Кадровые ресурсы на предприятии: состав и структура

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….  3

1 Теоретические основы изучения кадровых ресурсов…………………..….   4

    1. Понятие и структура кадровых ресурсов…………………………………   4
    2. Факторы, влияющие на повышение работы кадровых ресурсов………    8
    3. Зарубежный опыт формирования и эффективного использования кадровых ресурсов…………………………………………………………  12
  1. Методики исследования кадровых ресурсов……………………………   16
    1. Подходы к определению численности персонала……………………….  16
    2. Методика анализа по структуре кадров…………………………………    18
    3. Характеристика предприятия…………………………………………....    20
    4. Анализ эффективности использования кадровых ресурсов

предприятия………………………………………………………………… 22       

    1. Меры улучшения кадрового обеспечения департамента…………..…..   25

Заключение ………………………………………………………………………27

Список использованный источников………………………………………….28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

К кадровым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Объектом анализа  является Департамент имущественных отношений.

Целью данной курсовой работы является анализ состава, структуры  и обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами и разработка проекта  мероприятий по повышению уровня квалификации, образования и укомплектованности кадрами.

Для выполнения цели курсовой работы в первой главе рассматривается содержание и задачи анализа состава, структуры и обеспеченности предприятия кадровыми ресурсами.

Во второй главе описываются методы исследования, и проводится анализ кадровых ресурсов предприятия.

В третьей главе делаются выводы и даются рекомендации по улучшению использования кадровых ресурсов на данном предприятии.

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы изучения кадровых ресурсов

1.1 Понятие и структура кадровых ресурсов

Существует  несколько определении понятию  «кадровых ресурсов», причем каждое понятие выделяет разные особенности.

Вот определение, которое дают нам преподаватели  Челябинского университета: «кадровые ресурсы — это объединённые вместе навыки, интеллект и специальные знания работников, которые можно рассматривать как основной актив организации. Люди — это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и, если их должным образом мотивировать, они могут обеспечить успешность организации».

А это определение  дает один из учебников по экономике  труда: «кадровые ресурсы на предприятии — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма». [4].

Генкин Б. М. дает новое и более узкое определение  для кадровых ресурсов предприятия – персонал предприятие, т.к. он считает, что понятие «кадровые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, профессиональной группы. В рамках отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие – персонал.

Персонал предприятия – это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура [1].

Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал непосредственно участвует  в создании материальных ценностей: в производстве и его обслуживании (это работники основных цехов, вспомогательных  и обслуживающих труд подразделений, аппарата заводоуправления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов и служб предприятия).

Непромышленный (непроизводственный) персонал – занят  в обслуживании бытовой, социально-культурной сфере (медицинские, санитарные, жилищно-коммунальные службы), школах, детских садах, подсобных хозяйствах [1].

По характеру  выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного персонала (ППП):

1. Рабочие – непосредственно участвуют в производственном процессе. Разделение труда по характеру участия в производственном процессе классифицирует рабочих на основных и вспомогательных.

2. Руководители – выполняют функцию управления:

  • высшего уровня – генеральные директора, зам. директора;
  • среднего уровня – начальники смены, участка, цеха;
  • низового уровня – мастер, бригадир.

3. Специалисты (работают в службах заводоуправления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда:

  • высшего уровня – главный специалист, начальник управления, отдела, сектора, их заместители;
  • среднего уровня – инженеры, экономисты, юристы и другие;
  • низового звена – младшие специалисты, техники, хронометристы, распределители работ.

4. Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщики, чертежники, счетоводы, делопроизводители).

  • Старший служащий – бухгалтер, статистик.
  • Младший служащий – секретарь, курьер и др.
  • Структура персонала может быть рассмотрена по следующим признакам:

1. Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Профессиональное разделение труда применяется для руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Профессия – род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Специальность – вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик).

Отличают два  понятия: профессия и должность. Под должностью понимают определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями. Профессии различают по характеру выполняемых работ.

2. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

3. Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

4. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

5. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Хорошо подобранный  трудовой коллектив — одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия [7].

Трудовые отношения  — едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче  справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные  ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения.

Какие    бы   технические   возможности,    организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Не зря сегодня западные специалисты рассматривают структуру предприятия как составляющую вещественного и человеческого капитала [5].


