Кадровые инновации на предприятиях в условиях рынка

                                    Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего  профессионального  образования

«Кемеровский  государственный университет»

                                                 Экономический факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по  дисциплине «Экономика предприятия»

Тема: Кадровые инновации на предприятиях в условиях рынка

                                                  Выполнил студент  группы Э-102

                                             Немогучев Артём Игоревич

                                                     Научный руководитель (уч. степ,  уч. зван.)

Курсовая работа допущена к защите               Курсовая работа  защищена  

«_____»_______________200__г.                     с оценкой_______________     

  _________(подпись руководителя)                   «_____»______________200__г.                                                  

                                                                          __________  (подпись руководителя)

                                                         Кемерово 

2012

План.

Введение  ……………………………………………………………

Глава I:  Формирование кадрового потенциала предприятия

1. Определение анализа кадрового потенциала организации
2. Формирование кадрового потенциала. Подбор и адаптация персонала
3. Мотивация развития работников организации
4. Социальная защита персонала. Обеспечение условий и охраны труда
5. Оценка использования кадрового потенциала и эффективности деятельности кадровой службы

Глава II: Причины появления нововведений  в кадровой системе

Заключение  …………………………………………………………...

Список использованной литературы…………………………………

Введение

Персонал, трудовые ресурсы  на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно  возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции  изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач  предпринимателя. Это должна быть команда  единомышленников и партнеров, способных  осознавать, принимать и реализовывать  замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения –  едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче  справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные  ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические  предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно – управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого  ресурса. Ведь все в конечно итоге  зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру  предприятия нужно рассматривать  как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Новые производственные системы  состоят не только из совершенных  машин и механизмов, которые практически  не делают ошибок. Они включают также  и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых  идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения  сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения  к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Основными аспектами влияния  человеческого фактора на повышение  эффективности работы предприятия  являются:

- отбор, найм и продвижение кадров,

- подготовка кадров,

- максимальный коэффициент  постоянства состава работников,

- совершенствование материальной  и моральной оценки труда работников,

Все это является составляющими  кадровой политики организации, которая  лежит в основе управления трудовыми  ресурсами организации.

Кадры являются главным ресурсом каждого  предприятия, от качества и эффективности  использования которого во многом зависят  результаты деятельности предприятия  и его конкурентоспособность.

1.Формирование кадрового потенциала предприятия

1.1. Определение анализа  кадрового потенциала организации

Кадровым потенциалом  организации (и любого коллектива) в  кадровом менеджменте принято называть кадровый состав, происходящие в данном коллективе процессы  и групповые  нормы. 

Кадровый потенциал организации  должен анализироваться с целью  установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных  задач организации, адекватности персонала  задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового  потенциала и показатели, по которым  осуществляется анализ, различны: с  точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки  зрения перспективы – не соответствовать  новому видению организации. Кадровый потенциал должен рассматриваться  как общий уровень кадрового  обеспечения возможностей существования  и развития организации. Если по каждому  направлению деятельности организации  есть ключевой специалист, а групповой  потенциал его команды позволяет  надеяться на благополучное решение  проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств  персонала хотя бы на одном направлении  ставит под сомнение возможность  достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника  и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед  исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал  организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный  потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных  критериев для оценки адекватности персонала задачам организации  – непременное условие анализа  кадрового потенциала организации, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу анализ кадрового  потенциала – перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс  неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами  отчеты о структуре и степени  обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному  уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и  т.п. Составление таких отчетов  тоже предполагает проведение анализа  кадрового потенциала организации. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно  позаботиться о высвобождающемся или  требующемся персонале, сообразуя  свои действия с требованиями трудового  законодательства. С.В. Шекшня определяет понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом – производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:

• структура и динамика рабочей силы по категориям заняты (производственный, непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по коэффициенту мобильности и другим факторам);
• производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной производительности и т.д.
• издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;
• профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного. Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.

Наиболее полную картину  состояния персонала дают периодические  аттестации, методология проведения которых направлена на определение  потенциала каждого работника, а  общие результаты позволяют сделать  любые разрезы для получения  обоснованных выводов о состоянии  и перспективах кадрового обеспечения  деятельности фирмы. В процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность  выполняемой работы и конкретно  достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров.

Одним из важнейших терминов оценки кадрового потенциала группы и предприятия в целом является понятие «ключевой специалист». Понятие означает работника столь  высокого уровня профессионализма и  умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет  руководству не только «закрыть»  направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие  ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим  направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано  с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевого специалиста не является в нашей стране общедоступной, поэтому  найм такого специалиста на работу расценивается как большой успех кадровой службы предприятия. В России как правило ключевые специалисты проходят определенную карьерную лестницу в самой организации, постигают особенности ее работы и систему управления. Ключевой специалист получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию может быть произведена и структурная перестройка подразделения. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Таким образом, прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала.

