Источники и уровни конфликтов

Содержание

Введение

1.Источники  и уровни конфликтов в организации 

11..Источники возникновения конфликтов

1.2.Уровни конфликтов

2.Анализ конфликтов  ООО "Росток"

2.1.Организационная характеристика  ООО "Росток"

2.2.Источники и уровни  конфликтов на примере организации.

2.3.Методы управления  конфликтами.

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

             В условиях перехода отечественной экономики к рынку возникает острая необходимость в специалистах, обладающих обширными знаниями в области современного менеджмента. Управление хозяйственными единицами, организациями в условиях рыночных отношений значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. В рыночной экономике организация сама принимает решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Каждый хозяйствующий объект, обладающий самостоятельностью, полностью отвечает за результаты своей деятельности. В таких условиях организация самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает политику и стратегию развития, изыскивает необходимые средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, проводит маркетинговые исследования для изучения динамики потребностей на рынке товаров и услуг, решает вопросы создания, ликвидации, слияния или разделения подразделений, вхождения в состав ассоциаций и других организаций и многое другое. Для решения всех этих вопросов на предприятии должна быть сформирована система управления (менеджмента), обеспечивающая ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Значительно повышается и ответственность за своевременность, и качество принимаемых решений.

 

 

 

 

 

 

1.Источники  и уровни конфликтов в организации.

11..Источники возникновения  конфликтов.

         Слово "конфликт" - латинского корня, и в буквальном переводе означает  "столкновение". Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множества толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. 

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной т. п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда не желательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В  некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Однако во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, показывает большое число альтернатив или проблем, и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также делает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического выполнения.

 Таким образом,  конфликт может быть функциональным  и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть  дисфункциональным и приводить  к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управлять. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.                                                                                                       

        По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами,  нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины,  
приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп         (см. рис. 1).

 

Рис.1. Источники возникновения  конфликтов

        1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно решать задачи организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить больше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов.  
         2. Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, исчез кое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо, В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга.  
         З. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации, в общем. Например, отдел сбыта, заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты — выпуск, легче достигаются при ограниченном, номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп.  
           Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт.  
      4. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что является причиной конфликта. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров.  
       5. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания, и сотрудничества между членами трудового коллектива в  увеличивают возможность появления Конфликтов.  
             6. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов.

 

 

 

1.2.Уровни конфликтов.

Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов.

• внутриличностный,
• межличностный,
• между личностью и группой,
• межгрупповой и внутриорганизационный (см. рис. 2).  
  

Рис.2.Основные типы конфликтов.

            Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт -может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.  
          Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т. п. Рассмотрим основные типы конфликтов.  
          1. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающее цели. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор, места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме.

           Определенная  степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой.  
         2. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении, целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.  
          Другая форма проявления межличностного конфликта — столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы.

              Межличностные конфликты, в основном, происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.  
              Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.  
          По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающимися ее отдельной части.  
          По стадиям развития — зарождающимися, зрелыми и угасающими.  
          По степени осмысленности — слепыми или рациональными.  
По направленности конфликты бывают горизонтальными и вертикальными. В горизонтальных конфликтах задействованы люди, не находящиеся в подчиненном отношении; это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. К вертикальным относятся конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов больше — до 70—80 процентов. Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, в них представлены вертикальная и горизонтальная составляющая.  
         В зависимости от количества причин, лежащих в основе конфликта, их разделяют на однофакторные и многофакторные. Существует множество факторов, способствующих возникновению и поддержанию конфликтных отношений:  
По вине руководителя:  
• Плохая организация работы с группой со стороны руководителя.  
• Наличие неэффективного стиля руководства группой.  
• Неполное владение руководителем информацией о работе внутри организации.  
Отсутствие доверительных отношений руководителя с подчиненными.  
• Невмешательство руководителя в отношения между  
работниками.

• Отсутствие сплоченности в коллективе.  
• Отсутствие группового единства.  
• Низкая степень групповой активности.

• Разобщенность группы.

• Наличие плохого психологического климата в рабочей группе.  
• Преобладание индивидуальных интересов над обще- групповыми.  
• Отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя.  
• Неправильное мотивирование подчиненных.  
• Отсутствие положительного стимулирования подчиненных.  
• Недостаточная степень ответственности за работу подчиненных.  
• Отсутствие группового согласия.  
По вине подчиненных:  
• Личностное неприятие членами группы общих целей организации.  
• Эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы.  
• Отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.  
• Наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы.  
• доминирование индивидуальных целей над групповыми у некоторых членов рабочей группы.  
• Отсутствие ответственного поведения у некоторых членов группы при выполнении общих задач.  
• Различное личностное осмысление причин конфликт

• Нежелание найти  единый рациональный подход к разрешению конфликта.  
• Стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов группы.  
             Исходя из степени внешнего проявления, конфликты бывают скрытыми (латентными) или открытыми. Латентность имеет место, если участники прячут конфликт от посторонних глаз или он еще не созрел. Такой конфликт незаметно подтачивает основы коллектива, хотя внешне, кажется, что все идет нормально. Открытый конфликт легче контролировать, поэтому он менее опасен.  
             По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностный, ко вторым — межличностные, между личностью и группой — межгрупповые.  
          Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов.  
         Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присуще психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п.

