Исследование системы найма персонала в ООО «ИЭСК»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Практически любая организация  постоянно испытывает потребность  в персонале, что ставит на повестку дня задачу привлечения и отбора лиц, обладающих нужными качествами. В то же время нельзя набирать новых сотрудников без необходимости, по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Подбор персонала - дело ответственное  вне зависимости от размера компании и сферы ее деятельности. Главное в данном процессе - выбрать «своих» - заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных - среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки.

Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях. Пожалуй, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие - устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.

В период кризиса многие организации  в нашей стране сократили финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации менеджер по персоналу сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат.

В настоящее время качество персонала  стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. Успех и развитие компании зависят от правильно подобранных людей, сотрудников компании. В свою очередь, подбор персонала нуждается в регламентации процедур.

Все вышесказанное говорит об актуальности темы курсовой работы.

Объектом данного исследования является ОАО «ИЭСК».

Предмет исследования – процесс найма персонала ОАО «ИЭСК».

Цель исследования состоит в выявлении путей совершенствования работы по найму персонала в организации ОАО «ИЭСК».

Достижение этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты найма персонала на предприятии;

- проанализировать кадровый потенциал, основные этапы и методы найма и подбора кадров, действующие в ОАО «ИЭСК»;

- предложить пути совершенствования  системы подбора кадров на предприятии ОАО «ИЭСК».

В курсовой работе использовались следующие методы: изучение нормативно-правовых документов, теоретический анализ научной литературы, статистические методы определения обеспеченности, динамики, качественного состава кадров, методы опроса.

Заметный вклад в рассмотрение и  исследование данной проблемы внесли такие ученые и специалисты как Базаров Т.Ю. в своей работе «Управление персоналом», Гончаров В.В. «Руководство для высшего управленческого персонала», Егоршин А.П. «Управление персоналом», Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Филина Ф.Н. «Все сложные кадровые вопросы», Музыченко В.В. «Мастер-класс по управлению персоналом» и другие авторы.

В качестве теоретической и методологической основы работы была использована периодическая и специальная учебная литература по данной исследуемой теме. Также были использованы данные отдела кадров, отдела труда и зарплаты организации ОАО «ИЭСК».

Курсовая работа состоит из трех глав, в которых раскрываются вышеперечисленные задачи, введения и заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ системы НАЙМА ПЕРСОНАЛА в организации

Исходным моментом привлечения  кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие  места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления  работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т.д.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся  влияют:

- сложность, уникальность работ;

- наличие кадрового резерва  и программы развития персонала;

- финансовые возможности компании;

- особенности кадровой политики.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу¹.

Процесс набора персонала требует  огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности), заключению трудовых договоров.

Принципы отбора персонала:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

- поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и  подходящих для данной должности  (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего они завышены);

- отказ в приеме новых работников  независимо от квалификации и  личных качеств, если потребность в них отсутствует;

- обеспечение соответствия индивидуальных  качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

- привлечение наиболее квалифицированных  кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем требуется;

- превышение ожидаемого эффекта  над затратами;

- сохранение благоприятного психологического  климата;

- удовлетворение ожиданий принятых  на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

- валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

- полными (учитывать все главные  характеристики, важные для эффективной работы);

- надежными (обеспечивать достоверность  и устойчивость результатов);

- соответствующими содержанию  работ и ключевым требованиям  должности;

- имеющими высокую различательную  способность.

Критериев отбора не должно быть слишком  много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Существует несколько моделей  набора персонала.

1. Опора на собственные кадры, внутреннее продвижение заинтересованных работников, ориентированных на ценности организации и преданных ей. Пополнение персонала осуществляется только за счет интеллектуальных молодых специалистов. Это обеспечивает высокую стабильность коллектива, низкую текучесть, удовлетворенность людей своим положением. Мотивирующий фактор - карьера.

2. Набор кадров всех уровней вне организации. Это обеспечивает высокий интеллектуальный потенциал, но приверженность профессии, а не организации. Такая модель, называемая «спортивная команда», характерна для компаний с агрессивной стратегией (например, инвестиционная компания). Мотивирующий фактор - вознаграждения за индивидуальные результаты.

3. Сочетание ядра постоянных и временно привлекаемых работников характерно для компаний с сезонной и неравномерной загрузкой либо действующих на проектных принципах.

