Кадровая политика организации. 7

Оглавление

Введение

Актуальность темы

Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере нескольких крупных компаний России, таких как: нефтяная компания «Русэнергосбыт», государственное унитарное предприятие Мосгортепло.

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные  подходы к определению кадровой  политики;

- изучить этапы построения  кадровой политики организации;

- рассмотреть и проанализировать  проблемы, связанные с реализацией  кадровой политики организации, на примере крупных компаний  России;

- изучить опыт российских  компаний по проведению кадровой  политики на предприятии;

- предложить мероприятия  по улучшению ситуации в области  кадровой политики.

Объектом данной курсовой работы является система реализации кадровой политики в организации.

Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

«В данной работе были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление персоналом», Веснина В.Р. «Основы менеджмента», Уткина Э.А. и Бутовой Т.В. «Менеджмент. Вопросы и ответы».

Для написания аналитической части были использованы научные статьи следующих авторов: Чеглакова Л.М., Бизюков П.В., Ижбулатова О., Говердовская Е., Овчинников Н., Савина Н.В, Фролов В.П., Цуканов В.Х., Красницкий В., напечатанные в таких журналах как: «Социс», «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение».

В курсовой работе рассмотрены и изучены различные точки зрения в области проведения кадровой политики организации.

Структура данной курсовой работы имеет следующие составляющие:

- введение с указанием  цели и, актуальности исследуемой  темы, объекта и предмета курсовой  работы;

- теоретическая основа  кадровой политики с изучением  основных подходов к определению  кадровой политики организации, ее роли на предприятии, основные  этапы ее построения)

- аналитическая часть, которая  включает в себя изучение проблем, возникающих при проведении кадровой  политики; анализ существующего  состояния кадровой политики  в крупных компаниях Российской  Федерации, связанных с реализацией  кадровой политики, а так же  основные результаты и выводы  по исследованию;

- проектно-прогностический  раздел представляет опыт российской компании как Русэнергосбыт , при проведении кадровой политики, а также предложение мероприятий по улучшению ситуации в области кадровой политики организации;

- в заключении обобщены  основные выводы курсовой работы.

Теоретическая часть

Сущность категории "кадровая политика", ее обусловленность внешними и внутренними факторами 
1.1 Кадровая политика государства. 
Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. 
 
Кадровая политика нашей страны должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций — основного звена управления народным хозяйством. Схема механизма формирования государственной кадровой политики и ее виды приведены на (рис. 1.1.) 
 
Далее рассмотрим основные этапы формирования государственной кадровой политики на примере федеральной государственной службы. 
 
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. 
 
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления. 
 
Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому государственному служащему работы в соответствии с его способностями и квалификацией. 
 
Второй этап состоит из трех блоков: 
1) качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность; 
 
2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале государственных служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.; 
 
3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке государственных служащих, формированию и подготовке резерва на административные государственные должности, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п. 
 
На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования. 
 
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

1.2 Кадровая политика организации и ее обусловленность внешними и внутренними факторами. 
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. 
 
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п. 
 
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. 
 
Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени. 
 
Кадровая политика организации предусматривает в первую очередь стратегию управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

 
- определение целей управления  персоналом, т.е. при принятии решений  в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.); 
 
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться; 
 
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. 
 
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. 
 
Место кадровой политики в политике организации представлено на (рис. 1.2.) 

1.3 Концепции стратегии  кадровой политики. 
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. 
 
1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. 
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. 
 
3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая политика.

1.4. Направления реализации кадровой политики 
Основными направлениями кадровой политики организации являются: 
 
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала; 
 
- планирование потребности организации в персонале; 
 
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; 
 
- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; 
 
- подбор и расстановка персонала; 
 
- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; 
 
- рационализация затрат на персонал организации; 
 
- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; 
 
- разработка программ занятости и социальных программ; 
 
- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности; 
 
- управление нововведениями в кадровой работе; 
 
- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; 
 
- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; 
 
- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; 
 
- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. 
 
Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. 
 
Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия: 
 
- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; 
 
- обновить положения о подразделениях кадровой службы; 
 
- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров); 
 
- перейти на контрактную систему найма; 
- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; 
- внедрить систему планирования деловой карьеры и служеб-но-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; 
- разработать программы профориентации и адаптации персонала; 
- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; 
- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной; 
- создать информационную систему по законодательству; 
- компьютеризировать работу службы управления персоналом; 
- создать службу безопасности организации, если ее нет; 
- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др. 
 
Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций. 
 
Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в (табл. 1.1.) 

