Качество решения: формирование и оценка

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

(филиал)

ОУП ВПО «АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ»

Кафедра МенеджментА

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

На тему: КАЧЕСТВО РЕШЕНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА

 

 

 

 

 

 

                                                                                                 Выполнил:

 Студент гр. МСЗ-303

    Кулясов А.Н.

               Проверил:

 

 

 

Челябинск

2012г.

Содержание

	Введение	3
1	Качество  решения: формирование и оценка	5
1.1	Свойства  качественных решений	5
1.2	Условия и  факторы качества решений	7
1.3	Организационно-психологические  предпосылки качества решений	8
1.4	Оценка решения	15
1.5	Основные  условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого  решения	16
	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	18
	Список использованной литературы	19

 

 

Введение

 

Качество управленческого решения - совокупность параметров решения, удовлетворяющих  конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. В составе  параметров управленческих решений выделяют обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Отдельные авторы рассматривают управленческий труд как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений, как  определяющий критерий эффективности этого труда¹. Критерием же может выступать практическое внедрение решений.

Разработка качественных решений - основополагающая предпосылка обеспечения  конкурентоспособности продукции  и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Объектом исследования в данной работе является управленческое решение.

Предметом исследования в данной работе является процесс формирования и оценки качества решения.

Цель данной работы – рассмотреть  качество управленческого решения: формирование и оценку.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

1. рассмотреть свойства качественных решений;

2. рассмотреть условия и факторы качества решений;

3. рассмотреть организационно - психологические предпосылки качества решений;

4. рассмотреть оценку решения;

5. рассмотреть основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

В данной работе использовались методы, основанные на выявлении и обобщении мнений опытных специалистов - экспертов.

 

1. Качество решения: формирование  и оценка

 

Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

1.1 Свойства качественных решений

 

Под качеством управленческих решений  понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения  подчеркивает обязательность соотношения  ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами  на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решение должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся  мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение  его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого  решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого  решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простым по форме  и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием  дела, с учетом экономической и  социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие².

1.2 Условия  и факторы качества решений

 

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритмами не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руководителя.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления.

Объективными экономическими условиями  разработки грамотных управленческих решении являются:

1) знание реальных тенденций  развития управляемого объекта; 

2) владение методами положительного  использования складывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях  развития экономики страны в  целом; 

4) определение задач, вытекающих  из этих целей, для управляемого  объекта; 

5) четкое представление о состоянии  объекта, внешней среды (ближайшего  окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода  управляемого объекта из фактического  состояния в желаемое и придания  ему необходимых направлений  развития;

7) умение своевременно реагировать  на изменяющуюся обстановку и  новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий  руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается  в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих  организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение; 

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия  решений после получения информации;

4) система оформления и передачи  решения; 

5) система контроля исполнения  принятых решений и проверка  их фактической эффективности. 

Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых  решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных  решений, конкретнее адресность. К таким  руководителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

- определение путей развития;

- внедрение новой техники и  технологии;

- освоение новой продукции; 

- выявление емкости рынка; 

- определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию;

- возможность выхода на мировой  рынок и т. д. 

Масштабы его распоряжений распространяются на корпорацию в целом, удельный вес  оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы важно критически осмысливать ранее выдвинутую цель, хотя постоянная изменчивость цели недопустима.

Руководитель должен принимать  решение с учетом влияния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внутренних факторов (перемены в  личном составе, возникшие затруднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные  решения должны приниматься в  самые короткие фоки, иногда мгновенно (например, диспетчером электросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

- взвешивание всех обстоятельств  в настоящее время и в дальнейшем;

- сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

- формулирование конечного решения  и путей его достижения;

- определение содержания и графика  работы, связанной с принятием  решения. 

В процессе осуществления решения  приходится возвращаться к оценке его  эффективности, поскольку со временем оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположность.

