Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Реформирование  российской экономики на основе разгосударствления промышленности оказало существенное влияние на функционирование предприятий. Придание производственным и научно-производственным объединениям отрасли статуса акционерного общества сопровождается необратимыми изменениями в сферах их жизнедеятельности: хозяйственной, технологической, экономической, социальной.

     Происходящие  преобразования обнажили недостатки опыта  
хозяйствования в условиях развивающихся экономических отношений. Для вновь созданных на базе интегрированных производственных комплексов акционерных обществ достижение цели успешного взаимодействия с внешней средой осложняется необходимостью построения эффективного механизма внутрипроизводственных взаимоотношений, поскольку только органичное сочетание интересов всех субъектов единого комплекса позволяет обществу действовать эффективно.

     В хозяйственной деятельности многое зависит от объективной оценки потенциальных возможностей корпоративной структуры и формирования на ее основе прогнозов и планов. Недостаточная разработанность отраслевых подходов к этим вопросам, стохастичность и неопределенность экономических реалий делают процесс принятия управленческих решений в сфере планирования несовершенным. Хотя принципы и методы плановой работы подвергались за последнее время изменениям, они оказались не в полной мере приспособленными для решения управленческих задач в условиях труднопредсказуемой и быстроменяющейся внешней среды.

     Для реального прогнозирования будущих  проблем и возможностей, выбора цели и решений, приемлемых для ее достижения, необходима рациональная организация  планирования. Без использования  преимуществ стратегического и оперативного планирования как основных функций предприятие будет лишено четкого способа оценки целей и направлений для их достижения, поскольку планирование создает ряд важных и часто благоприятных факторов для успешной деятельности предприятия, обеспечивает основу для принятия решений, способствует снижению риска за счет нахождения наиболее оптимальных решений.

     Всё вышеизложенное обусловило актуальность исследования планирования как главной функции менеджмента.

     Цель  курсовой работы заключается в анализе планирования как основной функции менеджмента.

     Задачи:

     1. Раскрыть понятие внутрифирменного  планирования.

     2. Описать формы внутрифирменного  планирования.

     3. Проанализировать методы планирования управления предприятием.

     4. Провести исследование системы планирования в кофейне «Шоколад».

     Объект  исследования – управление деятельностью  предприятия (на примере кофейни «Шоколад»).

     Предмет – планирование в системе менеджмента современного предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Особенности планирования деятельности и развития предприятия

1.1. Понятие  планирования как основной функции менеджмента

     Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. 
В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

     Планирование  – это проектирование желаемого  будущего предприятия и эффективных путей его достижения [7, 11].

     Конечный  итог процесса проектирования – плановое решение.

     Основные  задачи планирования: определение условий  и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и текущего планирования. В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы.

     Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы.

     Текущий бюджет направлен на:

• Повышение прибыли;
• Снижение издержек;
• Затраты на маркетинг и рекламу.

     Стратегический  бюджет направлен на:

• Инвестиции в повышение конкурентоспособности;
• Диверсификация (расширение сфер деятельности);
• Повышение доли рынка.

     Условия при планировании: снижение степени  риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.

     Формы планирования:

     1) период планирования:

• Долгосрочное (> 3 лет)
• Среднесрочное (< 3 лет)
• Краткосрочное (до 1 года)

     2) величина привлекаемых инвестиций:

• Стратегическое
• Текущее (тактическое)

     3) иерархия планирования:

• На корпоративном уровне
• На уровне самостоятельных юридических единиц
• Цеховое планирование

     Существует  также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование.

           Процесс планирования включает в себя:

• Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.
• Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.
• Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения.

     Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей).

     При разработке планов необходимо использовать определенные принципы планирования:

1. Своевременность
2. Обоснованность
3. Целенаправленность
4. Информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация)
5. Рациональность
6. Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

     1.2. Формы планирования

     Выделяют  три основные формы планирования: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д. [15, 40].

     Централизованная  форма. При руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п.

     Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового  или близкого производственного  профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить  персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы — большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом.

     Децентрализованная  форма. В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.).