1.2. Формирование кадрового  потенциала. Подбор и адаптация  персонала

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит  от многих условий. Поскольку персонал – это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников  не поддаются точному измерению, планировать и удовлетворять  потребность в персонале намного  сложнее, чем в материальных и  финансовых ресурсах.

На потребность в персонале  влияют обстоятельства, связанные с  характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого  состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы), ее внутренние ресурсы, в том числе человеческие, их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена труда) и т.д.

Обычно потребность персонала  определяется на стадии подготовки и  разработки бизнес-плана. На подготовительной  стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного  развития фирмы, сбор заявок от руководителей  на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой  и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. Исходят из оценки факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие  сокращения, набор, в том числе  ключевых специалистов, перемещения, повышения  квалификации, изменения в системе  мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда  и т.п.

По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых и республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

, где

- общая трудоемкость определенного  вида работ;

- полный полезный фонд рабочего  времени одного работника за  год (в среднем 1910 часов);

- коэффициент выполнения рабочими  норм выработки.

Число рабочих можно посчитать  и укрупненно по следующей формуле:

, где

- планируемый объем выпуска  продукции в данном периоде  в соответствующих единицах измерения;

- норма выработки продукции  на одного рабочего в планируемом  периоде в тех же единицах  измерения.

Численность служащих в общем  случае определяется по формуле:

, где

- годовая трудоемкость нормируемых  работ, определяемая в соответствии  с типовыми нормами времени  и плановым объемом работ либо  экспертным путем;

- годовая трудоемкость ненормируемых  работ, определяемая в основном  экспертным путем.

Поскольку в содержании труда  служащих, а особенно специалистов и руководителей велик процент  ненормируемых, творческих работ, определять потребность в руководителях  затруднительно. Для этого существуют усредненные нормы управляемости (например, по методу Ю.В. Кузнецова). По сведениям этого ученого предлагается следующий перечень факторов, которые  должны быть учтены при определении  количества подчиненных:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;
• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;
• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;
• сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое количество подчиненных больше);
• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);
• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;
• степень физических различий в деятельности.

На потребность в персонале  оказывает влияние организационная  структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизионная.

Таким образом, факторы, определяющие структуру организации, могут быть как объективными – отражающими  специфику производства и применяемой  техники и технологии, так и  субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его  команды.

Особую роль играет подбор ключевых специалистов. Для этого  составляется перечень областей знаний, которыми должен владеть претендент на данную должность, затем экспертным путем или на основании предыдущей аттестации устанавливается уровень  владения этими знаниями у претендентов на внутреннем рынке труда.

Без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и  кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности служащих, их материальное стимулирование. Применительно  к служащим нормирование заключается  в установлении меры затрат труда  при выполнении заданного объема работ за определенный период. При  этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в  затратах времени работника требуемой  квалификации на выполнение единицы  той или иной порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как  разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых  нормативов, отражающих меру затрат и  результатов этого труда на уровне первичных элементов.

Базовые нормативы – это  расчетные величины, на основе которых  разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно  базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне  трудоемко.

Базовые нормативы создаются  по трем направлениям – восприятию информации, ее переработке и использованию. При определении умственных затрат следует исследовать и разработать  зависимость этих затрат от различных  образующих норму факторов. Выделяют три типа сложности решаемой задачи – конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная. Каждый тип сложности соответствует  определенному коэффициенту.

Например коэффициент творческой сложности устанавливается исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то коэффициент низок; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, то уровень коэффициента средний; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, то значение коэффициента высокое.

Конструктивная сложность  определяется составом и количеством  взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т.п.

Оперативная сложность связана  с требуемой точностью принимаемых  решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом  решения, срочностью.

Коэффициенты устанавливают  эксперты.

Служба управления имеет  дело с рынком труда и должна учитывать  его особенности по различным  категориям работников с целью правильного  построения кадровой политики и обеспечения  потребностей своей организации в персонале при минимальных затратах. Не менее важно знание политики государства в области занятости и трудовых отношений, чтобы учитывать их как факторы и требования внешней среды.

Рынок труда – сфера  формирования и реализации спроса и  предложения рабочей силы. Он неоднороден, существуют многочисленные федеральные  рынки рабочих мест, а также  региональные и местные рынки. Особенностью современного отечественного рынка  труда является наличие многочисленных барьеров, ограничивающих свободное  перемещение рабочей силы.

Рынок труда в отличие  от прочих обладает спецификой как  организационного, так и по специфике  товара, что определяет необходимость  особого подхода к его исследованию и прогнозированию. Выделяют следующие  его особенности:

• Рынок труда имеется не только во внешней среде предприятия (внешний рынок труда), но и внутри его (внутренний рынок труда);
• Носитель рабочей силы – одновременно и объект, и субъект рынка труда, играющий активную роль в установлении условий продажи товара «рабочая сила»;
• С продажей своей рабочей силы ее носитель не утрачивает право на нее, а лишь продает право ее использования;
• В процессе использования товар «рабочая сила» не уничтожается, а постоянно воспроизводится, причем его качества прирастают, а стоимость увеличивается;
• На структуру спроса и предложения на рынке труда влияет большое количество факторов из других областей: законодательство и государственная политика в сфере занятости, технология, наука, цены на другие элементы производства и т.п.

