Кадровое планирование: сущность и место в системе управления персоналом. 2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………..…………3

1.КАДРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ  И ИХ РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………………………………………………..5

1.1. Определение потребности в  персонале………………..………………………5

1.2. Проблемы кадровой  политики и этапы их решения……………………...…..6

1.3 Обучение персонала……………………………………………………………..7

2. организация  работы с кадрами на  ЧУП  «Белфрут»…………..10

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ЧУП «Белфрут»………..10

2.2. Анализ работы с  кадрами ЧУП «Белфрут»…………………………………..13

3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ С КАДРАМИ………………………………….…………………………………...….19

3.1. Направления совершенствования  кадрового менеджмента………………...19

3.2. Оптимальный вариант  модификации кадрового планирования…………....20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..…22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………...………….24

ВВЕДЕНИЕ

Кадровое планирование представляет важную функцию управления персоналом и предполагает создание планов организационно- технических  мероприятий по реализации стратегии  управления человеческими ресурсами. В узком смысле основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Для всех организаций – коммерческих и некоммерческих, управление людьми имеет очень важное значение. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Управление людьми, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

 Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, способной многократно повысить его эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Основную часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, изучению рынка труда.

 Актуальность темы  исследования обусловлена тем,  что стратегическое управление  персоналом в такой ситуации  приобретает особую значимость, так как позволяет обобщить  и реализовать целый спектр  вопросов адаптации этих ценностей.

 Отсюда вытекает  одна из основных задач при  разработке стратегии предприятия - планирование персонала. Существование плана, а так же контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Цель курсовой работы: изучить современную литературу, выяснить основные позиции теоретиков по данной проблематике.

Задачи:

- проанализировать кадры  предприятия и их роль в  производственном процессе;

- высказать предложения  по совершенствованию работы с кадрами. 

1.КАДРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И  ИХ РОЛЬ 

В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Определение  потребности в персонале

Определение потребности  в персонале - одно из важнейших направлений в управлении персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно- технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям  и рабочим местам, закрепленным  в должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

- штатного расписания  организации, где фиксируется  состав должностей;

- документации, регламентирующей  различные организационно- управленческие  процессы с выделением требований  по профессионально- квалификационному  составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям  и  специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в  персонале находится суммированием  количественной потребности по отдельным  качественным критериям. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей, как основы организационной структуры управления;

- организационных структур  подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций.

Задача определения  количественной потребности в персонале  сводится как к выбору метода расчета  численности сотрудников, так и  к установлению исходных данных для  расчета и непосредственному  расчету необходимой численности  работников на определенный период времени.

Следует отметить, что  принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Можно выделить несколько основных методов расчета  количественной потребности в персонале.

Метод, основанных на использовании  данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность  рассчитать численность рабочих- сдельщиков или рабочих- повременщиков, количество которых определяется непосредственно  трудоемкостью процесса.

Количество рабочих  мест может быть определено дифференцированно  по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

Метод расчета по рабочим  местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать  как частных случай использования  метода норм обслуживания, так как  и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания. В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания, следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. Общие рекомендации по их устранению можно принять следующие:

- для руководящих должностей  в подразделениях со значительным  удельным весом работ творческого  нестандартного характера, высокой  квалификации или частыми отклонениями  от заранее намеченной технологии  процесса, норма управляемости должна  лежать в пределах 5-7 человек;

- для руководящих должностей  в подразделениях с достаточно  устоявшимся характером работ,  в значительной мере определяемым  стандартными организационно- управленческими  процедурами, норма управляемости  должна лежать в пределах 10-12 человек. В любом случае, норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности  коэффициент перерасчета явочной  численности в списочную,  позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах по уважительным причинам, таким как очередной или дополнительный отпуск, больничный лист и так далее.

Указанный коэффициент  перерасчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени  одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности  персонала можно использовать также  некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе  взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными  величинами. При этом  в расчет   принимаются  данные за  предшествующий  период и предполагается, что  потребность  в  будущем  будет  развиваться  по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Применение методов  экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую  оценку и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников. В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки. В процессе однократной экспертной оценки, планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что данная потребность формируется по трем основным направлениям:

- потребность на планируемый  объем производства или услуг  с учетом имеющейся численности  работающих;

- покрытие предполагаемого  выбытие персонала;

- покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию  персонала относятся:

- сокращение численности  работников в связи с уменьшением  объемов производства или услуг;

- уход на длительный  период в отпуск по уходу  за детьми.

В этих случаях выбытие  персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Гораздо сложнее для  планирования представляет выбытие  персонала по внеплановым причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работников по собственному желанию.

В этом случае планирование выбытия кадров может производиться  на основе статистических данных о  численности работников, уволенных  по указанным причинам за последние 3-5 лет [7, с.129].

    1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения

Кадровая политика имеет  проблемы, проявляющиеся чаще всего  из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала.
2. Проблемы организации персонала;
3. Проблемы мотивации или управления персоналом;
4. Проблемы контроля персонала.

