Кадровые риски

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Факультет инженерно-экономический

 

Кафедра производственного  менеджмента

 

Курсовая работа по дисциплине

Проектные риски

На тему: Кадровые риски

 

 

 

 

 

 

Преподаватель: Лебедева Ю.Г.

Студент: Мукаева Д.Я.

 

 

 

Содержание

 

Введение

 

1.Кадровые риски

2.Минимизация кадровых  рисков

3.Развитие внутренней  системы контроля компании

4. Построение кадрового профиля компании

5.Метод комплексной оценки  персонала

6.Практическая часть

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современный этап развития национальной экономики можно охарактеризовать возрастающей ролью человеческого фактора. Нерешенность многих проблем управления персоналом на современном этапе становится главной помехой развития рыночных отношений. Владельцы производственных предприятий не всегда понимают важность разработки стратегии управления человеческими ресурсами, сваливая груз ответственности на наемных топ-менеджеров, которые в большинстве своем видят перспективы развития бизнеса,  прежде всего, в увеличении объемов выпуска продукции не уделяя особого внимания системе работы с персоналом. Вместе с тем, все более очевидным становится то, что постоянство (а тем более расширение) бизнеса, рост его прибыльности  невозможны без стратегического управления персоналом предприятия и снижения кадровых рисков. Стратегия управления персоналом, не направленная на предупреждение, локализацию  и снижение этих рисков, не сможет стать необходимой и эффективной составляющей предпринимательской стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кадровые риски

Несмотря на то, что к  сотрудникам, которых работодатель берет на работу, предъявляется много требований, каждый новый человек в организации, по сути - " кот в мешке". Поэтому всякий раз, подписывая трудовой договор, работодатель рискует. И специалисты относят кадровые риски к числу самых опасных для бизнеса.

Что же такое риск? Существует много определений этого понятия. В нашем случае риск будет рассмотрен как возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой разного рода потери.

Как показывает опыт, основной ущерб организации приносят их сотрудники (около 70% ущерба материальным активам компании наносит ее собственный персонал, и только 30% приходит извне). Поэтому подбор кадров - залог успеха компании, и как в любой другой деятельности здесь присутствует риск.

Основным вопросом снижения рисков является вопрос о распознании рискогенного потенциала в людях. Именно для распознания рискогенности кадров необходимо методологически и методически вооружать работников службы персонала.

Риски с кадрами ввязывают  с несколькими обстоятельствами. Некоторые из них достаточно распространены и легко узнаваемы опытными специалистами-кадровиками. Например, то, что называется " неконцептуальная оценка" - получение несистематических результатов оценки способностей кандидата, и как следствие - неполное знание его потенциале. Как правило, на мелких и средних предприятиях мониторинг способностей персонала отсутствует, что снижает выживаемость фирмы в условиях конкуренции.

Оценка кандидата должна производиться не только с учетом индивидуальных особенностей организации, требования к работнику зависят  и от должности, на которую берется сотрудник. От экономиста исходят одни риски, от слесаря другие.

Вообще, специалисты выделяют более 100 факторов, которые, по их мнению, влияют на благонадежность сотрудника. Как правило, их делят на 3 группы: 1 - документальные факты (прописка, семейное положение, судимость);          2 - неформальные факты (вредные привычки, страсть к азартным играм);       3- черты характера соискателя (скрытость, ответственность, неискренность). И здесь уже наступает риск: взять на работу судимого, но знающего свое дело специалиста, либо же с "чистым прошлым", но с низкой квалификацией.

Сейчас подробнее об одном  из видов рисков. Он наступает тогда, когда перед менеджером по подбору персонала встает вопрос: принять на работу специалиста высокого класса, либо же менее высокого. Обычно, выбор, как будто бы очевиден - нужно выбрать лучшего. Однако практика показывает, что такой выбор не всегда лучше. Более того, он может даже принести немалый вред. Например, в компании , торгующей электорооборудованием, был взят на работу хороший программист для построения информационной системы предприятия. Через год она заработала, но на специалиста посыпались жалобы за то, что он в рабочее время играет ов компьютер или общается с коллегами. В конце концов, его уволили. После чего он вступил в сговор с сотрудниками, с целью отпуска товара под видом перемещения со склада на склад фирмы, который контролировался с большим запозданием. Раскрыли сговор совершенно случайно, на третьей машине товара, убывшего с одного склада, но не прибывшего на другой. Два предыдущих грузовика стоили предприятию пару миллионов.

