Кадровая политика и кадровая стратегия организации. 2

Министерство образования  и науки РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования 

«Пензенский государственный  университет»

Факультет экономики и  управления

Кафедра «Государственное управление и социология региона»

 
  
 Курсовая  работа  «Кадровая политика и кадровая стратегия организации» 

по дисциплине «Кадровая  политика» 

 

 

 

 

 

Выполнил

 студент гр. 10ЭГ1

Кабанов А.А..

 

Проверила

к.с.н., доцент

Ерёмина Е.В.

 

 

 

 

Пенза 2013

   Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1 Теоретические аспекты кадровой  политики организации…………...6

1.1 Основные подходы к определению  кадровой политики……………6

1.2 Этапы построения кадровой  политики…………………….….…….10

1.3 Рекомендации по улучшению кадровой политики организации…14

2 Теоретические аспекты кадровой  стратегии организации……..…..20

2.1 Типы стратегии предприятия…………………………………..……20

2.2. Анализ кадровой стратегии…………………………………..……..21

2.3 Основные формы кадровых стратегий……………………..…….....25

2.4Разработка и реализация кадровых стратегий…………….………27

2.5 Разработка и внедрение кадровых стратегий……………………..29

Заключение………………………………………………………………..34

Список использованных источников информации……………………37  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   Введение

 

Курсовая работа посвящена сложной  и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний  день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные  изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда  отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными  центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет  комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало  трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы  управления персоналом» [19, с.53]. В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор[6, с. 52]

Современные быстро меняющиеся условия  рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в  свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования  профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость  постоянного непрерывного обучения, планирования, которое должно быть информационно насыщенно; должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих  друг друга, т.е. определенную систему; должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним  из эффективных способов преодоления  дефицита кадров. Так, представители  бизнеса и образования всё  больше говорят о необходимости  внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство  над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают  их. Российским компаниям следует  перенять опыт западных фирм, которые  ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает  возможности развития специалиста  в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой  компанией, работает лучше тех, кто  пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно  говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит  социально-экономическое благополучие страны.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются  в том, чтобы:

- рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой  политики организации;

- рассмотреть и проанализировать  проблемы, связанные с реализацией  кадровой политики организации;

- изучить опыт российских компаний  по проведению кадровой политики  на предприятии;

- предложить мероприятия по  улучшению ситуации в области  кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом - отношения, возникающие  в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная  осведомленность руководства о  реализации кадровой политики в организации  определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения  качества функционирования предприятия  и результативности работы его сотрудников.

В данной работе в первой главе  рассматривается понятие кадровой политики и основные этапы ее построения, во второй главе рассматривается кадровая стратегия, основные ее типы и формы..

Для написания теоретической части  данной курсовой работы были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление  персоналом», Кабушкина Н.И. «Основы менеджмента», Музыченко В.В. «Управление персоналом. Лекции».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   1 Теоретические аспекты кадровой политики организации

   1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

 

Под политикой организации, как  правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют  люди, входящие в организацию. Важнейшая  составляющая часть стратегически  ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые  руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями  самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка  труда.

Термин «кадровая политика»  может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смысле - это система  правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом  сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия  по работе с кадрами - отбор, составление  штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются  и согласовываются с общим  пониманием целей и задач организации).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут  использоваться в качестве аргумента  при решении конкретного кадрового  вопроса[12, с.62]

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом  учёте и анализе влияния окружающего  мира, адаптации производства к внешним  воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой  всех категорий. Основное значение приобретают  стратегические вопросы руководства  персоналом, превращение его в  целостную систему. В процессах  управления персоналом появляется необходимость  организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика за последние  годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей  силы, способной работать в новых  условиях, обусловил отказ от понимания  работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более  широкого учёта мотивационных процессов[14, c.32-33].

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее  положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения  о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены  произвольные действия предпринимателя  по отношению к рабочему, в том  числе и в, части увольнения. Приём  на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания  для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий. По данному  основанию можно выделить следующие  типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики[8, c.16-18].

Пассивная кадровая политика. Само представление  о пассивной политике кажется  алогичным. Однако можно встретиться  с ситуацией, в которой руководство  организацией не имеет выраженной программы  действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В  русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В  подлинном смысле этого слова  политика возникает именно тогда, когда  руководство фирмы (предприятия) имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной  активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень  открытости организации по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние  источники комплектования. По этому  основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую[22, c.67].

