Кадровые решения в процессе принятия управленческих решений

Содержание

Введение

1.Теоретико-экономические аспекты разработки кадрового  управленческого решения на предприятии.

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Основные направления деятельности для разработки кадровых решений

1.3 Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

2. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Малахит»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

2.3 Анализ фонда заработной платы и производительности труда

3. Разработка кадрового решения в ООО «Малахит»

3.1 Совершенствование системы мотивации путем применения прогрессивных форм оплаты труда

3.2 Расчет экономической эффективности после внедрения бестарифной модели оплаты труда

Заключение

Список использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений - составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для  всякого, кто хочет преуспеть  в искусстве управления. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Благодаря процессу принятия решений осуществляется координация деятельности компании – главная функция Менеджера.

Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней  и носит более формализованный  характер, чем это имеет место  быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего  оно относится к части  или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Принятие  решений является центральным элементом  управленческой деятельности, по отношению  к которому все остальные могут  рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений  мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор  лучшей из имеющихся альтернатив.

Целью написания  данной курсовой работы является разработка кадрового решения на примере ООО «Малахит».

Для реализации этой цели рассмотрим следующие задачи:

-описать  теоретические аспекты для разработки  кадрового решения;

- провести  анализ кадрового потенциала  предприятия;

- провести  разработку кадрового решения;

- по результатам  работы сделать заключение.

Объектом  исследования является ООО «Малахит». Предметом исследования является процесс разработки кадрового решения.

Курсовой  проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 

1 Теоретико-экономические аспекты разработки кадрового  управленческого решения на предприятии.

1. Понятие управленческого решения

Принятие  решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит  от уровня управления, на котором он находится. Что же такое решение? Решение – это выбор альтернативы.

Если в  жизни принятое решение отражается на том человеке который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс. Ответственность за принятие важных организационных решений велика особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не связаны с производством, а занимаются преимущественно стратегическим управлением предприятия, однако именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это плата за повышенную ответственность. Поэтому руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

Организационное решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им должностью, поэтому  наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет  на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов  или действий, подобных тем, что принимаются  при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Желательно, чтобы процедура была принята органами, исполняющими данные процедуры, была обоснована, понятна, даже, возможно, понадобится, чтобы в процессе выработки критериев данной методы принимали участие в том числе и те, кто этой методологией пользуется.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев, о которых будет сказано ниже. Он должен также стимулировать инициативность у нижестоящих менеджеров, которые будут принимать решения, входящие в их компетенцию. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

Очень часто  случается, что принятое решение  наравне с позитивным моментом имеет  и отрицательные последствия  для отдельных частей предприятия. Не просто найти решение не имеющее отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. К примеру, в целях снижения затрат и увеличения прибыли было решено заменить ручную сборку деталей автомобилей на робототехнику. В результате акционеры остались довольны увеличение дивидендов на 1 акцию, а рабочие и их семьи не довольны потерей работы. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные направления  деятельности для разработки кадровых решений

Основными направлениями деятельности при  принятии кадровых решений являются:

1.Анализ  и планирование рабочих ест.  Определение потребности в персонале  и источников ее удовлетворения.

Рабочее место  – это сфера приложения труда  и зона трудовой деятельности одного работника. Служба управления персоналом организует рабочие места и оснащает их орудиями труда и другими материально-техническими средствами. С точки зрения трудовых ресурсов определяет совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника. Планирование потребности в персонале – это определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

2.Подбор, отбор  и расстановка персонала. Это  направление деятельности включает  поиск кандидатов на должность,  изучение их профессиональных  и личностных качеств с целью  установления пригодности работников  для выполнения обязанностей  на определенном рабочем месте.  Процесс расстановки персонала  предполагает квалификационное  разделение труда (разделение  и кооперация, совмещение профессий,  расширение должностных обязанностей) и профессиональную адаптацию  сотрудников на рабочем месте. 