          Переживаемое  тягостное эмоциональное состояние,  раздражительность формируют почву для эмоционального взрыва, поводом которого может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.  
                Межличностный конфликт — самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.  
              Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.  
             Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

             З. Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.  
                 Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:  
а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;  
б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого человека;  
в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.  
        Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

                4. Межгрупповой конфликт возникает  в организациях, состоящих из  множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи»  и «труженики») основу.  
                Наиболее ярким примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что угроза забастовки становится реальностью, когда число недовольных работников предприятия качеством труда или величиной вознаграждения за труд превышает 50% общего числа работающих. Периодическое проведение мониторинга позволяет выявить причины недовольства и количество недовольных и тем самым предотвратить забастовку.  
       Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.  
         Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т. е. вертикальные я смешанные конфликты, составляют в среднем 70—80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта.                                                                                                                                                                                        Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.  
             Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах. Конфликт интересов потенциально существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает, прежде всего, в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне — к распаду организации на группировки.  
                  Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть — своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч.

          Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Анализ конфликтов  ООО"Росток"

2.1.Краткая организационная  характеристика ООО «Росток»

           ООО «Росток»  создан в 1999г  для розничной торговли продовольственными товарами в г Ростове-на-Дону. Полное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью торгово-коммерческий магазин «Росток».Почтовый адрес магазина 344090 г. Ростов-на-Дону , Орловский 1/32.

             Основной целью магазина является получение прибыли от продажи и удовлетворение потребностей покупателей.

              Руководство деятельностью магазина  ведет заведующая , она самостоятельно  решает вопросы деятельности  магазина, имеет право подписи  и распоряжается имуществом магазина, осуществляет прием и увольнение работников и несет ответственность за имущество магазина. В соответствии с рыночной ориентацией, организацией, генеральный директор назначает заведующую, которая ведет вопросы реализации продукции.

     

Рис.3.Организационная структура ООО "Росток".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Источники и уровни  конфликтов на примере организации.

В организации также  существуют четыре вида конфликта. Рассмотрим эти виды.

Рис.4.Типы конфликты ООО "Росток".

        1.Внутреличностный конфликт  - это когда один из сотрудников не имеет общей цели, продавец ходит на работу для того , чтобы получать деньги и его не интересует суть работы, или когда у заведующей личные проблемы и она срывает злость на своих подчиненных.

         2. Межличностный конфликт. Часто это конфликт между работниками о сути работы. Товаровед проработавший 2 года учит продавца проработавшего 6 лет.

         3. Конфликт между личностью и группой. Дело в том что стремление добиться поставленной цели формирует конфликт. Товаровед хочет уходить в отпуск и на его место хотят попасть продавцы и один имеет целью получение более достойной заработной платы а другой опыт работы товароведом.

          4.Межгрупповой конфликт. Этот конфликт, который чаще всего преобладает в этой организации. Это, конечно же, конфликт между продавцами и покупателями. Примеров очень много, это когда в праздничный день много покупателей и продавцы не успевают всех обслуживать.

Источниками возникновения  конфликтов может быть очень много, можно сгруппировать в шесть основных групп.(рис.5.).

Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут  оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может  нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

 

Рис.5.Причины конфликтов ООО "Росток".

        Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

          Основными причинами возникновения  конфликтов являются: ограничение  ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность заданий; различие  в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).

        В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

        1.Распределение ресурсов. В разных отделах разный товар и соответственно он разный по тяжести , разный по объему продажи и т.д. Поэтому получается что, один продавец выполняет на много больше объем работы, чем другой и конечно это является источником многих конфликтов.

     2.Взаимозависимость задач. В одном отделе стоит новое торговое оборудование а в другом старое которое гораздо замедляет процесс обслуживания, однако в обеих отделах продавцы обязаны качественно обслужить покупателей.

      3.Различия в целях. Разное отношение к работе и различия в целях очень часто являются источниками конфликта. Например один продавец в работе имеет целью только получение заработной платы а другой хочет получить опыт в работе, конечно при таком отношении к работе и различных целях, один справляется со своей работой а, другой просто не хочет имея целью только получение денег.

     4.Различия в представлениях и ценностях. Один продавец любит свободу действий а другой следит за дисциплиной и за сроками выполнения роботы.

     5.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Одни продавцы, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Часто покупатели, понимая свою привилегию перед продавцами, спорят и т. д.

     6. Неудовлетворительные коммуникации. Заведующая заболела и позвонила товароведу и переложила круг своих обязанностей на товароведа, заведующая попросила выполнить работу и сформулировала круг задач, но товаровед посчитала, что она не справится с этой работой и передала круг задач продавцам, переделав его по своему, недостоверность в этом случаи привела к множеству конфликтов.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.Методы управления  конфликтами.

