Министерство  образования и науки  Российской Федерации

Институт  коммерции и права (Тольяттинский  филиал) 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

Кадровая  политика и кадровая стратегия на предприятии 
 
 
 

Выполнил: студентка 3 курса

заочного  отделения

группы  307ЭК

Проверил: преподаватель

Хаирова Анастасия Викторовна 
 
 

Тольятти, 2009

Содержание 
 

Введение

    Актуальность. Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

    Управление  на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». [19, с. 53]. В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО. [6, с. 52]

    Современные быстро меняющиеся условия рынка  заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий. [2, с. 62]

    Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

    Анализируя  данную проблему можно говорить о  том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

    Цель  курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере крупной компании ОАО Газпром.

    Общие задачи курсовой работы заключаются в том, чтобы:

    - рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;

    - изучить этапы построения кадровой  политики организации;

    - рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики на примере крупной компании ОАО Газпром;

    - предложить мероприятия по улучшению  ситуации в области кадровой  политики.

    Объектом  данной курсовой работы является система  реализации кадровой политики в организации.

    Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

    В данной работе в первой главе рассматривается  понятие кадровой политики и основные этапы ее построения, во второй главе  рассматривается кадровая политика на примере крупной компании Газпром.

    Для написания теоретической части  данной курсовой работы были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление  персоналом», Кабушкина Н.И. «Основы  менеджмента», Музыченко В.В. «Управление персоналом. Лекции».

Глава 1. Теоретические  и методологические аспекты кадровой политики

1. Сущность  и типы кадровой политики

    «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия… Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента» [15, с.143].

    Кадровая  политика – это генеральное направление  кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма  по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

    Сегодня любая успешно действующая компания тщательно формулирует свою кадровую политику, причем политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит ее в жизнь. В компаниях существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка социальных программ и т.п. Эти направления работы тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому для того, чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополнимой. А, кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой Компании [15, с. 143].

    Кадровая  политика является частью политики организации  и должна полностью соответствовать  концепции ее развития. Место и  роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме (см. Приложение 1).

    Анализ  существующей в конкретных организационных  условиях  кадровой политики, можно  выделить два  основания для их группировки.

    1. По степени влияния руководства.

    а) Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится  к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

    б) Реактивная кадровая политика. В русле  этой политики руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами  диагностики существующей  ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

    в) Превентивная кадровая политика. В  подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи  по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

    г) Активная кадровая политика. Если руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

1. По степени открытости компании по отношению к внешней среде.

1. Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

2. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [3, с. 149]

    Сравним открытую и закрытую кадровую политику по различным направлениям деятельности кадровой службы компании (приложение 2).

    Если  говорить о конкретных направлениях кадровой политики Компании, то здесь  можно дать некоторые общие рекомендации [14].

    1. При планировании потребности  компании в персонале рекомендуется  осуществить следующие мероприятия:

    - определить факторы, влияющие  на потребность в персонале  (стратегия развития компании, количество  производимой продукции, применяемые  технологии, динамика рабочих мест и т.п.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

    - провести анализ наличия необходимого компании персонала;

    - определить качественную потребность  в персонале (выявление квалификационных  требований и анализ способностей  работников, необходимых для выполнения  производственных задач);

    - определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка его движения).

    2. Для привлечения, отбора и оценки  необходимых компании кадров  целесообразно осуществить такие  мероприятия:

    - оптимизировать соотношение внутреннего  (перемещения внутри компании) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

    - разработать критерии отбора  персонала;

    - распределить новых работников  по рабочим местам.

    3. Для организации работ по руководству  персоналом рекомендуется:

    - определить содержание работ  на каждом рабочем месте;

    - стремиться к созданию благоприятных  условий труда;

    - определить принципы и разработать  четкую систему оплаты труда;

    - проводить оперативный контроль  за работой персонала;

    - осуществлять краткосрочное планирование  профессионального развития персонала.

    4. В целях повышения квалификации  персонала и его переподготовки  рекомендуется осуществлять:

    - планирование мер по обеспечению  уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям  и производственной необходимости;

    - выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения компании, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем учебном заведении с отрывом или без отрыва от производства и т.п.);

    - работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала в компании;

    - планирование карьеры и других  форм развития и реализации  способностей работников;

    - определение принципов, форм и  сроков аттестации кадров.

5. При внедрении систем стимулирования персонала и оптимизации затрат на персонал рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование  затрат на персонал;

- разработку  и внедрение систем заработной  платы;

- определение  особенностей оплаты труда отдельных  категорий работников.

    6. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

    - анализ причин высвобождения  персонала;

    - выбор вариантов высвобождения  персонала;

    - обеспечение социальных гарантий  увольняющимся работникам компании.

    Выделим основные требования, применяемые к кадровой политике:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами компании.
2. Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях компании.
3. Кадровая политика должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.
4. Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утверждения кадровой политики до всех сотрудников организации.
5. Кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.
6. Кадровая политика должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.
7. Отдельные направления кадровой политики (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

1.2.  Формирование кадровой  стратегии

    Понятием  «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые  применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

    По  отношению к внешней среде  организации могут реализовывать  открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует  свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

    Задачи  кадровой стратегии включают:

    - поднятие престижа предприятия;

    - исследование атмосферы внутри  предприятия;

    - анализ перспективы развития  потенциалов рабочей силы;

    - обобщение и предупреждение причин  увольнения с работы.

    Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

    Таким образом, кадровая стратегия – это  основные методы, модели и принципы работы с кадрами организации. Ее цель – обеспечение обновления и  сохранения численного и качественного кадрового состава. [3, с. 47]

    К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

    Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

    Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

    Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [11, с. 36]

    Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка и  аттестация, планирование карьеры, поддержание  эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

    Содержание  кадровых мероприятий, характерных  для организаций с открытым типом  кадровой стратегии, отражено в приложение 3.

    Содержание  кадровых мероприятий, характерных  для организаций с закрытым типом  кадровой стратегии, показано в приложение 4. [3, с. 48].

    В целом можно уверенного сказать, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. 

Глава 2. Кадровая политика на примере ОАО  Газпром

2.1. Общая характеристика  ОАО «Газпром»

      ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая  компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%. Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

      Стратегической  целью является становление ОАО  «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения  надежности поставок. Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.

      На  Газпром приходится около 20% мировой  и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 году. Добыча природного газа в 2007 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.

      Газпрому принадлежит  крупнейшая в мире система транспортировки  газа – Единая система газоснабжения  России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2007 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.

      Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2007 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.

      Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году – в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

      Приоритетным  направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

      По  поручению Правительства РФ Газпром  является координатором деятельности по реализации Программы создания в  Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет создана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.