4. Постоянное привлечение молодых специалистов на все должности, оплата за индивидуальные результаты и квалификацию. Такая модель свойственна фирмам, действующим в сфере высоких технологий.

Первые две модели и частично третья используют внутренние источники, а четвертая модель - внешние.

Внутренние источники для замещения  вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.

1. Внутренний конкурс. 

2. Совмещение профессий.

3. Ротация кадров.

4. Способом замещения вакантных  мест может являться также  сверхурочная работа.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать. К внешним можно отнести следующие источники:

1. Государственные и частные  службы занятости.

2. Самостоятельный поиск работников.

В нашей стране помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут рассматриваться: средние школы, техникумы, ПТУ, вузы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить дни открытых дверей компании, размещать информацию о вакансиях на дверях организации, как это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей - носителей информации о вакансиях.

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.

1. Рекрутинг - поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) - прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting - разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников - как по специальности, так и по уровню профессионализма.

Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок - до полугода), дорогостоящая и ответственная².

4. Preliminaring (прелиминаринг) - привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

Какой из перечисленных методов  можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно - все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т.к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг - это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив³.

Сегодня используется довольно широкий  набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время  пополняется. Наиболее популярны следующие  методы:

- тесты и психологические опросники;

- изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);

- экспертная оценка;

- наблюдение;

- интервью;

- оценка результативности;

- ассесмент-центр (центр оценки)⁴.

Мы вошли в мировое бизнес-сообщество, нам стала доступна «секретная информация», в том числе по оценке персонала, включая:

- интранет- и интернет-тестирование,

- видеоконференцию,

- эссе (впечатление о чем-либо, будь  то личный опыт, прочитанная книга),

- решение бизнес-кейсов (с учетом  бизнес-задач компании),

- логические и ассоциативные  задачи,

- психологический анализ (поведение,  реакция на вопросы),

- вливание в рабочие группы (оценка  коммуникаций, рабочих предложений),

- экстремальные собеседования,  детектор лжи,

- астрологические карты и прогнозы,

- рекомендации от работодателей,  коллег,

- сбор информации в социальных сетях и многое другое⁵.

К сожалению, на сегодняшний день культура применения вышеперечисленных методов не проработана до конца.

И внешние, и внутренние источники  привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице (таблица ниже).

Таблица

Преимущества и недостатки внешних  и внутренних источников

привлечения персонала

Данные, представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

На организацию постоянно оказывают  влияние внешние и внутренние факторы. Изучение влияния этих факторов является актуальной задачей, поскольку происходящие изменения внешней и внутренней среды организации определяют поведение организации на рынке труда.

Маркетинг персонала выступает  как связующее звено между  организацией и ее внешней и внутренней средой. С помощью маркетинга организация может своевременно получить полную и достоверную информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Это позволяет прогнозировать изменения факторов влияния и выработать стратегию управления персоналом на прогнозируемый период.

Поскольку организация является сложной  социально-экономической системой, важно отметить воздействие, которое оказывает на персонал организация с учетом специфики своей деятельности, предъявляемых к персоналу требований и условий занятости, установленных в этой организации. Также действия организации распространяются на рынок труда, поскольку она является субъектом рынка труда, а также фактором, влияющим на изменение соотношения спроса и предложения на персонал на рынке труда. Следовательно, характерными чертами развития социально-экономических составляющих организации с точки зрения маркетинга персонала являются:

- интеграция научного и практического  потенциала в области маркетинга  персонала;

- комплексность и необходимость  изучения проблем маркетинга  персонала в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

- сложность исследования взаимоотношений  субъектов рынка труда;

- рост количества связей между  субъектами рынка труда;

- динамичность изменения внешней  и внутренней среды организации;

- дефицит материальных, временных  и трудовых ресурсов;

- повышение уровня стандартизации  и автоматизации управленческих  и производственных процессов;

- глобализация конкуренции, производства  и управления;

- усиление роли человеческого  фактора в управлении и др⁶.

Перечисленные черты способствуют использованию и применению принципов системного подхода и комплексного анализа при проведении исследований по изучаемой проблеме.

Таким образом, основной целью проведения маркетингового исследования рынка труда при работе с персоналом организации является определение соответствия качественных характеристик персонала организации современным требованиям, сложившимся на рынке труда, при условии стабильности трудового коллектива.