           К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управление ими. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Важно рассмотреть как действие самих участников конфликта, так и действие, роль посредника, которым может быть и руководитель. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

• Существующие эффективные способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

  - через разъяснение  требований к работе;

  - с помощью создания  новых координационных и интеграционных  механизмов;

  - установление общей цели для всех подразделений и организаций;

- через систему вознаграждений.

Межличностные стили  разрешения конфликтов:

- уклонение от конфликта;

- сглаживание причин  конфликта;

- принуждение одной  из сторон;

- компромисс;

- решение проблемы.

 

     Последний  стиль является наиболее эффективным  в решении проблем организации.  Ниже приведены некоторые предложения  по использованию этого стиля  разрешения конфликта:

- определите проблему  в категориях целей, а не  решений;

- после того, как проблема определена, определите решение, приемлемые для всех сторон;

- сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны;

- создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

- во время общения  создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

• В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутренние конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего находится как бы "над схваткой", однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы. Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки, "сохранить лицо". Кроме того, успешная реализация посреднической функции повысит психологический авторитет руководителя, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

           Из всего выше сказанного следует,  что для решения возникающих  перед руководителем сложных  психологических социально-психологических проблем общения с подчиненными, для управления конфликтами каждый современный менеджер или управляющий просто обязан иметь соответствующие знания. Но это отнюдь не исключает, а наоборот требует привлечения к этой работе специалистов-психологов. Это стало нормальной практикой во многих компаниях, фирмах и других организациях в развитых стран.

       В  задачу этих работников в частности  входит индивидуальная и групповая  психологическая помощь, разрешение  конфликтов, работа в службе управления персоналом по подбору кадров, созданию психологически совместимых рабочих групп, повышению уровня психологических знаний у руководителей и других членов коллектива организации.

Профилактика конфликтов.

         Профилактика конфликта – это  деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Профилактика конфликта предполагает его прогнозирование.                                            Основной целью прогнозирования является повышение эффективности и результативности принимаемых решений. В качестве основных задач, в которых конкретизируется цель прогнозирования, выступают следующие задачи: избежать нежелательных результатов развития события; ускорить вероятное развитие конкретного явления в желательном направлении. Существует несколько классификаций прогнозирования: по основным типам – поисковое (определение возможных состояний явления в будущем) и нормативное (определение путей и сроков достижения возможных состояний явления, принимаемых в качестве цели); по периоду упреждения – оперативное (до 1 месяца), краткосрочное (от 1 месяца до 1 года), среднесрочное (от 1 года до 5 лет), долгосрочное (от 5 до 15 лет), сверхдолгосрочное (более 15 лет). Основными принципами прогнозирования являются: системность, согласованность, непрерывность, альтернативность, рентабельность. Прогнозирование осуществляется по нескольким этапам: предпрогнозная ориентация, сбор данных прогнозного фона, разработка базовой модели, построение поисковой модели, создание нормативной модели, оценка достоверности и точности прогноза, выработка рекомендаций.

               В практике прогнозирования используется  комплекс различных методов: фактографический, статистический, метод математического моделирования и т.д.

                 Профилактика конфликта, его прогнозирование  – лишь предпосылка его предотвращения. Различаются этапы частичного  и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего  разрешения. Частичное предотвращение становится возможным при условии блокирования действия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих сторон. Стратегия полного предотвращения предполагает нейтрализацию действия всего комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло их сотрудничества во имя реализации совпадающих интересов. Упреждающее разрешение конфликта, равно как и раннее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в пространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни.

               Стратегия профилактики конфликта  предусматривает осуществление  таких принципов, как своевременность действий по предупреждению возможных коллизий, оперативность, гласность.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Авдеев С. , Овчинников О. Пошив наш // Известия. 2000. 12 апреля.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.1999.
3. Гражданский Кодекс Российской Федерации. М.1999.
4. Джексон Грейсон (мл),Карла О Дейл. Американский менеджмент на пороге 21 века.1991.
5. Карлов Б. Деловая стратегия. М. , 1991.
6. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.
7. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998
8. Мескон М. , Альберт М. , Основы менеджмента.-М. , 1992.
9. Мескон М.Х.., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента.
10. Овсянко Д.В.., Черникова Г.В., Воронцовский А.В.Интересы цели и показатели. СПб.,1992.
11. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 1998.
12. Пятенко С. Спрос на хорошие советы расчет // Известия. 2000. 31 мая.
13. Пурлик В.М., Тулаева Н.И. Маркетинг: ключ к успеху.
14. Сагдиев Р. Не ждали, а они упали// Известия.2000 12 апр.
15. Смит А. Исследование о природе и причине богатства народов. Книга 1. М. 1962.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998
17. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования // Российский экономический журнал. 1993. №3.