В ходе реализации решения устанавливаются  средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных  операций и их содержание. Формами  контроля могут быть отчеты, оперативная  информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

 

1.3 Организационно-психологические  предпосылки качества решений

 

Принятие некачественных управленческих решений не столь редкое явление  в практическом менеджменте. Материалы  проведенных исследований свидетельствуют, что основными причинами невыполнения решений являются: непредвиденные обстоятельства - их доля составляет 40%, пороки решений (брак, низкое качество) - 30%, вина исполнителей - 30%. То есть каждое третье нереализованное решение связано с погрешностями его разработки.

Причины, влияющие на качество принимаемых  решений, весьма разнообразны и могут  иметь организационный, экономический, психологический характер. В их числе:

1) значительный объем принимаемых  решений. Если в год руководитель  подписывает от 300 до 1000 и более приказов, то трудно обеспечить высокую степень их обоснованности.

2) вновь принимаемые решения  не увязываются с предыдущими,  дублируют существующий организационный  порядок. 

3) Трансформация цели решения  в процессе его движения по  иерархическим уровням. При прохождении по "вертикали" решение не должно встречать расхождения интересов отдельных иерархических уровней. В совокупности количество заданий на каждом из них должна равняться целому - первоначальному замыслу решения.

4) Принятие псевдорешений, то  есть решений, не носящих конкретного содержания: расплывчатых, непроверяемых, отражающих общую установку, пожелания (типа "обратить внимание", "повысить", "принять необходимые меры", "усилить требования» и т. п.). По результатам обследования таких решений может быть до 10% в общем количестве принимаемых. Они получили название "бюрократических алиби". Имитируя реальные управляющие воздействия псевдорешения приводят к псевдоуправлению.

5) Недостаточная технологизация  процессов подготовки и принятия  решений. Несмотря на то, что основная доля решений в деятельности руководителей - это типовые (повторяющиеся), программируемые (около 58%), однако технология, своего рода стандарты, подготовки и принятия подобных решений не разрабатываются.

6) Несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы фирмы различных проблем. Нередко непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования предприятия, тем или иным подсистемам. Чаще всего такое положение складывается в результате недостаточного делегирования полномочий.

7) Отсутствие процедуры согласования  решений с исполнителями. Некоторые  руководители считают такую процедуру  излишней, поскольку она требует  времени. Но, как правило, впоследствии временные затраты компенсируются, так как работники охотнее выполняют решения, в разработке которых принимают участие.

8) Установление нереальных сроков  для исполнения работы ("мобилизующие" сроки). Иногда руководитель использует  данный прием с целью повышения активности работников. Однако это может быть лишь исключением и не должно превращаться в систему.

9) Низкий уровень инновационных  (стратегических) решений. Их доля  обычно не превышает 10% и касается  чаще реорганизаций небольшого масштаба.

10) Решения недостаточно конкретизируются  элементами "исполнительского замысла" (кто, что, какими средствами, в  какие сроки выполняет и т.  д.).

11) При подготовке решений не  соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено, либо вообще невозможно.

12) Недостаточно информационное  обеспечение для принятия решений. 

13) Несовершенство используемого  механизма оценки эффективности  реализованных решений. Иногда  она ограничивается констатацией соблюдения сроков выполнения, а не достигнутым результатом и произведенными затратами на его получение.

14) Принятие решений под влиянием  эмоций.

15) Игнорирование системного и  комплексного подходов (учета действия  многообразных факторов).

16) Выбор стереотипного решения из множества альтернатив.

17) Принятие решения без учета  возможности риска и предупреждения  его последствий. 

18) Поспешность, недостаточно глубокая  экономическая проработка принятого  варианта действий.

19) Использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное.

20) Принятие решения на основе  компромисса, не по соображениям  его истинного достоинства, а  для примирения различных точек  зрения и др.

Ориентация в причинах низкого  качества решений ограничит возможность  их появления на разных этапах процесса разработки и исполнения и тем самым будет способствовать повышению эффективности решений.

Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется "нагонять страху", так как создается оппозиция руководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос: "Что нужно сделать?" исполнителям должны быть ясны и другие:

- почему нужно сделать именно  так, а не иначе;

- чем лучше прежнего новый  порядок вещей;

- насколько это соответствует  не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Своевременность решения - второе условие  эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить, принять решение и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому полезно, проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.