Недостатки высоких профессионалов обычны. Более компетентные сотрудники сложнее мотивируются. В сравнении  с менее профессиональными коллегами они нуждаются в более высоком вознаграждении, в частой смене мотивирующих воздействий, в их разнообразие. К тому же, противостоять мошенничеству с их стороны гораздо сложнее.

Излишек квалификации - самый яркий случай кадрового промаха. Пока высокообразованный финансовый директор пишет очередную кандидатскую диссертацию, фирму штрафует налоговая инспекция, т.к. он не проконтролировал, и отчетность была сдана не вовремя. Именно специалисты высочайшего класса, чаще всего, имеют по нескольку мест работы, и их невозможно найти на рабочем месте в тот момент, когда они очень нужны.

Но все таки, привлечение специалиста даже с избытком квалификации все же разумно. Прежде всего такие ситуации связаны проектной деятельностью. Когда у проекта есть четкие временные рамки. Задача интересна, результат зрим, профессионал, как правило, берется за дело с энтузиазмом. Сюда же относятся случаи, когда у организации есть все предпосылки для динамичного развития. Высокая квалификация нужна и в случаях "аврального роста", когда необходимо за короткое время дотянуть фирму до определенного уровня.

Решить проблему риска  в кадровой работе, т.е. исключить  риск полностью, невозможно. Это идеал, достижимый лишь в отдельных звеньях  управленческой работы. Но иметь установку  на достижение этой цели необходимо каждому руководителю

 

 

 

Минимизация кадровых рисков

Процесс управления трудовыми  ресурсами фирмы является непрерывным  и должен включать в себя: формулировку целей, задач и требований к персоналу, подбор и набор работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что  соответствующие риски возникают  на каждом этапе процесса управления, но в то же время, существуют и условия  для их минимизации. Например, на этапе  выработки требований к персоналу  могут возникнуть должностные риски, как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска нужно формировать аргументированную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места — основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Менеджмент организации рассматривает человека, работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» показывает себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное пространство.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям. А 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика говорит о том, что только 30 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 70 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.

Операционные риски возникают  в результате действия или бездействия  персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

·     недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;

·   человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;

·    низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.  

 

Развитие системы внутреннего контроля компании

Исходной предпосылкой для  создания эффективного механизма минимизации  всех видов операционного риска  является формирование системы внутреннего  контроля (кадрового аудита) организации, которая должна обеспечивать:

·               единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;

·         непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;

·         оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

·         наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

В силу того, что основой  конкурентных преимуществ любой  компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:

• реальной оценке рыночной стоимости компании;
• оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;
• совершенствованию методов управления;
• динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;

·         своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.  

 

Построение кадрового  профиля компании

Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль  компании, который исходя из понимания  организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы) .В основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:

  -категория «Х», не способная и не желающая работать;        

-  категория «Y», частично способная и частично желающая работать;        

-категория «Z», полностью способная и желающая работать.

Подтверждением такого предположения  служит модель ситуационного лидерства  Харсея и Бланшарда, которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 — группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;

М2 — группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;

М3 — группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;

М4 — группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.

Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей..

В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал  характеристикой, можно утверждать о том, что:

• категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);
• категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);
• категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).

Целесообразный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наибольшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.

Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» — это лица, в основном, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.

Принято считать, что к  работникам категории «Z», способным  и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих  и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в  штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность  риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия  крайне высока. Работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предупреждение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь — значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.  