Цена рабочей силы –  это денежное выражение ее стоимости, отражающей дифференцированный по сегментационным  признакам уровень необходимых  затрат на воспроизводство рабочей  силы с учетом спроса и предложения. Цена труда как экономическая  категория дает возможность выразить в деньгах различные его количества, соизмерять количество труда, доставляемое работником, с оплатой. Единица измерения  труда – обычно цена часа работы, определяемая на внутреннем рынке предприятия  и принимающая форму часовой  тарифной ставки.

Цель государственной  политики в области занятости  – приближение к количественному  и качественному равновесию спроса и предложения. Выделяют такие методы реализации государственной политики в области занятости:

1. Международное сотрудничество в области разделения труда: создание зон свободного перемещения рабочей силы, миграция по двусторонним соглашениям, миграция с целью обучения.
2. Активная политика в вопросах разделения труда: бюджетное финансирование ряда программ и мероприятий в сфере занятости, стремление к полной занятости, смягчение последствий от сокращения рабочих мест и оказание помощи безработным, профессиональный консалтинг, переобучение, создание институтов помощи в трудоустройстве: агентств, бирж труда, информирование населения о вакансиях и тенденциях на рынке труда.
3. Политика доходов: экономическая политика в области роста заработной платы, цен, увязки минимальной зарплаты и пенсий с прожиточным минимумом, индексация зарплаты и пенсий, тарифные системы, налогообложение фонда оплаты труда предприятия и доходов физических лиц, программы социальной защиты.

Задачами политики предприятия  в области занятости является повышение качества трудовой жизни  и повышение конкурентоспособности  предприятия на рынке труда. Реализация этой политики осуществляется на путях  повышения уровня удовлетворенности  трудом работников, уровня укомплектованности кадров, средней зарплаты, качества трудовых ресурсов, степени социальной защиты и т.п.

Потребность в персонале  может быть удовлетворена как  за счет внешнего, так и внутреннего  рынков труда. В случае обращения  к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника  с качествами, которые не могут  быть выявлены с помощью стандартных  методов исследования на стадии приема и в период испытательного срока. Человек может сознательно скрывать свои качества. Появление новичка  в коллективе обычно требует длительной взаимной адаптации его с руководителями и коллективом. Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег новичка, на технику. Однако свежий взгляд новичка на состояние дел в  коллективе может способствовать появлению  новых идей и переходу на новый  этап развития. При этом не исключена  вероятность губительного влияния  личности нового работника на социально-психологический  климат и работоспособность коллектива: конфликтная личность способна разрушить  нормальный коллектив. Чтобы избежать подобных неприятностей, не следует  экономить средства на выявление  истинных профессиональных и личных качеств новичка, целесообразно  прибегнуть к услугам организаций, специализирующихся на подборе персонала, проанализировать и по возможности  точно описать набор желательных  и нежелательных качеств претендента на вакансию, постараться получить информацию о нем с прежних мест работы.

Избежать эффекта «кот в мешке» позволяет более внимательное использование потенциала собственных  работников, о качествах которых  известно. Перемещение одного работника  обычно вызывает «лавину» перемещений, воспринимаемых персоналом как знак внимания к себе, заботы о развитии. Кадровые ротации и повышение  по службе является мощным стимулом. Однако не всегда есть возможность обеспечить потребности в персонале только за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее нужно начинать именно с него. Только в случае полной невозможности найти или подготовить работников из числа собственных фирме следует обращаться к внешнему рынку труда.

Если необходимо заполнить  вакансию, используя внешний рынок  труда, следует подобрать кандидата  из числа претендентов (самостоятельно или при помощи специализированной организации). Здесь реализуется  подход «человек для работы» (максимально  подходящий по личным и профессиональным качествам для данной работы претендент). Если есть намерение использовать внутренний рынок труда, то следует занять позицию  «работа для человека» (стремление к такой организации труда, при  которой отдача и удовлетворенность  трудом у работника будут максимальны).

Экономические убытки от неграмотной  работы по отбору и найму персонала  очевидны. Поскольку подбор персонала  – акт взаимодействия двух больших  и сложных систем (организации  и персонифицирующих ее людей  – с одной стороны, и личности претендента, носителя уникальных профессиональных и личностных качеств – с другой), процесс этого взаимодействия должен рассматриваться с точки зрения научного познания, системного подхода.

Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов  обеспечения этого процесса. Целесообразно  представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора  и найма персонала с позиции  системного взаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны  работодателя элементы подбора персонала  выглядят следующим образом:

• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессиограммы и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария.
• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору, составление сметы затрат и контроль за ее исполнением.
• материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов.
• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам и рынкам труда по интересующим фирму профессиям.
• правовое обеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности.
• информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств.
• кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование текстового материала, разработку научно-методического обеспечения и т.д.