Открытая кадровая политика, характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом структурном уровне. Новый  сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип  кадровой политики характерен для современных  телекоммуникационных компаний или  автомобильных концернов, которые  готовы «покупать» людей любые должностные  уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к  кадровой политике в современных  условиях сводятся к следующему:

1) Кадровая политика должна быть  тесно увязана со стратегией  развития (или выживания) предприятия.  В этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2) Кадровая политика должна быть  достаточно гибкой. Это значит, что  она должна быть, с одной стороны,  стабильной, поскольку именно со  стабильностью связаны определенные  ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться  в соответствии с изменением  тактики предприятия, производственной  и экономической ситуации.

3) Кадровая политика должна обеспечить  индивидуальный подход к своим  работникам.

Таким образом, кадровая политика в  новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение  не только экономического, но и социального  эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных  актов и правительственных решений.

 

   1.2 Этапы построения кадровой политики

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового  потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая  концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что  работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
• информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
• финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
• политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
• оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [12, c.82].

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики:

1) Нормирование. Цель - согласование  принципов и целей работы с  персоналом, с принципами и целями  организации в целом, стратегией  и этапом ее развития. Необходимо  провести анализ корпоративной  культуры, стратегии и этапа развития  организации, спрогнозировать возможные  изменения, конкретизировать образ  желаемого сотрудника, пути его  формирования и цели работы  с персоналом. Например, целесообразно  описать требования к сотруднику  организации, принципы его существования  в организации, возможности роста,  требования к развитию определенных  способностей и т.д.

2) Программирование. Цель - разработка  программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных  с учетом условий нынешних  и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему  процедур и мероприятий по  достижению целей, своего рода  кадровых технологий, закрепленных  в документах, формах, и обязательно  с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

3) Мониторинг персонала. Цель - разработка  процедур диагностики и прогнозирования  кадровой ситуации. Необходимо выделить  индикаторы состояния кадрового  потенциала, разработать программу  постоянной диагностики и механизм  выработки конкретных мер по  развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.  Целесообразны оценка эффективности  кадровых программ и разработка  методики их оценки. Для предприятий,  проводящих постоянный мониторинг  персонала, множество отдельных  программ кадровой работы (оценка  и аттестация, планирование карьеры,  поддержание эффективного рабочего  климата, планирование и т.д.) включаются  в единую систему внутренне  связанных задач, способов диагностики  и воздействия, способов принятия  и реализации решений. В рамках  подобной мега-программы в организации  могут быть решены не только  кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой  ситуации, практически отработаны  способы принятия и осуществления  управленческих решений. В таком  случае можно говорить о существовании  кадровой политики как инструменте  управления предприятием.

В построении кадровой политики можно  выделить 4 основные фазы:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);
• управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно  выделить кадровые программы разного  типа, ориентированные на решение  оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные  направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые  этапом развития организации.

 

   1.3 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

 

Политика организации в области  кадров включает в себя не только набор  кадров и их увольнение, но также  и планирование персонала, определение  способов привлечения персонала, непосредственно  подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому  руководитель несет полную ответственность  за эффективность своего трудового  коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые  не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает  все большее значение.

При проведении вторичного анализа  данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько  проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и  процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее  число работников с надлежащим уровнем  квалификации. Кадры являются душой  организации. Она может располагать  наилучшими производственными помещениями  и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства  и сколько личностей требуется  организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают  или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое  обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В последнее время у руководителей  организаций часто возникают  вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем  уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей  самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к  экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации[19, c.56].

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив  с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать  этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно  отобранный сотрудник теряет эту  внутреннюю мотивацию, перестают справляться  с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в  положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда  сотрудник приступает к новой  работе, он полон сил и энергии  для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами  и клиентами, преодолеть все барьеры  и преграды и разобраться в  специфике новой для него работы. Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а  соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе  данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не  ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

Для улучшения кадровой политики также  обычно проводятся следующие мероприятия:

- усиливается системность в  подборе кадров и охватывается  этой работой весь спектр: от  найма до ухода сотрудника;

- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих,  регламентация права выдвигать  кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.  Если брать каждый из этих  моментов порознь, то они кажутся  не очень существенными. Но  в совокупности они позволяют  поднять на новую ступень всю  работу по подбору кадров[14, c.25].

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами  больше привыкли заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться  в том, что имеется предложение  определенных профессий для комплектования 
личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов[2, c.67].