

1ХАРАКТЕРИСТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ

1.1История  компании М.видео

1.2Структура  компании

1.3 Внешняя  среда компании

1.4 Основные  технико-экономические показания

1.5 Система  управления персоналом в компании  М.видео

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

2.1 Анализ состояния проблемы в области управления персоналом 
 
 
 

Введение 

     Важнейшим понятием в менеджменте является стимулирование персонала. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.

     В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.

     Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.

     В последней главе будет разобран такой важнейший элемент стратегического  планирования как анализ внешней  и внутренней среды. Анализ среды  нужен для определения стратегии  поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

     Данная  тема является актуальной, как и  вся теория менеджмента. В новом  тысячелетии наша страна должна научиться  жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

     Целью данной работы является анализ состояния среды компании М.Видео, а так же понимание материального и нематериального стимулирования в компании. Все расчеты будут проведены на примере одного магазина.

1 Характеристика организации. 

1.1 История компании  М.Видео.

     1993-1995 г.г.

     Был открыт первый магазин М.ВИДЕО в  Москве и зарегистрирован товарный знак.

     1996-2001 г.г.-«Развитие бизнеса»

     В течение этих шести лет М.ВИДЕО  разработала рекламную программу и программу лояльности покупателей. Была запущена программа профессионального обучения для сотрудников компании. Открылся первый Интернет-магазин www.mvideo.ru. В партнерстве с Банком Русский Стандарт М.ВИДЕО стала одной из первых компаний розничного бизнеса, предлагающих потребительские кредиты своим покупателям непосредственно в магазине. М.ВИДЕО открыла свой первый магазин в регионе и успешно пережила российский финансовый кризис.

     2002-2005 г.г. -«Реструктуризация и подготовка к экспансии»

     Открылся  первый магазин М.ВИДЕО с торговой площадью около 2000 кв.м. Совместно с  западными консультантами разработан и внедрен единый формат гипермаркета электроники М.ВИДЕО. Открыт первый круглосуточный гипермаркет электроники. Компания начала работу по изменению мотивации менеджеров и запустила программу обучения аспирантов, позволяющую выявлять и подготавливать новых директоров магазинов среди имеющихся сотрудников компании. Кроме того, на работу в М.ВИДЕО были приглашены опытные иностранные менеджеры.

     В целях повышения прозрачности и  повышения эффективности операций началась реструктуризация Группы компаний М.ВИДЕО. В частности, была внедрена новая система управления розничными продажами, основанная на функциональной управленческой структуре, что позволило передать административные функции из магазинов в региональные офисы и тем самым убрать дублирование функций и пересечение зон ответственности.

     2006 г. -«Рост и экспансия»

     Было  открыто 28 новых магазинов, в том  числе в 11 новых городах. В частности, открылось три новых магазина в Москве, четыре в Санкт-Петербурге, по два в Рязани и Екатеринбурге, по одному в Воронеже, Владимире, Челябинске, Самаре, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Волгограде, Тамбове, Ставрополе, Тюмени, Тольятти, Магнитогорске, Брянске, Новосибирске, Казани и Набережных Челнах. 16 из этих новых магазинов в 10 городах работают круглосуточно.

     М.ВИДЕО  продолжила работу по развитию корпоративной  информационной системы и перевела свои системы управления финансами, персоналом и управленческой информации на платформу SAP.

     М.ВИДЕО  стала лауреатом премии "Best Retail" за лучший проект формата "Бытовая  техника и электроника".

     В ноябре 2006 г. ООО "М.ВИДЕО Финанс", входящая в Группу М.ВИДЕО, выпустила  рублевые облигации на общую сумму 2 млрд. рублей, большая часть которых погашена в ноябре 2007 года.

     2007 г.

     Завершена реструктуризация Группы М.ВИДЕО и  создана новая управляющая компания, а операционная деятельность Группы была консолидирована в шести  дочерних компаниях.

     Заключен  первый договор на дополнительное сервисное обслуживание, которое дополняет гарантии производителя. М.ВИДЕО модифицировала свою концепцию магазина в соответствии с новыми рыночными тенденциями, предпочтениями покупателей и с применением новых визуальных решений, основанных на теории нейромаркетинга.

     В апреле - мае 2007 г. Interactive Research Group провела  исследование, основанное на стандартах обслуживания, разработанных М.ВИДЕО. Исследование показало, что 87% покупателей, которые совершили покупку в  М.ВИДЕО, хотели бы прийти в М.ВИДЕО за покупкой еще раз. В этом исследовании М.ВИДЕО был присвоен рейтинг 72%, что поставило компанию по качеству обслуживания покупателей на первое место среди 5 конкурирующих сетей по торговле электроникой в России.