 

Метод комплексной  оценки персонала «ассессмент-центр»

Для составления кадрового  профиля персонала компании можно  использовать разнообразные, широко используемые практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. При составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр». Психологический ассессмент при подборе и расстановке персонала — это относительно новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью этого метода является то, что он позволяет одновременно решать такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потерь ценных работников и мотивационных рисков

В структуру ассессмент-центра входят три группы методов:

- методы фоновой диагностики, т.е. диагностики общих поведенческих черт (личностные и интеллектуальные тесты, тесты интересов и достижений и т.п.);

- методы, ориентированные на «прошлое» поведение (интервью для изучения установок, анализ библиографических данных, использование результатов наблюдений за оцениваемым со стороны коллег из непосредственного окружения, т.е. анализ референций — суждений коллег);

-методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях — деловые игры, анализ трудового поведения в реальной деятельности).

Выбор конкретных диагностических  показателей, методик диагностирования, критериев оценки проводится на основании  профессиограммы (перечня требований), соответствующей конкретной должностной позиции оцениваемого в организационной структуре управления компанией. Профессиограммы образуют системный базис ассессмент-центра и являются основой для проектирования процедур оценки. Технология ассессмент-центра включает в себя следующие основные методические этапы:

·  анализ требований, выдвигаемых должностью (профессией) и составление профессиограмм;

· выбор метода вынесения оценочных суждений;

· планирование и проведение ассессмент-центра;

· агрегирование и интерпретация полученных данных.

Результаты построения рискового  кадрового профиля персонала  компании позволяют разработать  комплекс кадровых стратегий по предотвращению (минимизации) рисков. Обоснованность принимаемых решений по кадровым стратегиям обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной системой мотивирования персонала. К числу известных методов управления рисками, каждому из которых может соответствовать определенная кадровая стратегия, относят: уклонение (избегание), передачу, разделение, самострахование, объединение, локализацию, диверсификацию, ограничение, компенсацию, предупреждение. По нашему мнению, в современных российских условиях особое внимание менеджмент компаний должен уделять разработке и реализации стратегий по предупреждению (минимизации) демографических, квалификационно-образовательных и мотивационных кадровых рисков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть

ставка дисконтирования	25%
налоги:
на прибыль	24%
ЕСН	34%
на имущество	2%
Амортизация	5%от ОФ	курс доллара	32
Финансирование:	50% собст.средств
	50% заемных
Затраты на ремонт	3% от ФОТ
Прочие расходы	210% от ФОТ
проценты по кредиту	11% годовых
Период расчета проекта	20
цены на э/носители
э/ э	560,41
вода	3362,44
вспомогательные материалы	119
средняя з/п	12,82
неамортизируемые активы
млн.дол.	13,06	26,65	36,62
эксплуат.затраты	вариант 1	вариант 2	вариант 3
затраты на сырье	7 983 020,77	24369224,34	24388095,5
вспом. Материалы	984	2276,17	3172,65
э/э	35 520	104 950	101940
вода	2082,7	4208,36	4111,64
кол-во персонала	1000	1200	1200

 

 

Стоимость товарной продукции.

Стоимость рассчитывается как  произведение цены продукции на ее количество .

 

 

 

 

 

наименование	цена	1й вариант	стоимость	2й вариант	стоимость
ТП1	10298,56	41	422241	61,5	633361,4
ТП2	11912,32	8,2	97681,02	12,3	146521,5
ТП3	8582,08	147	1261566	220,5	1892349
ТП4	8738,56	63	550529,3	94,5	825793,9
ТП5	4287,68	16,72	71690,01	41,06	176052,1
ТП6	4287,68	2,89	12391,4	7,7	33015,14
ТП7	4287,68	61,23	262534,6	103,2	442488,6
ТП8	4342,72	8,56	37173,68	45,2	196290,9
ТП9	1280	92,29	118131,2	182,14	233139,2
ТП10	105,28	8,4	884,352	28,12	2960,474
ТП11	15730,24	36,11	568019	141,32	2222998
ТП12	16299,84	277,54	4523858	467,59	7621642
ТП13	17603,84	298,27	5250697	652,94	11494251
ТП14	16288	839,48	13673450	1885,71	30714444
Итого			26850846		56635307