1.2 Факторы, влияющие на повышение работы кадровых ресурсов

В современных  условиях производства эффективность  использования производственных фондов, сырья, улучшение качества и структуры  выработанной продукции зависят  как от количества работающих, так и от уровня их квалификации. А на персонал и эффективность их работы, влияют некоторые факторы.

Основными аспектами  влияния человеческого фактора  на повышение эффективности работы предприятия являются:

  • отбор и продвижение кадров;
  • подготовка кадров и их непрерывное обучение;
  • стабильность и гибкость состава работников;
  • совершенствование материальной и моральной оценки труда работников [3].

Если оценивать  человеческий капитал не как издержки, а как актив предприятия, который  надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших денег. Так, если бы дело касалось покупки машин на такую же сумму,  то решение  принималось  бы  высшим руководством предприятия и были бы неизбежны вопросы о их полной загрузке и стоимости поддержания в рабочем состоянии, но, к сожалению, задается очень мало подобных вопросов при приеме на работу нового сотрудника. При традиционных принципах отбора слишком много внимания уделяется специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Поэтому так мало внимания уделяется тем сотрудникам или кандидатам в сотрудники, кто способен постоянно учиться.

Существуют два главных  критерия отбора и продвижения работников:

    • во-первых, высокая профессиональная квалификация и способность к обучению;
    • во-вторых, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Президент Гарвардского университета Д. Бок как-то заметил, что если считать, что образование слишком дорого, стоит попробовать посчитать, сколько стоит невежество. Цена, которую мы платим за неграмотность и недостаточное качество человеческого капитала, очень высока. Поэтому обучение кадров — это не издержки, это необходимая предпосылка для постоянного совершенствования, возможности гибко использовать рабочую силу, снижать непроизводительные затраты.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность работы, не опасаясь увольнения [9].

Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение  производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда в том, что определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.

В современных условиях для стимулирования повышения эффективности и производительности необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия [9].

Организация труда  и управления коллективом предприятия  включает:

  • наем сотрудников в условиях неполной занятости;
  • расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
  • распределение среди них обязанностей;
  • подготовку и переподготовку кадров; стимулирование труда;
  • совершенствование организации труда;
  • заботу о работниках, оказавшихся излишними на данном предприятии по самым разным причинам.

Трудовой коллектив  адаптируется к сложившейся системе  производственных процессов.

Структура производственного процесса должна базироваться на научных принципах организации труда, которые предполагают:

  • углубление разделения труда и улучшение кооперации труда на основе целесообразного расчленения производственного процесса;
  • рациональный   подбор   профессионально-квалифицированного состава рабочих и их расстановку;
  • совершенствование трудовых процессов путем разработки и внедрения наиболее рациональных методов и приемов труда;
  • улучшение обслуживания рабочих мест на основе четкого регламентирования каждой функции обслуживания;
  • внедрение   эффективных   форм   коллективной   работы, развития многоагрегатного обслуживания и совмещения профессий;
  • совершенствование нормирования труда на основе использования резервов, снижения затрат труда и наиболее рациональных режимов работы оборудования;
  • организацию и проведение систематического производственного   инструктажа,   повышение  квалификации  рабочих, обмен опытом и распространение передовых методов труда;
  • создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом, психофизиологическом, эстетическом отношениях условий труда и безопасности работы, введение рациональных графиков работы, режимов труда и отдыха на производстве.

Обобщающими показателями реализации этих принципов служат:

  • рост производительности труда;
  • удовлетворение состоянием санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда;
  • удовлетворение содержательностью труда и его привлекательностью.

Наем сотрудников  в условиях рыночной экономики предполагает поддержание постоянных связей с учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций, проведение экзаменов и собеседований, оценку рекомендаций и отзывов и установление испытательного срока. Основные источники пополнения кадров на предприятии — все виды учебных заведений, предприятия с аналогичными профессиями, биржа труда. Расстановка рабочих и распределение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее  распространение получили следующие  формы разделения труда:

  • технологическая — по видам работ, профессиям и специальностям;
  • пооперационная — по отдельным видам операций технологического процесса;
  • по функциям выполняемых работ — основных, вспомогательных, подсобных;
  • по квалификации.

При подборе  кадров важное значение имеет трудовой договор, или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу; конкретная система найма, которая широко распространена за рубежом и находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются: трудовая функция, место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности, размер заработной платы и время начала работы. По срокам трудовые договоры различаются: не более трех лет, на время выполнения определенной работы или на неопределенный срок.