     М.ВИДЕО  подписала прямой контракт с фирмой HP. Сервисный центр компании начал работать в круглосуточном режиме.

     В ноябре 2007 года М.ВИДЕО первой среди  российских продавцов электроники  и бытовой техники провела IPO на ведущих российских биржах РТС и  ММВБ. Российские и международные  инвесторы стали владельцами около 30% акций компании.

     В 2007 году было открыто 37 новых магазинов  М.ВИДЕО. На конец года сеть М.ВИДЕО  включала в себя 122 магазина в 48 городах  Российской Федерации. 24 магазина М.ВИДЕО  работают круглосуточно.

     2008 г.

     2008 год стал успешным годом для «М.видео». Высокие результаты продаж были достигнуты, прежде всего, за счет роста выручки в существующих магазинах сети и реализации стратегии активной региональной экспансии.

     В 2008 году было открыто 37 новых гипермаркетов  сети «М.видео» - 3 в Москве, 3 в Санкт-Петербурге и 31 в регионах Российской Федерации. По итогам 2008 года сеть «М.видео» насчитывала 157 магазинов в 64 городах России; гипермаркеты «М.видео» впервые открылись в 16 российских городах.

     В 2008 году сеть «М.видео» увеличила свои розничные продажи на 41% в рублевом выражении, в то время, как продажи сопоставимых магазинов (like-for-like) выросли на 11% в рублевом выражении в сравнении с 2007 г. Ключевые показатели деятельности «М.видео» - выручка, валовая прибыль, EBITDA и чистая прибыль - значительно выросли. Компания наглядно продемонстрировала эффективность своей бизнес-модели, высокую узнаваемость бренда и лояльность потребителей. Это позволило «М.видео» по итогам 2008 года стать самой быстрорастущей сетью по продаже электроники и бытовой техники в России.

     В 2008 году компания «М.видео» получила престижную отраслевую премию «Sales Business Award» в  номинации «Электроника и бытовая  техника».

     В дальнейшем, на протяжении 3 лет компания открывает около50 магазинов по всей России и становиться самой крупной компанией, торгующей бытовой техникой и электроникой в России.

     Миссией компании М.Видео является построение в России эффективного бизнеса-сети магазинов бытовой электроники, способного:

     А. Сделать доступными для потребителей качественные товары, обеспечив при этом сервис высокого уровня

     Б. Обеспечить сотрудникам Компании возможность профессионального роста и самореализации.

     В. Обеспечить условия для создания и увеличения стоимости компании. 

1.2 Структура организации.

     КД-Комерческая  Дирекция.

     ДРП-Дирекция по розничным продажам.

     ДРРС-Дирекция по развитию розничной сети.

     ДМ-Дирекция по маркетингу.

     ДП-Дирекция по персоналу.

     ДпП-Дирекция по проектам.

     ДЭК-Дирекция Электронной коммерцией.

     ДССО-Дирекция по связям с общественностью.

     ФД-Финансовая дирекция.

     ДЭБ-Дирекция по экономической безопасности.

     АХД-Административно-хозяйственная  деятельность.

     ДИТ-Дирекция информационных технологий.

     ДПДЛ-Дирекция по управлению поставками, дистрибуцией и логистикой.

      Если рассматривать  управлением магазином, то оно выглядит следующим образом.  

      1.5. Культура организации.

     Сотрудники  обычно не задумываются над тем, что  их организации или отделу присуща  та или иная культура. Осознание  того, что в организации есть культура, обычно приходит, когда привычная культура сталкивается с навязываемой извне, т.е. чужеродной. Это происходит, к примеру, в случае смены собственника или с приходом нового менеджера. Столкновение двух различных культур неизбежно приводит к конфликту. Он может возникнуть и по внутренним причинам, например, когда в одном из отделов «проросла» своя субкультура, резко контрастирующая с культурой других подразделений или организации в целом. Это приводит к так называемому «культурному шоку», когда нарушается привычный ритм работы, сотрудники теряют ориентиры в том, что «такое хорошо, а что такое плохо», то, что ими воспринималось как естественное, теперь подвергается сомнению или даже осмеянию. Культуру организации можно сопоставить с культурой целого народа. Люди разных стран имеют не схожие обычаи и негласные правила взаимоотношений друг с другом, вероятно, в несоответствии культур и заключаются основная проблема эмиграции и причина ностальгии.