Для маркетинговых исследований в  области персонала организации  используют менеджеров службы управления персоналом, в частности менеджеров по подбору персонала как должностных лиц, непосредственно участвующих в процессе персонал-маркетинга - от определения потребности в персонале до набора персонала в организацию. И все же многие руководители делают вывод о том, что маркетинговые исследования - это самостоятельная область управления персоналом, непосредственно влияющая не только на подбор персонала, но и на кадровую политику и кадровое планирование в организации в целом. Поэтому крупные компании имеют возможность пригласить на работу специалиста по маркетингу персонала. Но желание получить квалифицированное исследование на постоянной основе может привести к тому, что в организации появляется работник, о функциях которого руководство догадывается весьма смутно, поэтому четкая постановка задачи такому сотруднику, разработка должностной инструкции специалиста по маркетингу, четкого плана персонал-маркетинга и схемы функциональных взаимосвязей - это та основа, оформляя которую, кадровик способствует успешному появлению, развитию и плодотворному использованию нового направления в компании.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ИЭСК»

1.  Характеристика организации

В 1954 году у Падунских  Порогов на реке Ангаре начались работы по сооружению Братской гидроэлектростанции. Быстро росли электрические сети стройки города Братска и прилегающих районов, возникали новые промышленные объекты, появилась необходимость создания специализированного сетевого предприятия.

20.03.65 г. был подписан  приказ Государственного комитета  по энергетике и электрификации СССР «Выделить электрические сети» районов тепловых и электрических сетей N 1 и N 2 из управления главного энергетика Братскгэсстроя в отдельное предприятие с местом нахождения в городе Братске и впредь именовать его «Братские электрические сети» и подчинить Иркутскому районному энергетическому управлению, что и было реализовано приказом управляющего РЭУ «Иркутскэнерго» N 89 от 13.07.65г. Так 1.07.65г. родилось предприятие - Братские электрические сети РЭУ «Иркутскэнерго».

Со дня своего образования  предприятие бурно развивалось - сначала за счет приема сельских электросетей, затем за счет принятия объектов от наших соседей - ПВВС, УГЭ, БрАЗа, а также за счет собственного строительства.

В 1976 году из состава предприятия  выделены и переданы в Облкоммунэнерго Братские городские электрические сети.

Через электрические  сети предприятия проходит электроснабжение Братского, Усть-Илимского, Казачинско-Ленского, Киренского, Нижне-Илимского, Усть-Кутского и Чунского районов Иркутской области.

Площадь территории, на которой  расположены сети предприятия, около 150 квадратных километров.

Реформирование ОАО  «Иркутскэнерго» началось еще с 2002 года выводом непрофильных видов деятельности в дочерние общества. Были выделены: линии связи и коммуникационное оборудование, ремонтные и строительные активы, социальные активы, создано автотранспортное предприятие и т.п. С 1 июня 2006 года по решению Совета директоров создано ООО «Иркутская Электросетевая компания» в состав которого вошел филиал «Северные электрические сети».

ОАО «ИЭСК» является субъектом естественной монополии и включено в Реестр субъектов естественных монополий в топливно-энергетическом комплексе, раздел I «Услуги по передаче электрической и (или) тепловой энергии».

География присутствия ОАО «ИЭСК» – Иркутская область. Компания имеет 113 обособленных подразделений (мастерские, сетевые участки), расположенных в муниципальных образованиях области.

Филиалы расположены на территории всей Иркутской области. В структуру ОАО «ИЭСК» входят 5 филиалов: Западные электрические сети (г. Тулун), Центральные электрические сети (г. Ангарск), Южные электрические сети (г. Иркутск), Северные электрические сети (г. Братск), Восточные электрические сети (г. Иркутск).

Основные результаты деятельности за 2010 год мы поместили в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные результаты деятельности за 2010 год

Компания владеет передающими  и распределительными сетями протяженностью более 39 тыс. км.

Количество  активов за 2 года (табл.2.2) увеличилось на 6,6%. Увеличение обусловлено вводом в эксплуатацию объектов, законченных строительством и принятием сетей на обслуживание в соответствии с решением Совета директоров от 16.01.2009 г. по всем видам договоров.

Таблица 2.2

Динамика количества активов ОАО «ИЭСК» за 2007-2010 г.г. (в условных единицах)

В течение 4-х лет введено в  эксплуатацию (табл.2.3):

- 1947 т.кВа трансформаторных мощностей;

- 1646 км воздушных линий;

- 282,2 км кабельных линий.

Таблица 2.3

Выполнение плана ввода мощностей