     На  основе планов подразделений центральная  служба составляет единый план, который используется как средство контроля.

     Центральная служба планирования должна удовлетворять  двум основным требованиям:

1. по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике;
2. строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники.

     Фирмы стараются формировать центральную  службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании.

     «Плановый отдел выполняет четыре основные функции. Первая из них — развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что стратегические решения не то что оперативные. Важно также дать возможность линейному руководству поддержать новую стратегию» [1, 112].

          Второй функцией является сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конкурентах. Нет иного подразделения, накапливавшего бы эту стратегическую информацию.

     Третья  функция — рекомендовать новые  стратегии. Плановый отдел рекомендует  любое новое предприятие, не связанное  с текущей деятельностью линейных подразделений. Он также разрабатывает базовые планы совершенствования уже выпускаемой продукции.

     Четвертой функцией является сведение стратегических планов отделений и контроль за их выполнением. Она занимает важное место  в диверсифицированных компаниях".

1.3. Современные методы планирования развития предприятия

     Наиболее  общие методические подходы к планированию развития предприятия состоят в следующие:

     1) Матричное планирование (при планировании  затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия.

     2) Оптимизация планирования (модель  Конторовича). Ограничения: в меньшей  степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей.

     3) Адаптивное планирование учитывает  динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.

     В планировании развития организации можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

     Матрицы планирования на уровне корпорации анализируют  входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

     Бизнес-уровень  включает матрицы, которые имеют  отношение к данной бизнес-единице  и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого  товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

     Матрицы функционального уровня исследуют  факторы, влияющие на функциональные сферы  предприятия, из которых наиболее важными  являются маркетинг, управление персоналом.

     Рис. 1. Уровни стратегического планирования

     Существующие  матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты  данного процесса. Классификация  матриц необходима для выявления  закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

     Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2).

     Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы. На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы [9, 16]. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц.

     Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования

     Вторым  этапом применения матричных методов  является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

     Следующие этапы планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью  которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

     Метод планирования необходимых материалов (MRP) являлся альтернативой методу планирования по точке перезаказа и позволял преодолеть многие из его недостатков (рис. 3). Объяснялось это тем, что ПНМ не оперировал данными о потреблении из прошлого, а ориентировался на будущие потребности. На практике это означало, что заказа на пополнение запасов формировался только тогда, когда это действительно необходимо, и только на необходимое количество.

     Метод ПНМ базируется на системе расчетов, используемых данные основного производственного  плана (ОПП), при построении которого за исходную точку принимается ожидаемый (фактический) спрос на готовую продукцию. Основной производственный план разрабатывается на базе информации о прогнозе спроса или принятых к исполнению/плановых заказов с утвержденными/ожидаемыми датами поставок, потребностях в пополнении страховых запасов, обеспечении дистрибьюторских центров либо на основе комбинации этих параметров. Как и ПНМ, основной производственный план определяет ожидаемый баланс запасов на предприятии (как правило только для готовой продукции), и, в случае ожидаемого снижения запасов ниже определенного уровня, формирует плановые задания на пополнение. Фактически ОПП является планом производства, разработанным на уровне изделий, предназначенных к продаже и включающий такие данные, как количество продукции и дату, к которой это количество д.б. произведено. Используя ОПП как отправную точку, по алгоритму ПНМ рассчитываются необходимые для реализации ОПП количества сырья, материалов и компонентов, с учетом даты выполнения плана.

     Метод планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) — результат естественного развития системы MRP [5, 75]. Поскольку MRP предназначена для планирования необходимых материалов, идея охватить области деятельности, от которых и зависят пополнение или расходы материалов, выглядит вполне логичной. Таким образом, MRP-II, это планирование по MRP, плюс функции управления складами, снабжением, продажами и производством. Т.к. на промышленном предприятии большинство денежных средств,так или иначе, связано с производством или запасами, используя вышеперечисленные функции, становиться возможным и включение в единую систему функций управления финансами и учета.

     Таким образом, планирование и организация — основные инструменты менеджмента предприятия. В совершенствовании, адаптации этих методов управления к быстро меняющейся внешней среде, лежит выход из кризисного состояния в промышленности.