     Культура  организации, возможно, единственный надежный «предсказатель» ее долгосрочного поведения. Если вы сможете определить, какова культура той или иной организации, каковы ее ценности, т.е., что ее руководство считает для себя на самом деле важным, то можно принять обоснованное решение о степени доверия к ней и строить соответствующие планы сотрудничества: сиюминутные или стратегические.

     Компании  М.Видео делает основной подход к  следующим ценностям.

     Честность- по отношению к клиентам, сотрудникам, нашему общему делу. Слова компании не расходятся с делом. Компания верна правде и справедливости.

     Простота-Все  решения принимаются со здравым  смыслом и духом упрощения.

     Эффективность-Компания равняется на мировых лидеров  по эффективности.

     Работа  в команде и сотрудничество-Компания уверена, что добиться успеха можно только в команде.

      2.Внешняя среда  компании М.Видео. 

2.1 Факторы прямого  воздействия.

     В ряде случаев все организации  определенного региона ведут  дела с одним или практически  с одним поставщиком. Например, обеспечение  энергией, когда все организации  получают энергию по ценам, установленным государством. При этом такие изменения, как повышение цен, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию.

     МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят  от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками. В то же время в других регионах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

     КАПИТАЛ. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В  качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.

     ТРУДОВЫЕ  РЕСУРСЫ. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Многие фирмы вынуждены были искать дешевую рабочую силу в других странах.

     Основной  заботой современной организации  является отбор и поддержка талантливых  менеджеров. В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию.

     Законы  и государственные органы

     Трудовое  законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

     Состояние законодательства часто характеризуется  не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Практически  непрерывно разрабатываются и пересматриваются своды законов о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о защите интересов потребителя, о финансовой защите и т.п. При этом объем работы, необходимой, чтобы отслеживать и соответствовать действующему законодательству, постоянно возрастает.

     ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона.

     ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО  МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Регулирующие постановления местных органов  власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений.

     Потребители

     Известный специалист по управлению Питер Ф.Друкер утверждает, что единственная подлинная  цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Так, правительство государства и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией, однако в период предвыборных кампаний граждан рассматривают как потребителей, которых нужно “купить”.

     Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

     Конкуренты

     КОНКУРЕНТЫ - это важнейший фактор, влияние  которого невозможно оспаривать. Руководство  каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

     Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести  конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

2.2. Факторы косвенного воздействия.

     Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций  также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

     К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные  и политические факторы, а также  взаимоотношения с местными управляющими организациями.

     Технология

     ТЕХНОЛОГИЯ  является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. (Следует учитывать весьма широкую трактовку термина technology, обозначающего и процессы, и методы, и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и даже творческих видов деятельности.) Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

     Скорость  изменения технологий в последние  десятилетия заметно увеличилась. Из крупных технологических нововведений, которые глубоко затронули все  общество и оказали сильное влияние  на конкретные организации, можно отметить компьютерную, лазерную, микроволновую, полупроводниковую технологии, интегрированные линии связи, робототехнику, спутниковую связь, атомную энергетику, получение синтетического топлива и продуктов питания, генную инженерию и т.д. Знаменитый социолог Дэниел Белл считает, что в будущем наиболее ценным нововведением будет считаться технология миниатюризации.

     Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно  с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии  быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. В то же время уже сегодня все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

     Состояние экономики

     Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Оно также может решить сделать заем, так как при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле.

     Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении  экономической обстановки банки  ужесточают условия получения кредита  и повышают ставки процента. Так  же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

     То  или иное конкретное изменение состояния  экономики может оказать положительное  воздействие на одни и отрицательное  воздействие на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной мгновенного обогащения или обнищания фирмы.

     Социо-культурные факторы

     Любая организация функционирует по меньшей  мере в одной культурной среде. Поэтому  социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. Так, например, в системе ценностей американского общества дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их нельзя рассматривать как противозаконные. Однако, в некоторых других странах такая практика может считаться вполне нормальной.

     На  основании специальных исследований было показано, что изменяются и  ценностные установки рабочих. В  целом, сравнительно молодые рабочие  хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Многие современные работники не считают, что всю свою трудовую жизнь проведут в одной организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров в отношении их основной функции - мотивации людей с учетом целей организации. Эти факторы обусловили и появление должности по общественным проблемам корпорации.

     Социокультурные факторы влияют также на продукцию  или услуги, являющиеся результатом  деятельности компании. Хорошим примером может служить производство одежды. Другой пример - это страсти по поводу АЭС, которые резко отрицательно сказались на многих, связанных с этим фирмах.

     От  социокультурных факторов зависят  и способы ведения своих дел  организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми  в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.