3.Планирование  деловой карьеры и перемещение  по службе. Профессиональное продвижение  сотрудника – это процесс его  перемещения по иерархическим  уровням управления, должностям (вертикальное  продвижение) и функциям (горизонтальное  продвижение). Оформляется в виде  карьерограммы, отображающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

4.Подготовка  персонала и повышение квалификации. Подготовка персонала – это  формирование у сотрудника знаний, умений и навыков в определенной  профессиональной области; повышение  квалификации – углубление, расширение  и дополнение приобретенной раннее  квалификации; переподготовка –  система мероприятий, обеспечивающая  лицам, высвобождаемым на предприятиях, получение новых профессий или  специальностей.

5.Оценка  работников – выявляет личный  вклад работника в общий результат  и степень влияния его на  достижение этого результата; определяет  профессионально-квалификационный  уровень сотрудника.

6.Вознаграждение  за труд (заработная плата) –  это часть дохода предприятия,  получаемая работником в соответствии  с затратами и результатами  его труда. Заработная плата  включает тарифную часть, доплаты,  компенсации, надбавки и премии.

7.Мотивация  труда – побуждение человека  к определенному виду деятельности. Служба управления персоналом  изучает мотивы деятельности  работников и разрабатывает формы  и методы их стимулирования.

8.Трудовые  отношения, развитие коллектива. 
 
 
 

3. Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

В настоящее  время сложилось устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших  условий:

- благоприятной  деловой окружающей среды;

- правильной  стратегии предприятия;

- качества  человеческих (особенно управленческих) ресурсов.

 Остальные  классические факторы производства - капитал, технологии и др.

- результат  вышеназванных условий. Первые  два условия - так же результаты  третьего (качества менеджеров и  всего человеческого потенциала  организации). Многочисленные исследования  в разных странах свидетельствуют,  что компании, эффективно управляющие  человеческими ресурсами, достигают  более высокого уровня прибыльности  и финансового роста, чем их  конкуренты.

Происходящий  сдвиг от “кадровой политики”  к управлению человеческими ресурсами  вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения  в связи с децентрализацией и  приватизационными процессами. В  процессе перехода к рыночной экономике  руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный  с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие  стратегии, но и управлять процессом  развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры  российских предприятий в состоянии  справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера  в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с  профессиональной компетенцией большое  значение приобретает методическая подготовленность, как способность  к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность  к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать  поставленных целей, способности к  адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер  должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь  объединять отдельных сотрудников  в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все  активнее приходят формы работы с  кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда  применяются различные виды бестарифных  систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы  оценки квалификации, коэффициентов  трудового участия, или трудового  вклада, “плавающих” окладов и  т.п. Однако, несмотря на разные точки  зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в  современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением  объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала  и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с  целью воссоздания нарушившегося  равновесия между количественными  и качественными характеристиками рабочих мест и количественными  и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление  ситуации, при которой расходы  на соответствующих работников непропорциональны  их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его  качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

- сокращение  происходит на тех рабочих  местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие  персонала;

- используемый  вариант сокращения должен быть  реально осуществим и выверен  с правовой точки зрения;

- необходимо  минимизировать расходы, связанные  с сокращением персонала;

- не должно  возникать последующих затрат, связанных  с ухудшением климата на предприятии,  потерей имиджа или необходимостью  производить набор новых работников  при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при  сокращении, доводы и решения  по сокращению должны быть  убедительны, а так же чтобы  в каждой конкретной ситуации  находились компромиссные решения.  В настоящее время рекомендуется  применять различные варианты  высвобождения персонала. Наиболее  широко встречаются следующие:

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, высвобождаемые в результате естественной текучести персонала новые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых  рабочих мест на новые, которые могут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение  регулярной продолжительности  рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение  сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону  заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение  укороченной рабочей  недели. Сокращение рабочего времени практически становится “мотором” рационализации и повышения производительности. В этом варианте происходит сокращение заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

