МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ИНСТИТУТ МАШИНОСТРОЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по предмету Теория организации

на тему:

ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ  АСУ 
 
 
 
 
 
 

                                          Выполнила студентка группы 4801

                                          Щербакова Е.А.

                                          Руководитель Орлов  В.В. 
 
 
 
 
 

      Санкт - Петербург

      2009

Содержание 

Введение

      Бурный  рост вычислительной мощи компьютеров  и развитие компьютерных сетей (включая Интернет) привели к превращению многих организаций в «сетевые» предприятия, что сделало возможным беспрепятственное распространение информации как внутри организации, так и за её пределами. Такая возможность может служить поводом для проведения кардинальных изменений в структуре компании, расширения сферы её деятельности, внедрения новых методик производства и увеличения ассортимента продуктов и услуг.

      Очевидно, что в случае внедрения автоматизированных систем управления, новых информационных технологий, корпоративных информационных систем структура деятельности и основных бизнес-процессов в компании нуждается в определённых трансформациях. Это, в свою очередь, приводит к необходимости адаптации организационной структуры к новым условиям ведения бизнеса. Таким образом, встаёт проблема изменения организационной структуры в условиях внедрения АСУ и КИС. Значимость данной проблемы с точки зрения теории и практики послужила причиной выбора темы настоящей работы.

      Цель  данной работы – раскрыть особенности  изменения организационной структуры компании в условиях внедрения АСУ.

      В качестве задач, способствующих достижению поставленной цели, можно сформулировать следующие:

1. раскрыть направления влияния АСУ на организационные аспекты функционирования компании;
2. охарактеризовать организационные аспекты внедрения АСУ;
3. проанализировать возможные стратегические подходы к внедрению АСУ;
4. провести анализ тактики внедрения АСУ с точки зрения организационных изменений.

Основные  направления изменения  трансформации организационных  структур 
в процессе внедрения автоматизированных систем управления

      Переход к автоматизированным системам управления, к всепроникающему использованию информационных систем в управлении приводит к тому, что организационные структуры компаний подвергаются определённым изменениям. При этом можно выделить несколько основополагающих направлений таких изменений.

1. Уплощение структуры организаций.

      Большие бюрократизированные организации, созданные до начала компьютерной эры, зачастую работают неэффективно, обладают малой гибкостью, и им сложно конкурировать с новыми предприятиями, особенно с появившимся в последние годы. Некоторые из таких организаций были уменьшены путём сокращения персонала и снижения числа уровне в организационной иерархии.

      Компании, вовлечённые в стадию автоматизации  и информатизации, тоже обладают иерархической  структурой, и соответственно в них  присутствуют различные организационные уровни. Однако такие фирмы создают «оптимальные иерархии», которые распределяют ответственность за принятие решений внутри всей организации, что приводит к уплощению её структуры.¹ Такие фирмы обладают меньшим количеством управленческих уровней, поскольку часть решений принимается сотрудниками более низких уровней. Эти сотрудники обладают более широкими полномочиями, чем раньше, и им необязательно находиться в офисе в течение рабочего дня. Более того, такие работники могут быть достаточно удалены географически, иногда менеджер и его подчинённые находятся в разных полушариях.

      Современные информационные технологии позволяют  основной массе сотрудников получать доступ к большим объёмам данных, поэтому они могут сами принимать решения, за которые раньше отвечали менеджеры различных уровней. При помощи глобальных сетей, таких, как Интернет, сотрудники могут совместно работать даже в том случае, если они находятся в разных местах. Это означает также то, что объём ответственности менеджеров увеличивается, позволяя менеджерам верхних эшелонов контролировать большее число сотрудников вне зависимости от их географического местоположения. В результате таких изменений многие компании уволили тысячи менеджеров среднего звена.

2. Дистанционная работа.

        Коммуникационные технологии позволяют во многих случаях не учитывать фактор расстояния. Торговые агенты теперь могут тратить больше времени непосредственно на работу с клиентами, имея в своём распоряжении свежую информацию (и меньше занимаясь различной «бумажной» работой). Многие сотрудники могут работать у себя дома или даже в машине, что позволяет компаниям снизить затраты на содержание офисов и рабочих помещений. Иногда могут быть реформированы или значительно сокращены даже целые отделы.

      Работа  «в одной команде» сотрудников, расположенных далеко друг от друга, стала реальностью.

3. Реорганизация рабочих потоков.

      Информационные  системы постепенно приводят к замене ручного труда автоматизированными процессами. Такое решение сократило стоимость многих операций в большинстве компаний, особенно связанных с «бумажной» работой. Поскольку электронными процессами легче управлять, многие фирмы не только сэкономили средства, но и смогли повысить качество обслуживания клиентов.

      Перестройка трудовых процессов может оказать  сильное влияние на эффективность работы организации и даже привести к появлению новых организационных структур, товаров и услуг.

4. Повышение гибкости организаций.

      Компании  могут использовать коммуникационные технологии, чтобы повысить свою «гибкость» - способность реагировать на изменения рыночной ситуации и действия конкурентов. Информационные системы позволяют повысить гибкость как крупных, так и мелких организаций и избежать некоторых ограничений, связанных с размерами предприятий. В следующей таблице представлены некоторые способы, позволяющие небольшим фирмам вести себя, как крупные, используя информационные технологии, а крупным фирмам быть такими же гибкими, как маленькие. Небольшие предприятия в таких случаях могут обходиться всего нескольким менеджерами, клерками и рабочими, которые будут выполнять значительные объёмы работы, используя компьютеры.