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Смета производственных затрат

 

№ п/п	Наименование статей затрат	Ед. изм.	Цена тыс.руб.	Планируемый период
				Кол-во	Стоимость тыс. руб.
1	Сырье и основные материалы	тыс.руб.в год			16 626 240 720,12
2	Вспомогательные материалы	тн/год	119		117096
3	Энергия	Мвтчас	560		19905,7632
4	Затраты на оплату труда	тыс.руб.	12,82		52305,6
5	Отчисления из ФОТ	тыс.руб.			17783,904
6	Итого по п.1-5				16 626 447 811,39
7	Основные фонды	млн.руб.		7 лет	4218,6
8	Амортизация				210,93
9	Затраты на ремонт	млн.руб.			126,558
10	Прочие расходы	млн.руб.		7 лет	37422,5284
11	Итого затрат	млн.руб.			41 978,62

 

Эффективность инвестиций.

В данном разделе проводятся анализ экономической эффективности  проекта и количественная оценка рисков. Для расчета экономической  эффективности инвестиций используется динамический метод – метод дисконтированной стоимости.

Эффективность инвестиций для 1 варианта

IC- начальные инвестиции

Cf- поток платежей через t лет

IC=

1. IC=571,44*(1,25^7)=119,839

^{NPV= -IC+∑},    Ra=25             Rb=30

^{PV1=13,58/(1+0,25^1)=  10,8                                                      PV1=13,58/(1+0,3^1)=10,44}

^{PV2=65,24/(1,25^2)= 41,75                                                        PV2=65,24/(1,3^2)=38,6}

^{PV3=163,99/(1,25^3)=83,9                                                         PV3=163,99/(1,3^3)=74,6}

^{PV4=241,86/(1,25^4)= 99,06                                                       PV4=241,86/(1,3^4)=84,8}

^{PV5=254,12/(1,25^5)= 83,27                                                     PV5=254,12/(1,3^5)=68,4}

^{PV6=139,57/(1,25^6)= 36,58                                                      PV6=139,57/(1,3^6)=28,9}

^{PV7=50,13/(1,25^7)= 10,51                                                         PV7=50,13/(1,3^7)=7,98}

NPV=246,77                                            NPV=193,8

IRR=Ra+(Rb-Ra)NVPa/(NVPa-NVPb)=24

2)DPI - дисконтированный индекс доходности

DPI=CF/IC=571,44/119,83=4,7

2. Срок окупаемости инвестиций

To=IC/Cft=119,44/366,01=0,32

3)D- дюрация

D=t*PVt/∑PVt=(1*10,8+2*41,75+3*83,9+4*99,06+5*83,27+6*36,58+7*10,51)/366,01=3,9

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналогично  рассчитываем для следующих вариантов

2 вариант

^{PV1=23,5/(1+0,25^1)=18,8                                                        PV1=23,5/(1+0,3^1)=18,07}

^{PV2=85,2/(1,25^2)=54,5                                                             PV2=85,2/(1,3^2)=50,41}

^{PV3=203,04/(1,25^3)=103,9                                                        PV3=203,04/(1,3^3)=92,41}

^{PV4=366,04/(1,25^4)=150                                                         PV4=366,04/(1,3^4)=128,28}

^{PV5=450,07/(1,25^5)=147,4                                                        PV5=450,07/(1,3^5)=121,21}

^{PV6=352,31/(1,25^6)= 92,3                                                       PV6=352,31/(1,3^6)=72,99}

^{PV7=126,1/(1,25^7)= 26,4                                                           PV7=126,1/(1,3^7)=20,11}

NPV=444,3                                            NPV=354,2

IRR=24,9

ic	149,2962509
DPI	4,768371582
To	0,251482334
D	4,239500118

 

 

 

3 вариант

^{PV1=24,62/(1+0,25^1)=19,69                                                      PV1=24,62/(1+0,3^1)=18,9}

^{PV2=85,79/(1,25^2)=54,9                                                             PV2=85,79/(1,3^2)=50,7}