В настоящее  время, особенно за рубежом, находит  все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии  предполагает, что работающий человек  мыслит самостоятельно и заинтересованно  относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный  ресурс, как ценность, стимулируют  его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных  сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые  позволили бы им полностью реализовать  и повысить имеющуюся у них  квалификацию. Функция оплаты труда  становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько  эквивалентом производительности, достигаемой  на основе высокой квалификации, сознательного  отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Появление в России в сложившейся экономической  ситуации самостоятельного вида деятельности специалистов-менеджеров по управлению персоналом означает отказ от минимальных  вложений в человеческие ресурсы, затрагивающих  лишь внешние производственно-бытовые  стороны труда. Новая концепция  исходит из экономических критериев  деятельности работников, ориентируется  на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального  раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

Подбор персонала  через обращение к сотрудникам  предприятия с просьбой порекомендовать  своих знакомых - не самый лучший способ. В нем заложена отсроченная  конфликтная ситуация, основанная на противопоставлениях и обидах. Как  показывает опыт, стандартные требования, предъявляемые руководством работникам фирмы, знакомым или родственникам, кажутся завышенными, а зарплаты заниженными. Родственники и знакомые, часто даже не отдавая себе в этом отчета, ожидают от руководства или  своих знакомых поблажек, более снисходительного и терпимого отношения как к себе, так и к своим проблемам. Если они не получают этого, то очень обижаются, а если получают – это плохо сказывается на коллективе. Ведь другие работники все видят и замечают. И им, как правило, становится обидно, что кто-то получает льготы, а они нет. Это-основа будущего конфликта, который может вспыхнуть в любое время, даже из-за «пустяка».

Но может  возникнуть и другая ситуация: знакомый (родственник) работает на общих основаниях, не получает никаких привилегий и  льгот, но снисходительного отношения  ждет рядовой работник предприятия. И ему начинает казаться, что к  своему знакомому руководитель относится  лучше, чем к нему (особенно, если он действительно хорошо работает), и платит ему больше и работает он меньше. Это - тоже будущий конфликт, основанный уже на взаимных обидах рядового работника и руководителя.

Отсюда следует  правило: чтобы избежать конфликта, лучше не принимать знакомых и  родственников на работу.

Контакт соискателя и кадровика, определяющий выбор  обеих сторон, складывается из взаимного  изучения. Для кадровика, как человека более подготовленного, этот выбор определяется анализом телефонных переговоров, резюме, анкет, собеседования и интервью.

Управление  людьми – одна из самых сложных  и одновременно существенных подсистем  каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким- либо отдельным  мероприятиям. Работа с кадрами тогда  принесет успех, когда она будет  системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить  на отдельные задачи, являющиеся составной  частью кадровой политики организации.

Максимально полное использование трудового  потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.

В практике работы зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить  опрос сотрудников об удовлетворенности  работой, служебным положением, руководством. Данные опроса группируются, анализируются  и доводятся до сведения руководителей. Руководство на основе полученной информации выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.

Для отечественных  предприятий отсутствие интереса к  методам и приемам, повышающим эффективность  управления персоналом, - обычное явление. Работника могут легко нанять и так же легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствием развитой и стабильно работающей конкурентной среды.

Управление  персоналом, как и любым сложным  процессом, невозможно без использования  необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных  и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. При этом следует учитывать, что работники являются монопольными владельцами собственных способностей к труду, сдающими их в наем на конкретных условиях. Упуская из виду этот очевидный  факт, работодатели теряют ценных специалистов.

Эффективная кадровая политика подразумевает выделение  приоритетных задач, без решения  которых ее реализация затруднена. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Малахит»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия 

Компания  «Малахит» - крупнейшая ресторанная  компания в Уральском регионе, работает в сфере отдыха и развлечений  с 1994г. Компания использует более 20 000 кв. м. площадей. Оборот Компании «Малахит» в 2006 году составил 52 млн.$. В состав Компании входят более 100 заведений

На  сегодняшний день заведения Компании «Малахит» представлены  в Екатеринбурге, Москве. 

Постоянное  совершенствование меню, непрерывный  контроль качества продукции, оригинальные интерьеры и дизайнерские решения - это неотъемлемые составляющие каждого  заведения Компании «Малахит».Девиз компании – «Жизнь вкусна в компании с нами!»