Кадровые стратегии гостиничного комплекса в работе по управлению персоналом

Введение

Каждая организация состоит  из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника-это его  профессиональные знания, умения и  навыки. Успешная работа любой организации  складывается из таких факторов, как  слаженные взаимодействия сотрудников  и начальства. При этом наибольшая часть ответственности за это лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные методы и средства, способные дать работникам организации ощущение хорошего начальника и любимой работы. Поэтому правильное управление персоналом организации - чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней. Все сказанное подтверждает актуальность исследования.

Проблема исследования: решение вопросов управления организацией и сотрудниками невозможно без разработки эффективных кадровых стратегий.

Объект исследования: система управления персоналом организации.

Предмет исследования: подходы к стратегическому управлению персоналом организации индустрии гостеприимства.

Цель исследования: выявить особенности стратегического управления персоналом гостиницы.

Задачи работы:

1.Подобрать литературу  по теме.

2.Изучить информационные  источники.

3.Обобщить изученный материал.

4.Подготовить сообщение  об исследовании.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления персоналом в гостиничном комплексе

1.1.  Понятия  и особенности стратегического  управления в кадровом менеджменте

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного  трудового потенциала  организации  с учетом происходящих и  предстоящих изменений в ее внешней  и внутренней среде,  позволяющее организации выживать, развиваться  и  достигать своих целей в  долгосрочной перспективе.

Цель стратегического  управления персоналом – обеспечить скоординированное и  адекватное состоянию внешней и внутренней среды  формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования  трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений

в коллективе, разработка кодекса  деловой этики;

• политика занятости в  организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация  персонала;

• меры по наращиванию кадрового  потенциала и лучшему

его использованию;

 • совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых  профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа

и проектирования работ, выполняемых  на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы  отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции  развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма  управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

• меры по улучшению решения  правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и  использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного  обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления )  и другое.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя  из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности , можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического  управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость  применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную,  ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует  отличать от компетенции, являющейся

характеристикой должности  и представляющей собой совокупность

полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического  управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных  и консультационных учреждений;

• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

• проблемы долгосрочного  планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки  зрения стратегического управления, причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям  внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом.

Ситуация, сложившаяся в  данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала  как ресурса характеризуется  тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»  его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала

( знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры ). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota,  Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия. Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, наметили точку отсчета качественно нового этапа его развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом» ; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности[ 2 ].

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер.

С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

1.2. Виды кадровых стратегий

Кадровая стратегия –  это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.  
Основными чертами кадровой стратегии являются:

• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

• связь со стратегией организации  в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, методов управления). 
 Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• кадровая стратегия зависит  от стратегии организации в целом; 
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии; 
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы; 
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первый тип: кадровая стратегия  зависит от стратегии организации  в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам  общей стратегии. Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу  руководства.  
 Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании. 
 Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

 • гарантия долгосрочной, занятости сотрудников; 
• строгий отбор персонала; 
• использование командного метода работы; 
• зависимость оплаты труда от его результатов; 
• развитая система тренингов; 
• незначительные статусные различия; 
• интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию. 
 Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. 
 Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, другие авторы выделяют следующие виды.

Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются устоявшимися. 
 Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Отнесение предприятия к  какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений. 
Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Глава 2. Особенности стратегического управления персоналом в гостинице

2.1. Характеристика системы управления персоналом гостиницы

Службы управления персоналом в гостинице: организация, основные функции, и направления деятельности. Под службой организации  понимается  относительная  совокупность структурных подразделений и других организационных и  организационно-экономических  образований (бюро, комплексных коллективов, бригад, цехов), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающая в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Главная задача кадровой службы - это разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и другое. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи: (прил.табл.1)

• подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций );
• обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);
• создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание, т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);
• социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);
• юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;
• контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

Основное содержание кадровой работы, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка ); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Значительная часть времени  расходуется на решение штатных  проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени  между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в (прил. табл.2). Выделяют следующие функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования,  перспективного и текущего планирования  потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического  анализа состава кадров по  профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной  системы учета кадров и их  движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры  подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение  кадровой политики при найме,  продвижении, перемещении, вознаграждении  и пр.

6. Индивидуальное изучение  работников номенклатуры того  руководителя, которому подчинен  отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры  и состояния кадров, невыходов  на работу, аварий, текучести, жалоб  и претензий.

8. Организация планомерной  оценки (аттестации и пр.) кадров  представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий  по повышению квалификации кадров  и их переподготовке. Подбор кандидатур  для направления на учебу (внутри  или вне фирмы).

10. Формирование кадрового  резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация  кадровой работы по всей организации.  Проведение консультаций по работе  с кадрами.

12. Систематический анализ  структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению  организационных структур.

13. Составление учебно-информационных  пособий по программам подготовки  специалистов, справочников для  служащих по организационно-должностным  структурам и пр.