Таблица 1. Использование информационных технологий и повышение степени гибкости организаций²

      Крупные организации могут использовать информационные технологии для того, чтобы оперативно реагировать на сложившуюся ситуацию на рынке и быстро принимать соответствующие меры. Одним из аспектов такого решения является массовая кастомизация (изготовление на заказ), когда компьютерные сети используются для связи заводских цехов с процессами оформления заказа, проектирования и сбыта готового продукта, причём возможен контроль и над процессами производства. В результате создаётся динамичная структура, позволяющая наладить выпуск заказанных изделий, не затрачивая на это дополнительных средств.

5. Изменения в процессе управления.

      Информационные  технологии преобразовывают процесс  управления, предоставляя в распоряжение менеджеров новые возможности в  области планирования, организации, руководства и контроля.

      Информационные  технологии также открывают новые  возможности для руководства. Благодаря свободному распространению данных через компьютерные сети менеджер может поддерживать связь с тысячами сотрудников вне зависимости от того, где они находятся, что в организациях с традиционной структурой попросту невозможно сделать.

6. Расширение границ.

      Ключевой  особенностью компаний, вовлечённых  в процессы автоматизации и информатизации, является возможность вести дела «за пределами» компании так же эффективно, как и внутри неё. Сетевые информационные системы позволяют компаниям координировать свои действия с другими организациями, где бы они ни были расположены. Такие транзакции, как платежи и оформление заказов, могут проводиться автоматически между различными фирмами, что также снижает их стоимость и повышает оперативность работы. Организации вправе совместно использовать деловую информацию, каталоги и системы электронной почты. Таким образом, многие организации вкупе со своими клиентами и поставщиками пересматривают границы своей деятельности.

      Все системы, связывающие компанию с её клиентами, дистрибьюторами и поставщиками, носят название межорганизационных систем, потому, что они автоматизируют процессы обмена информацией между различными компаниями (т.е. выходят за их границы).

Стратегия и тактика трансформации  организационной структуры при внедрении АСУ

Организационные аспекты при внедрении АСУ

      Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. При этом в процессе внедрения АСУ на предприятии возникают проблемы, которые являются наиболее типичными и характерными для большинства компаний:

1. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
2. Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
3. Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
4. Сопротивление сотрудников предприятия;
5. Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения информационной системы управления предприятием;
6. Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.³
1. Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

      Этот  пункт является наиболее значимым и  сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

      Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

      На настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

      Поэтому, первое, что необходимо сделать для  того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые планируется автоматизировать. В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. 
 

Необходимость в частичной реорганизация  структуры и деятельности предприятия при внедрении информационной системы управления предприятием.

      Прежде  чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, по принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности. 
 
 
 
 

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения  бизнеса.

      Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.⁴

      Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

      При наличии информационной системы  управления предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы управления предприятием, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.

      Внедрение информационной системы управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтом у каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.

      Не  стоит полагать, что работать при  наличии информационной системы управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия. 
 

Сопротивление сотрудников предприятия.

      При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (на пример, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

1. Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
2. Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
3. Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.⁵

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при  внедрении системы управления предприятием.

      На  некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

1. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
2. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.⁶

Формирование  квалифицированной  группы внедрения  и сопровождения системы, руководителя группы.

      Внедрение большинства крупных систем автоматизации  управления предприятием производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

      Особенно  важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

1. Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
2. С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
3. Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
4. После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.⁷

Концепции оптимизации организационной  структуры

      Одни  исследования указывают на то, что, прежде всего информационная система сокращает число менеджеров средней руки, так как проанализированная информация может поступать уже непосредственно главному менеджеру. Но современные исследования критикуют эту теорию. Они свидетельствуют о том, что нельзя забывать о других функциях менеджеров, которые не могут управляться информационной системой, и что подобное влияние – это всего лишь одно из многих, и говорить о нем как о тренде не имеет смысла. Теоретически информационная система может уменьшить средний уровень иерархии, но увеличивает при этом высший, улучшая обратную связь.⁸

      Другие  теории говорят о том, что информационная система поставляет средним менеджерам гораздо больше информации, ввиду чего они принимают более важные решения и потребность в низшем уровне иерархии отпадает. Также есть социальные теории о малом влиянии информационных систем на менеджеров.

      В любом случае внедрение автоматизированных систем управления приводит к изменению организационной структуры предприятия в рамках подразделений, реализующих производства (производство, сборка, обработка и хранение материалов, хранение и обслуживание инструментов, контроль качества) и появлению новых структурных подразделений, ответственных за автоматизацию и интеграцию.

      Одна  из тенденций развития информационных технологий приводит к ликвидации промежуточных звеньев внутри предприятий и между ними. Это происходит потому, что информация является основным продуктом обмена при взаимоотношениях внутри предприятия, а также между предприятием и поставщиком или потребителем. Она является основным продуктом договора, сделки или усилий по координации действий отдельных звеньев. В этом случае ликвидация промежуточных звеньев является следствием внедрения информационных технологий, поскольку становятся ненужными посредники между источником и получателем информации. Это в свою очередь приводит к изменению организационной структуры предприятия. Ликвидируются целые звенья, связанные с дополнительными затратами. Появляются более простые иерархические связи и более широкие системы контроля.

      При внедрении информационной технологии в организации необходимо выбрать одну из двух основных концепций, отражающих сложившиеся точки зрения на существующую структуру организации и роль в ней компьютерной обработки информации.