В отличие от трудового договора договор подряда  предполагает выполнение работы по заданию предприятия за обусловленную в договоре цену. Оплата производится по конечному результату независимо от количества и качества затраченного труда.

Еще один важный фактор –  это эффективное управление. Оно  предполагает решение задачи оптимизации  посредством изменения результатов  и затрат. В научной литературе проблема эффективного управления зачастую сводится к умению руководителя заинтересовать работников в производительном труде и достижении высоких результатов деятельности. Но это может привести к снижению степени управляемости [8].

Некоторые факторы, которые  также влияют на эффективность работы персонала, описываются в следующем пункте, где подробно описывается зарубежный опыт использования кадровых ресурсов.

1.3 Зарубежный опыт формирования и эффективного использования кадровых ресурсов

Кадровые службы многих американских фирм составляют на пятилетний период схемы возможных перемещений сотрудников в должности в организационной структуре фирмы с учетом ожидаемых вакансий. Однако параллельно осуществляется большая работа по стимулированию планирования работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу данного или руководителя специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.

Очень большое  значение в американской практике уделяется  подбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности  на всех уровнях руководства. При  замещении должностей высших руководителей  это заключается, как правило, в  тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компаний держит процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена под контролем. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в которые включаются члены совета директоров, обладающих наибольшим опытом и авторитетом. Существенная черта американского подхода к управлению персоналом - требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, нужно еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным сотрудникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики. В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность компании, служит. Достигается это путем отождествление интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место уделяется системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета производственного стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частиц и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упора на обучение сотрудников. Ключевой идеей системы является уважение к людям [2].

В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те, и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту, (около 4-6%) чем у коммерческих банков) позволяют, обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное не допустить апатии и безответственности. Нормой является трудовая ротация (ротация должностей). Как правило, служащие переводятся с одной работы на другую раз в 5 лет. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит одновременно с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто учатся вместе со служащими на производстве. Конечно. управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и дается информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранение имеющихся недостатков.

Обобщая опыт зарубежных предприятий можно сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, их эффективное использования, профессиональный и социальное развитие. Дерево целей  управления персоналом предприятия. Общими положительными признаками систем управления персоналом в различных странах мира сейчас являются: горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формировании команды. Децентрализованная кадровая функция реализуется на линейном уровне управления. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту. Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Цельная корпоративная культура и балансировки текущих потребностей интегрированной организации с внешней средой [2].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Методики исследования кадровых ресурсов

2.1 Подходы к определению численности персонала

Можно выделить три основных подхода к определению численности персонала [1]:

1) маржиналистский;

2) экспертно-статистический;

3) аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот принцип изложил Маршалл. Он использовал понятие «предельный работник», для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Маршалл подробно анализировал ход рассуждений предпринимателя, который стремится нанять такое количество работников, которое обеспечит ему максимум чистого дохода.

Планирование  численности персонала на основе маржиналистского анализа может  осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.

При использовании  экспертно-статистических методов прежде всего необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Исходя из этого экспертно-статистические методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий (данной фирмы, концерна и т. д.) и их подразделений.

При этом результаты расчетов целесообразно использовать с учетом эффекта статистического ансамбля, т. е. компенсировать объективно неизбежные погрешности расчета для отдельного предприятия (подразделения).

Это означает, в  частности, что если расчет выполняется  по группам персонала (профессиям, уровням квалификации), то полученные данные надо использовать преимущественно для планирования суммарной численности работающих. Дальнейшую дифференциацию расчета по отдельным категориям персонала целесообразно выполнять на основе рассмотренных ниже аналитически-нормативных методов. Практически результаты расчетов

на основе экспертно-статистических методов лучше использовать не столько для определения численности персонала, сколько для планирования средств на оплату труда. Распределение этих средств по группам персонала и сотрудникам осуществляется с учетом особенностей конкретных трудовых процессов.

Аналитически-нормативный  подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Расчет норм численности может осуществляться при заданном варианте разделения труда и в процессе решения общей задачи оптимизации взаимодействия и численности работающих.

Без аналитически-нормативных  расчетов практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. Поэтому аналитически-нормативный подход к установлению численности персонала является основным. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала [4].