Содержание решений (что нужно делать) может не соответствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

- запрещающие;

- разрешающие; 

- конструктивные.

Наиболее сложная психологическая  ситуация создается при запрещающих  решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематически повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллектива.

При разрешающих решениях предварительно следует попросить подчиненных  всесторонне обосновать предложение, 55

выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдерживания его инициативы в будущем. Руководителю следует глубже вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспективными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

Конструктивные решения, разрабатываемые самими руководителями, по совету психолога, лучше объявлять как подсказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Честолюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

Соответствие решения силам  и средствам его выполнения имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях, руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объясняется самооценкой личности. В связи с этим различают руководителей:

1) с завышенной неадекватной самооценкой, (переоценка сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой  (недооценка, излишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание  своих больших возможностей);

4) адекватно низкой самооценкой  (осознание ограниченности своих возможностей).

В зависимости от того, к какой  группе относится руководитель, он принимает решения:

а) непосильные для себя и подчиненных,

б) гораздо ниже реальных возможностей,

в) соответствующие возможностям и  напряженные,

г) скромные, но отражающие наличные ресурсы.

Возможен и пятый вариант, при  котором руководитель принимает  сознательно облегченный вариант.

В целом значительная, но посильная  нагрузка для коллектива предпочтительнее, так как выгоднее экономически (при  объективной оплате труда), а в психологическом плане - развивает коллектив путем преодоления возрастающих трудностей.

1.4 Оценка решения

 

К параметрам качества управленческого  решения относятся:

• показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

• степень риска вложения инвестиций;

• вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности (или степень  точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим  данным, на основании которых она  была разработана³.

В практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

 

 

где Кк - коэффициент качества управленческих решений;

Рп - количество принятых управленческих решений;

Рв - количество выполненных управленческих решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности⁴.

Критерий оценки эффективности  решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и конкретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей.

1.5 Основные  условия обеспечения высокого  качества и эффективности управленческого  решения

 

• применение к разработке управленческого  решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических  законов на эффективность управленческого  решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей  параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

• обеспечение многовариантности  решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора  и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента⁵.

 

Заключение

 

Основными факторами, оказывающими влияние  на качество решения, являются: применение к системе менеджмента научных  подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обеспечение высокого качества управленческих решений -проблема комплексная. Ее разрешение зависит от соблюдения множества  условий и учета ряда факторов. Отечественными авторами в свое время  было предложено в помощь руководителям создавать на предприятии "управленческие ОТК". По существу это экспертная группа, подчиняющаяся руководителю. В ее состав должны входить специалисты отделов научной организации труда и управления производством, совершенствования управления, социологи, делопроизводители, юристы, референт руководителя. Регулярность работы группы определяется объемом дел по оценке качества решений.

 

Список использованной литературы:

 

1. Arrow K. I. Social choice and individual values. – N. Y., 1957.
2. Бьюкенен Дж. М. Сочинения: В 2 т. – М., 2003. – Т. 1. – (“Нобелевские лауреаты по экономике”).
3. Диев В. С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. – Новосибирск, 2004.
4. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. – М., 2004.
5. Кхол Йозеф. Эффективность управленческих решений.. / Пер. с чеш.: - М.: Прогресс, 1975.
6. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения, М., 2008.
7. Паркинсон Н. С. Законы Паркинсона. – М., 1976.
8. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. – М., 2004.
9. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения - М., 2007.
10. Ролз Дж. Теория справедливости. – Новосибирск, 1995. – С. 26.
11. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. – М., 1995. – C. 21.
12. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений – М., 2008.
13. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2004.
14. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К⁰», 2005.

¹ Кхол Йозеф. Эффективность управленческих решений../ Пер. с чеш.: - М.: Прогресс, 1975. Стр.34.

² Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К⁰», 2005.стр.48.

³ Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2004 стр.20.

⁴ Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К⁰», 2005. Стр.47.

⁵ Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2004. Стр.21.