1.5 Критерии оценки кадровой политики в организации.  
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. 
 
1.  Количественный и качественный состав персонала; 
2.  Уровень текучести кадров; 
3.  Гибкость проводимой политики; 
4.  Степень учета интересов работника / производства и т.д. 
 
Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. 
 
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей. 
 
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств. 
 
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. 
 
На правильно организованном предприятии все подразделения имеют равную приоритетность, независимо от функций, которые они выполняют. Т.е., нельзя выделять какое-то структурное подразделение над остальными, делать его “самым главным”, а все остальные “малозначимыми придатками” к нему. Как правило, у предприятий с равноприоритетной структурной организацией отсутствует избыточность персонала и основа для социальной напряженности в коллективе. Напротив, предприятие с неравноприоритетной структурой всегда страдает избыточностью персонала именно в таких подразделениях, а в коллективе работающих постоянно ощущается рост напряженности в отношениях с работниками "приоритетных" подразделений. В таком предприятии, с течением времени, нарастают тенденции стихийного перераспределения функций между подразделениями: передача от приоритетных к малоприоритетным подразделениям, и обратное перераспределение фонда заработной платы. Это самым непосредственным образом негативно сказывается на показателях эффективности деятельности предприятия. 
 
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. 
 
Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. 
 
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. 
 
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. 
 
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. 
 
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. 
 
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. 
 
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. 
 
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. 
 
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. 

Практическая часть

Задачи практики состоят в следующем:

-изучение и участие  в разработке организационно-методических  и нормативно-технических документов  для решения отдельных задач  управления персоналом организации  по месту прохождения практики;

-разработка предложений  по совершенствованию подсистемы  управления персоналом системы  управления организации;

-сбор необходимых материалов  и документов для выполнения  отчета по практике.

Базой для прохождения практики служила компания ООО ‹‹ Русэнергосбыт ››, которая выполняет грузовые перевозки, а так же занимается оптовой торговлей сантехнических изделий и металлов 

2.1 Общая характеристика ООО ‹‹ Русэнергосбыт ››

Общество с ограниченной ответственностью ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› было создано в июне 1995 года. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал - квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы.

Основным направлением деятельности ООО ‹‹ Русэнергосбыт ›› являются транспортные перевозки.

Располагая богатым опытом, ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› обеспечивает качественное и своевременное обслуживание.

Говоря о структуре управления ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т. е. – это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.

1. Ответственность  участников.

Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

2. Учредительные  документы.

На ООО ‹‹ Русэнергосбыт›› организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

- Учредительный договор, который подписывается всеми  учредителями.

- Устав, который утверждается  учредителями.

3. Управление.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Исполнительным органом управления является Директор.

4. Право выхода из товарищества.

Участники могут выйти из общества в любое время независимо от согласия других участников. Участник может передать свою долю другому частнику, если не запрещено уставом, то третьему лицу.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом:

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих автомобилей на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Финансовое состояние ООО ‹‹ Русэнергосбыт››

характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время составляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного аналитического баланса.

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным мной показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО 
‹‹ Русэнергосбыт›› работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

2.2. Анализ численности и структуры персонала

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия.

Уровень профессиональной подготовки по специальности, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом (см. рис 1.3)

Из приведенных данных видно, что категория сотрудников, чья профессиональная подготовка более года, за отчетный период заметно изменилась, идет тенденция на понижение с 27 % до 22 %, а категория работников, профессиональная подготовка которых базируется на высшем образовании, возросла на 7 % и составила 27 % от общего числа работающих. Это говорит о том, что работники повышают свою профессиональную подготовку, переходя из одной категории в другую. В остальных категориях происходят незначительные колебания.

3. Характеристика и анализ системы управления персоналом ООО ‹‹ Русэнергосбыт ››

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности OOO

‹‹ Русэнергосбыт ›› трудовыми ресурсами в отчетном  2010 г. (табл.2.1)

Таблица 1. Обеспеченность OOO ‹‹ Русэнергосбыт ›› трудовыми ресурсами за 2010 гг. (чел.)

Также необходимо провести качественный анализ по OOO ‹‹ Русэнергосбыт».›› т. е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы. (табл. 2.2 )

Напряженность в обеспечении OOO ‹‹ Русэнергосбыт».›› трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

∆ФРВчр = (ЧРф-ЧРпл) * Дпл * Ппл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 час.

В OOO ‹‹ Русэнергосбыт».›› большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в OOO ‹‹Русэнергосбыт›› и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате оказания некачественных услуг по монтажу и наладке сетей. Они составляют 1640 ч.