Существует  еще одна методика [10]. Она определяет, возможно ли реализовать изменения в системе управления предприятия. В ней существует три блока:

    1. Диагностика возможных сопротивлений персонала;
    2. Проведение организационных изменений;
    3. Контроль за успешностью преобразований, реализуемые с использованием различных методов исследования.

В первом блоке  используются методы анкетирования, наблюдения, интервью, корректирующих мероприятий. Все эти методы необходимы для  того, чтобы побороть сопротивление со стороны кадровых ресурсов.

Для проведения организационных изменений могут  включаться различные отделы (управление персоналом, аналитический и т.д.). Желательно, использовать внешних консультантов  для того, чтобы составить полное и объективное представление  о проблемах организации. Также, необходимо закрепить все произведенные изменения в документации. Но не стоит забывать, что для получения стабильного результата при реализации организационных изменений, необходим продолжительный промежуток времени.

А в третьем  блоке происходит отслеживание и корректировка процесса реализации изменений.

Данная методика позволяет приспособить предприятие  и работников к изменяющейся внешней  среде и исследовать, какие проблемы мешают этой адаптации [10].

2.2 Методика анализа по структуре кадров

Существует  множество показателей расчет кадровых ресурсов. В данном параграфе описаны  показатели, которые рассчитываются согласно структуре предприятия.

Коэффициент численности  основных рабочих Ко.р. определяется по формуле:

Кo.p. = 1Рвр/Рр                       

где Р вр — среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии, в цехах, на участке, чел.;

Рр — среднесписочная численность всех рабочих на предприятии, в цехе, на участке, чел.

Квалификация  работника определяется уровнем специальных знаний и практических навыков и характеризует степень сложности выполняемого им конкретного вида работы. Соответствие его способностей, физических и психических качеств той или иной профессии означает профессиональную пригодность работника.

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников dPi с общей среднесписочной численностью персонала предприятия Р.

dPi = Pit/P ,или dPi=(PI*100)/P                          

где Pit — среднесписочная  численность работников / категории, чел.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также  может рассматриваться по таким признакам, как возраст, степень выполнения норм и т. д.

Изменения в трудовом коллективе характеризуются текучестью кадров. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент выбытия кадров (КВК) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув, к среднесписочной численности работников за тот же период R:

КВК = Рув/Р*100(%).                     

Коэффициент приема кадров (КПК) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп, к среднесписочной численности работников за тот же период Р:

КПК = (Рп/Р)*100(%)                      

Коэффициент стабильности кадров (КСК) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

        КСК=1P’ув/P +Рп,                                  

где  P’ув — численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;

Р — среднесписочная  численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.;

Рп — численность  вновь принятых за отчетный период работников, чел.

Коэффициент текучести кадров (КТК) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Рув, на среднесписочную численность за тот же период Р:

КТК=(Рув/Р)*100(%)                                 

 


    1. Анализ эффективности использования кадровых ресурсов предприятия

Для анализа эффективности  будет использовать некоторые показатели:

    • Среднесписочная численность за год;
    • Численность руководителей, специалистов и других служащих (это показатель определяется на основе штатного расписания, которое показано в таблице 1);
    • Общий коэффициент оборота кадров;
    • Коэффициент текучести кадров;
    • Коэффициент постоянства кадров [6].

 

                                                                                 Таблица 1

Штатное расписание, утвержденное главой

Должность

Количество

Первый заместитель руководителя

1

Заместитель руководителя

2

Начальник управления

3

Заместитель начальника управления

4

Начальник отдела

3

Заместитель начальника отдела

3

Начальник отдела в управлении

12

Заместитель начальника отдела в управлении

17

Ведущий консультант

40

Консультант

38

Главный специалист-эксперт

12

Ведущий специалист-эксперт

13

Старший специалист 1 разряда

2

Специалист-эксперт

1

Итого

 151


Среднесписочная численность  за год определяется как сумма численности работников списочного состава работников за все месяцы года, и делим полученную сумму на 12.

Общий коэффициент оборота  кадров – это отношение суммы принятых и уволенных лиц к среднесписочной численности умноженный на 100 %.

Коэффициент текучести  кадров - это отношение суммы уволенных  по собственному желанию и уволенных  лиц за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности  и умноженный на 100 %.

Кадровые ресурсы на предприятии: состав и структура 📙 Курсовая → 🆔 100649

Кадровые ресурсы на предприятии: состав и структура 📙 Курсовая → 🆔 100649

Кадровые ресурсы на предприятии: состав и структура