Основные причины возникновения  проблем кадровой политики:

1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики;
2. Поглощение, слияние организации;
3. Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;
4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда;
5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности;
6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий;
7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации;
8. Некачественное информирование персонала;
9. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность.

Следует заметить, что  если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу  контроллинга могут нести самые противоречивые результаты.

Поэтому решение проблем  нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала. Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также существенно влияющие здесь факторы.

Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами  самого кадрового менеджмента:

1. Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;
2. Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности – снижение влияния проблемы или полное её исчезновение;
3. Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального решения проблемы;
4. Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса   [14, с.99].

1.3 Обучение  персонала

Обучение персонала  призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или повышении квалификации;
• новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная  часть кадрового планирования. Она  включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива.

Планирование роста  квалификации кадров имеет большое  значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых сотрудников, с другой стороны, дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации [10, c.145].

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей  и возможностей конкретной организации  обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков постредством специальных методов обучения.

Активные методы обучения включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:

• Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения
• Сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле – инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса обучения (от определения учебных целей до оценки степени их достижения).
• Активное, творческое, инициативное  участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения.
• Максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения

Развитие – наряду со специфическими изучаемыми навыками – приемов эффективного обучения. [12, c.45].

Таким образом, применение системы активных методов обучения, разработанной и совершенствуемой в зависимости от особенностей конкретных учебных ситуаций, целевых аудиторий является одним из ключевых элементов в реализации идеи непрерывного обучения, правления накоплением и развитием навыков и знаний индивидов для активной же (само) реализации.

2. организация  работы с кадрами на  ЧУП «Белфрут»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ЧУП «Белфрут»

ЧУП «Белфрут» осуществляет свою деятельность в соответствии с  законодательством РБ и Уставом ЧУП «Белфрут».

Целью осуществления  хозяйственной деятельности ЧУП  «Белфрут» является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических Участников и членов трудового коллектива.

Основным видом деятельности ЧУП «Белфрут» является розничная  торговля и общественное питание. ЧУП  «Белфрут» осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством. Деятельность, подлежащая лицензированию, осуществляется на основании специального разрешения (лицензии).

Торгово-производственную деятельность ресторан осуществляет по второй наценочной категории на основании  лицензии на розничную торговлю (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание, выданной на основании решения Мингорисполкома сроком на пять лет.

Исполнительным органом ЧУП «Белфрут» является директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью предприятия и подотчетен учредителю.

Директор ЧУП «Белфрут» выполняет следующие функции:

• обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;
• нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями трудовых договоров (контрактов)  и законодательными актами Республики Беларусь;
• представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами  Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;
• в пределах,  установленных законодательством,  Уставом  и  Учредителем, распоряжается имуществом (и том числе средствами) предприятия;
• заключает договоры от имени предприятия;
• открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;
• в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам предприятия;
• издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;
• утверждает штаты предприятия;
• определяет условия оплаты труда работников предприятия, руководителей его филиалов и представительств, дочерних предприятий;
• определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия, а также порядок ее защиты;
• регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Учредителем, а также предоставляет документы и информацию, касающуюся деятельности предприятия.

Экономическая служба предприятия  представлена главным бухгалтером и бухгалтером. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения.

Таким образом, главный  бухгалтер и бухгалтер выполняют  работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности по ЧУП «Белфрут» за 2009 и 2010 гг. представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Основные экономические показатели финансово -хозяйственной деятельности ЧУП «Белфрут» за 2009 – 2010 гг., млн. руб.

                                                                                                             Продолжение таблицы 2.1.

Примечание. Источник: собственная разработка

За 2009 год товарооборот ЧУП «Белфрут» составил 576,8 млн. руб. Доход от реализации составил 314,4 млн. руб., прибыль от реализации товаров, работ, услуг составил 5,4 млн. руб.

Прибыль отчетного  периода составила 3,8 млн. руб.

Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3,1 млн. руб. Чистая прибыль составила 0,7 млн. руб.

За 2010 г. получена прибыль отчетного периода 6,2 млн. руб. Эта прибыль была получена в основном за счет прибыли от реализации товаров.

От реализации товаров  получена прибыль 6,2 млн. руб., от внереализационных доходов и расходов – убыток 4,8 млн. руб. 

Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 5,3 млн. руб. Чистая прибыль составила 0,9 млн. руб.

В 2010 году прибыль отчетного периода увеличилась по сравнению с 2009 годом на 2,4 млн. руб. или на 63,16%.

Увеличение прибыли отчетного  периода произошло в основном за счет увеличения прибыли от реализации товаров на 5,6 млн. руб. или на 103,7%.

Также следует отметить повышение себестоимости на 14,3 млн. руб. или на 8,85% и расходов на реализацию – на 50,7 млн. руб. или 16,41%, но оно произошло за счет увеличения объемов реализации товаров, продукции, работ, услуг.