     В системе  менеджмента предприятия, в обеспечении эффективного их функционирования планирование занимает особое место. Разрабатываемые  прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики адаптации и развития субъектов управления. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по определению целей и задач, которые преследует субъект управления, а также разработку мер, обеспечивающих их достижение.  
 
 
 
 

     Глава 2. Исследование системы планирования в кофейне «Шоколад»

2.1. Анализ технико-экономических показателей Кофейня «Шоколад»

2.1.1 Историческая справка

     Кофейня находится по адресу г. Астрахань, ул. Ахматовская, 15. Владелец ИП Анискевич Т. С. Кофейня работает по франшизе фирмы «Республика кофе» в г. Санкт-Петербург. Компания «Республика Кофе» была основана в Санкт –Петербурге в 1999 году. За прошедший период фирма стала кофейней №1 в городе. Это обусловлено тем, что специалистами фирмы были разработаны новые интересные подходы в работе с клиентами и обслуживании посетителей кофеен. Именно это помогло в короткие сроки завоевать безупречную репутацию среди жителей и гостей города. В своей работе кофейня преследует определенные цели, которые и стали основными направлениями в развитии компании. Франчайзинг кофеен существенно отличается от прочих видов франчайзинга. Открывать кофейню - значит не просто интересоваться коммерческой выгодой, но иметь желание разобраться в достаточно непростом и высококонкурентном бизнесе, построенном вокруг одного-единственного продукта и имеющего не просто правила игры, но целую философию. В бизнесе, связанном с кофейнями, одинаково важны качество продукта, безупречный сервис и особая атмосфера.

     Кофейня "Шоколад" предлагает большой  выбор кондитерских изделий собственного производства, отведать так же можно  итальянскую кухню, широкий выбор  кофейных и алкогольных коктейлей, а так же многое другое.

     Также кофейня предлагает:

     Корпоративные мероприятия до 30 человек.

     Семейные  праздники, детские дни рождения.

     А так же романтический вечер для  влюбленных - уединенно и при свечах.

     Итальянская кухня.

     Огромный  выбор кофейных напитков, алкогольных  и безалкогольных коктейлей.

     Средний чек 400 руб.

     Эксклюзивная  выпечка.

     Собственное производство тортов и пирожных.

     Каждый  четверг в 20.00 бесплатный просмотр кинофильмов  в формате Blu-Ray.

     Бизнес-ланчи  с 12 до 16 часов

     Средний чек до 150 руб.

     Завтраки - с 8 до 12

     Кофейня "Шоколад" предлагает 3 основных сорта  кофе, для удовлетворения разных вкусов потребителей.

     «Неаполь» кофе темной обжарки с ярко выраженной горчинкой, насыщенным вкусом и ароматом с юга Италии /Неаполь/.

     «Гурме» более мягкий, нежный и устойчивый вкус с ароматом шоколада – с севера Италии /Андало Вателлино/.

     «Аурум» гармоничный сбалансированный мягкий вкус с лёгкой горчинкой (импортируется с севера).

     И тот, и другой сорт соответствует  вкусам русских потребителей. Зерно  упаковано в качественную вакуумную упаковку разных цветов/зеленая или красная/ в зависимости от сорта кофе.

2.1.2. Анализ структуры управления

     Структура управления кофейней «Шоколад» представлена в на рисунке 4. 

     Линейно-функциональная структура управления предприятия  состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

     Рис. 4. Организационная структура 

     Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

     Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности персонала.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

     Однако  было бы неверным не замечать очевидных  организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

• проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;
• узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;
• ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);
• как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

     Операционный  директор - определяет политику, и общее направление развития предприятия в области сбыта услуг. Ему подчиняется бухгалтерия, отдел кадров, администратор.

     Бухгалтерия ведет документарный учет деятельности предприятия, документарное оформление, обработка информации о хозяйственной  деятельности предприятия.

     Отдел кадров занимается подбором специалистов для данного предприятия.

2.1.3 Анализ основных технико-экономических показателей