Качество обслуживание клиентов

Курсовая работа

МДК 04.01 Организация продаж гостиничного продукта

Тема: Качество обслуживания клиентов

Выполнила:        Мутовкина В.Э.

Группа:              410

Руководитель:    Антошков А.Я.

Санкт-Петербург

2013 
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Обеспечение высокого качества продукции (услуг) неразрывно связано с удовлетворением потребностей покупателя. Эта взаимосвязь определяет сегодня рыночную политику любой фирмы, тем более что права потребителя на качественную продукцию в развитых европейских странах имеют строгую законодательную основу.

Каждый клиент имеет определённые представления о предлагаемой услуге. Они формируется на основе индивидуальных потребностей, накопленного личного опыта, а также под влиянием рекламы и советов друзей и знакомых. Вынося оценку качеству обслуживания, потребитель сравнивает свои ожидания с полученной услугой. Обслуживание может превзойти все ожидания, тогда клиент получит так называемый «качественный сюрприз». Если ожидания и реальность совпадают, клиент остаётся удовлетворённым и даёт положительную оценку качества услуги. Если обслуживание не отвечает представлениям клиента, услуга для него имеет неприемлемое качество. Разрыв между ожидаемой и полученной услугой является, по существу, итоговым, складывающимся из ряда провалов в обслуживании. Провал часто возникает из-за того, что администрация не поняла или не хотела понять желания клиентов. Будучи неудовлетворённым обслуживанием, посетители не всегда жалуются напрямую, но обязательно делают для себя соответствующие выводы, больше не прибегают к услугам данной фирмы и создают ей антирекламу среди знакомых. Даже если они довели своё отрицательное мнение до официанта, горничной или экскурсовода, эта негативная информация, как правило, остаётся на уровне конкретного исполнителя, который не заинтересован в её передаче высшему управленческому звену. Поэтому администратор и менеджеры должны занять активную позицию и сосредоточиться на маркетинге. Им следует установить прямой контакт с посетителями, беседовать с ними, проводить опросы. Полученные таким образом сведения помогут лучше понять клиента, обнаружить провал и устранить его причины.

Таким образом, выбранная  тема курсовой работы является актуальной, так как залогом достижения поставленных целей и задач гостиничного предприятия должно быть предоставление качественного обслуживания и его постоянное повышение, что будет способствовать не только росту спроса на услуги гостиничного предприятия, но и формированию его постоянной клиентской базы. Иными словами, в условиях современного состояния гостиничного рынка, жестокой конкуренции и экономического кризиса важным направлением деятельности предприятий индустрии гостеприимства является разработка обоснованных мероприятий по повышению качества обслуживания.

Исходя из сказанного, цель работы является изучение модели и программ качества обслуживания в гостиницах.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

• изучить модель качества обслуживания;
• проанализировать программы качества, используемые в гостиничных предприятиях;
• изучить управление качеством обслуживания в сфере услуг;
• дать характеристику гостиничному комплексу «Гостевой дом на Двинской»;
• провести анализ существующей системы качества в мини-отеле «Гостевой дом на Двинской»;
• разработать анкету, и провести анкетирование потребителей в мини-отеле «Гостевой дом на двинской».

Предметом исследования является – модель и программы качества обслуживания в гостиницах.

Объект исследования – гостиничный комплекс «Гостевой дом на Двинской». 

1. Теоретические основы качества обслуживание клиентов.

1.1.Модель качества обслуживания

Широко используется модель качества обслуживания, известная как  пятиступенчатая модель А. Парасурмана, В. Зейтамля и Л. Бери. Она определяет качество обслуживания с точки зрения удовлетворения ожиданий клиента. По мнению разработчиков модели, первым шагом в обслуживании является знание того, чего ожидает клиент и какая критическая ситуация может возникнуть в процессе обслуживания. Структура этой модели предполагает наличие пяти ступеней, взаимосвязанных с внешней средой (индивидуальными потребностями, прошлым опытом и коммуникациями).¹

Ступень 1. Ожидания потребителя и реакция руководства. Иногда руководители не понимают (или ошибочно понимают) пожелания клиентов и соответственно не могут полностью удовлетворить их потребности. Например, при организации тура туроператор оговаривает с гостиничным предприятием наличие фирменного сувенира в номере, который турист может забрать домой как напоминание об отдыхе. Однако результаты показывают, что подобный знак внимания остается незамеченным по сравнению с бесплатными прохладительными напитками, которые подаются всем туристам после утомительного перелета и трансфера.

Ступень 2. Восприятие руководства и спецификации качества обслуживания. Данная ступень проявляется в ситуациях, когда менеджеры знают, чего их клиенты хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечат это. Характерным примером может служить график работы основных сервисных служб отеля. Невозможность клиента воспользоваться услугами банкомата при отеле после 20:00 часто приводит к его неудовлетворенности.

Ступень 3. Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг. Это ступень с осуществлением самого обслуживания, когда руководство понимает, какие потребности есть у клиентов, и разрабатывает соответствующие спецификации для их выполнения, но служащие неспособны или не желают предоставить такой уровень обслуживания. Например, при размещении клиента предоставляется основная информация как сотрудниками службы размещения, так и непосредственно в номерах. Однако получение дополнительной информации часто представляет значительные трудности для клиентов.

Ступень 4. Предоставление обслуживания и внешние связи. Часто бывает так, что гостиничное предприятие обещает людям больше, чем может им реально предоставить. При этом причины такого несоответствия могут быть самыми разными – от недостоверности рекламы услуг до стремления к минимизации издержек, например, отказа от размещения туристов в номерах более высокой категории. Очень часто отмечаются факты выселения российских туристов из номеров и предоставление их иностранным группам туристов. Российские туристы при этом заселяются в номера более низкой категории, отличной от забронированных.

Ступень 5. Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания. Это производная ступень от других компонентов, которая увеличивается как следствие увеличения других компонентов и представляет собой разницу между ожидаемым уровнем и предоставленным уровнем качества. Ожидаемое качество – это то, что гость ожидает получить от размещения в том или ином отеле. Предоставленное качество – то, что гость чувствует на самом деле. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается неудовлетворенным. Следовательно, персонал отеля должен создать такую систему качества на своем предприятии, которая бы служила достижению главной цели обслуживания – полного удовлетворения всех потребностей туристов (см. рис. 1.).

Рисунок 1. Обслуживание клиента.

Пятиступенчатая модель анализа  качества обслуживания обеспечивает надлежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые проблемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.

Фирмы, которые имеют более  высокую рыночную долю и предоставляют  более качественное обслуживание, чем  конкуренты, получают и более высокую  прибыль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и  худшим качеством обслуживания. В книге The PIMS Principles авторы показывают связь между качеством и доходностью, так фирмы с высокой рыночной долей и высоким качеством обслуживания имеют самую большую прибыль на вложенный капитал. ¹

Изучив модели, рассмотрим программы позволяющие поддержать более высокое качество обслуживания.

1.2. Программы качества, используемые в гостиничных предприятиях

1.2.1. Всеобщее управление качеством TQM

Развитие комплексного управления качества постепенно привело к внедрению  в жизнь всеобщего управления качеством (ВУК) или тотального управления качеством (TotalQualityManagement - TQM).

Всеобщее управление качеством (TotalQualityManagement) - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Это принципиально новый  подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала  во всех подразделениях и на всех уровнях  организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды, как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

Основными целями TQM являются:

• ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
• возведение качества в ранг цели предпринимательства;
• оптимальное использование всех ресурсов организации.

Наиболее важными элементами TQM являются:

• вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества;
• акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей;
• всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворять запросы потребителя;
• внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости, как для потребителя, так и производителя;
• постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта;
• базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников;

Управление качеством - это  динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько  основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:

1. Ориентация организации на потребителя;
2. роль руководства;
3. вовлечение сотрудников;
4. процессный подход;
5. системный подход к управлению;
6. постоянное совершенствование;
7. принятие решений, основанное на фактах;
8. взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация, применяющая  концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить  принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие  действия:

• изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.;
• обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества);
• измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности;
• управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться  узнать мнение своего потребителя и  затем с помощью «обратной  связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его  улучшения для пользователя.

В практике управления качеством  наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:

1. Обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей;

2. сбор данных и интерпретация  ожиданий потребителей, проводимых  по особым каналам, которые  обычно курируют отделы сбыта  и маркетинга.

Существует много различных  методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при  этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя.

Выбор конкретного метода или комбинации нескольких методов  зависит от особенностей продукта (товара), а также от времени, средств, и  доступных человеческих ресурсов. Чаще всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора  информации:

• письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной анкеты;
• личный опрос потребителей (например, по телефону);
• групповое обсуждение в коллективах потребителей (группа 8-12 человек);
• слушать потребителя и наблюдать за ним - эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.

Потребителей можно разделить  на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать  мнение двух этих групп.

Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием  качества, моральными стимулами и  возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также  активное участие в улучшении  процесса.

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем  следующих действий:

• активность поведения;
• понимание и реагирование на изменения внешней среды;
• принятие во внимание потребностей всех участников сделок - владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества;
• создание ясного видения перспектив организации;
• определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
• установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;
• создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
• обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;
• вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;
• создание условий для открытых и честных коммуникаций;
• обучение персонала, наставничество.

 В чем заключается  принцип вовлечения сотрудников?

Весь персонал - от высшего руководства до рядового сотрудника - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

• принятие на себя ответственности за решение проблем;
• активный поиск возможностей улучшений;
• активный поиск возможностей повышения профессионализма;
• добровольная передача знаний и умений в коллективах;
• ориентация на создание ценности для потребителя;
• рационализаторство и творчество;
• лучшее представление организации потребителям и обществу;
• энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации.

При полной вовлеченности  сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат  коллективной работы существенно превосходит  сумму результатов отдельных  исполнителей.

Удовлетворение потребителя  качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, качество продукта является результатом качества процессов, выход  которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного  выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

• процесс - это организация ресурсов;
• процесс - это организованная деятельность.

ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают  как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс  выполняет свою деятельность, используя  ресурсы. С этой точки зрения можно  дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Каждый процесс должен иметь своего владельца, который  отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные  решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель -- лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.

Фокусировка внимания на процесс  означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса - базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса;
• длительность процесса;
• показатели качества процесса;

Чтобы реализовать принцип  процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

• определение процесса достижения желаемого результата;
• установление и измерение «входа» и «выхода» процесса;
• согласование процесса с функциями организации;
• оценка возможных рисков;
• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;
• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;
• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге  управление результатами процесса переходит  в управление самим процессом. Следующим  этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или  отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» - взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных  процессов. Это означает, что организация  должна стремиться к объединению  процессов создания продукции или  услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции  или услуги потребностям заказчика.

Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа  со стороны руководства предпринимать  необходимые корректирующие и предупреждающие  действия для предотвращения повторного появления таких проблем в  будущем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности  заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства  в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для  реализации поставленных целей.

Принцип постоянного совершенствования  реализуется следующим образом:

• определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;
• использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;
• постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;
• поощрение профилактических действий;
• обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инновации и т. д.;
• создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками  таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы  качества, рекламации и претензии  потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений  сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д.

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких  проявлениях и действиях организации, как:

• проведение измерений, сбор целевых данных и информации;
• обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией;
• анализ данных и информации;
• понимание значимости подходящих статистических методов;
• принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.